企业内训
课程背景：
管理者是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理思维与实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。本课程帮助管理者明晰管理角色定位，掌握管理工作推动的工具与方法，带领团队不断地完成目标，创造良好绩效。
课程收益：
明晰管理角色与职责，建立管理者应有的态度意识，做好从业务到管理的角色转换；
掌握目标制定、目标分解、计划制定与执行的工具与方法，高效地推动工作的管理。
课程时间：1天
授课对象：业务部门管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理角色认知与转变 2小时
一、正确认知管理工作
1．管理工作的本质
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从业务到管理者的角色转变
解析：从业务到管理者的七大转变
3．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【落地实践研讨】：有意识的管理-四阶段法
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
第二讲：目标管理与高效执行力 4小时
一、目标的制定与分解
互动：团队与岗位目标的主要来源
互动：如何制定与分解目标
解析：如何进行目标对话与沟通
研讨：为什么你的目标分解会吵架？
二、计划的制定与执行
1．计划制定的程序与方法
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
2．如何高效执行计划
1）如何高效下达计划指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2）如何做出结果
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
3）计划的跟踪与辅导
解析：系统的跟踪检查体系
解析：以规律问责为核心的周质询会议
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
4）计划执行中的激励与反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
5）如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在成为管理者之前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。管理者要想高效地推动工作，首先应该认清管理者的岗位角色，明白管理者应该担负的责任。运用相关的管理流程与工具，不断地为团队建立目标并且有效进行目标分解，同时，要使得目标落地，必须将之转化为细致、完善的计划，并在计划执行的过程中进行密切地监控、反馈、纠偏与改进，才能保证目标最终达成。
除此之外，管理者在工作工作推动的过程中，还要做好人的工作，这包括通过有效的对上沟通、对下沟通、横向跨部门沟通以及对外沟通，保持顺畅的职场与人际关系，从而确保工作的有效推动；最后，管理者要想创造出出色的团队绩效，还要充分发挥领导力，因人而异调整领导风格，带领团队不断完成挑战性的目标。
课程收益：
明晰管理角色定位。明晰管理者角色与职责，建立管理者应有态度意识；
做好目标执行管控。掌握目标执行跟踪管控，高效地推动落实各项工作；
掌握高效沟通技巧。掌握职场内外沟通方法，建立高效职场及人际关系；
发挥出高效领导力。因势利导运用领导风格，帮助发挥出高效的领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《团队（岗位）目标制定表》
产出3：《目标落地行动策略与步骤》
产出4：《情感账户实践改进行为标准》
产出5：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理者角色认知与转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从业务到管理者的角色转变
解析：从业务到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：工作推动-目标管理与执行力提升
一、目标的制定与分解
解析：目标管理的程序
1．如何制定共识的团队目标
解析：团队目标制定的基本步骤
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
2．如何制定各岗位目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
3．如何进行目标对话与沟通
解析研讨：为什么你的目标分解会吵架？
二、计划制定的程序与方法
1．计划制定的程序与方法
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
2．如何通过团队共创计划
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
三、如何高效执行计划
1．计划的检查与追踪
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
2．计划实施中的工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3．计划执行中的激励与反馈
4．如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
【成果产出2】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
【成果产出3】：团队共创完成《目标落地行动策略与步骤》
第三讲：人际互动-高情商职场沟通技巧
一、高品质沟通的基本能力
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
模拟展示：如何建立信任的职场关系
二、如何高效对上沟通
1．与上司相处及沟通的技巧
1）做一个能够帮助上司解决问题的人
2）让汇报沟通成为日常工作的一部分
3）维护上司的尊严与面子
4）要懂得何时适当有一些矫情
5）请示建言用请教或引申方式
6）接受任务要坚决，毫无怨言
7）站在上司的角度思考问题
8）以适应上司风格的方式进行沟通
2．向上沟通的经典场景解析
经典场景1：如何接受工作任务
经典场景2：如何汇报工作进展
经典场景3：如何展现工作成果
三、如何有效向下沟通
1．创造良好的沟通情境
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
2．向下沟通经典场景-下达指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
3．向下沟通经典场景-工作辅导
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
4．向下沟通经典场景-表扬与反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
四、高效横向与跨部门沟通
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
4．跨部门沟通的经典场景-竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
五、如何高效对外沟通
1．高效对外沟通五步骤
【步骤1】：事前准备
【步骤2】：了解需求
【步骤3】：表达观点
【步骤4】：处理异议
【步骤5】：达成共识
2．有效处理客户的抱怨与投诉
解析：处理客户投诉的原则与步骤
3．遵循“电梯原则”
解析：何为电梯原则
【成果产出4】：完成《情感账户实践改进行为标准》
第四讲：迈向卓越-如何从管理走向领导
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚了解管理者的工作内涵，认清管理者的角色定位，调整管理者的行为方式，培养管理者职业化素养，从而有效地进行角色转变和自我提升。
管理者绩效的创造需要通过团队来完成，打造出一支高绩效团队是每位管理者面临的重要课题。本课程旨在帮助管理者认清管理者岗位角色，掌握团队建设与管理的核心技能与技巧，通过建立共享目标，营造互信氛围，有效激励员工，培养团队成员技能，提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
明晰管理者角色定位与职责，建立管理者应有态度意识；
树立有意识管理思维，在合理定位基础上高效实施管理工作；
掌握团队建设与管理的五大技能方法，打造一支高绩效团队。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地具体行动计划》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业中层管理者
授课方式：讲解30%+互动10%+案例20%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：管理的角色与意识转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
【角色与职责】：面对上级的管理者
【角色与职责】：面对下级的管理者
【角色与职责】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
3．角色误区与错位
互动：管理者常见的角色错位表现
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
四、有意识的管理-人有关问题的解决
1．人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：高绩效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
参考工具：目标分解矩阵
参考工具：贡献路径法
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
互动：如何与不同个性人员沟通
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
2．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
3．如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
四、提升团队成员技能
1．工作辅导四阶段
模拟演示：工作辅导四阶段要点解析
工具表单：工作分解表
工具表单：训练预定计划表
课堂演练：工作辅导四阶段
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
五、如何激发成员的动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
六、如何提升团队领导力
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
2．员工准备度的四个阶段
3．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出3】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出5】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地行动计划》
产出4：《人员培育辅导计划表》
产出5：《员工工作状态问题解决表》
产出6：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：如何合理选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：如何制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：如何营造互信团队氛围
互动：良好团队氛围的典型特征
一、良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、如何营造良好的团队氛围
解析：如何营造能沟通的团队氛围
解析：如何营造愿参与的团队氛围
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：如何提升团队成员技能
一、人员培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
二、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出4】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第五讲：如何激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出5】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第六讲：智慧带人提升团队领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出6】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？如何才能带领团队创造出佳绩？如何才能通过良好的与他人互动从而高效地推动工作？如何解决跨部门协调中的各种问题，如何不断地发现问题、分析问题、解决问题？如何持续不断地进行工作改善？本课程将为您答疑解惑。
课程收益：
掌握团队建设与管理的技能、方法与技巧，打造一支高绩效团队；
掌握如何高效沟通与跨部门协作的技巧与方法，通过高效沟通与协作助力工作高效推动；
掌握问题分析解决与工作改善的技巧与方法，不断进行问题解决及工作改善。
课程时间：1.5天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高绩效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、营造互信团队氛围
1．上下互信-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
2．解决与人有关问题-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂演练：资深员工的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
3．团队互信-营造愿参与团队氛围
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
三、提升团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发成员的动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
第二讲：高效沟通与跨部门协调
一、高品质沟通的基本能力
1．高品质沟通的核心
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
模拟展示：如何建立信任的职场关系
2．高品质沟通表达技巧
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
解析：构建高品质沟通的三大逻辑：条理清楚+维度全面+节奏感好
【探讨1】：如何做到条理清楚？
参考工具：2W1H
【探讨2】：如何做到维度全面？
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【探讨3】：如何做到节奏感好？
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
二、高效跨部门沟通与协作
1．原则：讲情别讲理
2．跨部门协作四大策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
4）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．跨部门协作经典场景解析
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
三、跨部门沟通管理机制
研讨：跨部门会议怎么开
研讨：如何处理跨部门灰色地带
解析：跨部门接口流程标准化
研讨：跨部门工作跟踪与监督
解析：跨部门工作协同评测
第三讲：问题分析解决与工作改善
一、何谓问题
互动1：日常工作中，问题都包括那些方面？
1．理想状态与现状的差距
2．不是所期待的状态
3．需要解决的状态或事项
二、问题的种类
1．救火类问题（看得见的问题）
2．发现类问题（需寻找的问题）
3．预测类问题（挖掘出来问题）
三、问题解决的程序
1．明确问题
2．收集数据和信息的活用
3．解决对策的立案。
解析：多层识别可能原因
解析：找出根源-确认针对真正原因
探讨：创造性思维工具演练
4．解决对策执行的问题。(5w2h)
5．实施后的确认、评价。
四、工作改善的四步法
1. 分解作业
解析：工作分解需要注意的事项
2. 自问细节
3. 构思新方法
解析：ECRS改善法则
解析：通过ECRS再造工作流程
4. 实施新方法
课程总结与答疑解惑
课程背景：
基层管理者是企业发展的中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，大多数基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为基层的管理者。但是走上基层管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
本课程专门针对基层管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个基层管理者管理工作的全景图，帮助基层管理者系统提升自己的管理技能，将之打造成合格的基层管理者，为企业培养出综合素质能力强的基层管理团队。
课程特色：
1. 针对性强：本课程所采用案例均系企业经营管理中常见的情景，以解决管理者日常工作中实际问题为着眼点，具有很强的针对性。
2. 实用性强：本课程特别强调落地性与实用性，不仅注重内在机理分析，更加注重内容的场景化、工具化、方法化、案例化，强调方法与工具的使用和学习者实际运用能力的提升。
3. 互动性强：课堂讲授、案例研讨、小组分享、互动游戏、手动练习、团队交流、行动学习等多元化、体验式的学习方式，课堂氛围热烈，学员在轻松活跃的参与中得到提升。
课程收益：
10大成果产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《情感账户实践改进表》
产出4：《OGSM-T工作计划表》
产出5：《工作改善分解表》
产出6：《工作关系问题分析解决表》
产出8：《情感账户实践改进表》
产出9：《人员培育辅导计划表》
产出10：《关键岗位人才画像》
课程内容设计：
包含自我管理、工作管理、人的管理3大维度，每个维度包含3-4个课题，一共包含10个课题。具体课程主题设计如下：
维度
期次
课程主题
时间
课程成果输出
自我管理
第1次
管理角色认知与转变
0.5天
《管理者角色定位转换行为标准》
第2次
时间管理与效率提升
0.5天
《管理者每日工作安排表》
第3次
高品质职场沟通技巧
0.5天
《情感账户实践改进表》
工作管理
第4次
高效管理工作的流程
0.5天
《OGSM-T工作计划表》
第5次
问题意识与工作改善
0.5天
《工作改善分解表》
第6次
高效执行力提升
0.5天
《工作关系问题分析解决表》
人的管理
第7次
高效团队建设与管理
0.5天
《团队目标落地具体行动计划》
第8次
部属培育与工作辅导
0.5天
《人员培育辅导计划表》
第9次
高驱动授权与激励技巧
0.5天
《员工工作状态问题分析解决表》
第10次
非人力资源的人力资源管理
0.5天
《关键岗位人才画像》
课程时间：0.5天/次，共10次。
授课对象：企业基层管理者、储备干部、管培生
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一单元 自我管理（3次课程）
第一讲 管理角色认知与转变
一、正确认知管理工作
解析：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从员工到管理者的角色转变
解析：从员工到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
解析：管理者的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者的角色转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲 时间管理与效率提升
【案例导入】：时间银行如何有效管理
一、认知时间与时间管理
互动：时间有哪些特性？
解析：时间管理的本质
二、时间管理的三大元素
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
互动：时间管理的正确认知
助攻测试：你的时间管理高效吗？
三、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
互动：四象限管理策略：4D法则
四、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
课堂演练：如何制定周计划与日清单
案例研讨：小叶的时间管理及改善之道
【成果产出2】：完成《管理者每日工作安排表》
第三讲：高品质职场沟通技巧
一、如何与上司高效沟通
1．做一个能够为上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．请示建言用请教或引申方式
5．接受任务要坚决，毫无怨言
6．站在上司的角度思考问题
解析：向上沟通的经典场景解析
基本原则：请示工作讲方案、汇报工作讲结果
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
二、向下沟通-与下属建立信任关系
1．建立信任关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对下属有变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
2．与人有关问题的解决方法-四阶段法
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、横向与跨部门沟通技巧
1．换位思考
课堂体验：如何换位思考
2．尊重个性差异
互动：不同性格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
4．横向沟通的经典场景-竞争与合作
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【成果产出3】：团队合创完成《情感账户实践改进表》
第二单元 工作管理（3次课程）
第四讲：高效管理工作的流程
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
案例解析：如何制定OGSM-T计划
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
1）强制式协调
2）妥协式协调
3）整合式协调
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
【成果产出4】：团队合创完成《OGSM-T工作计划表》
第五讲：问题意识与工作改善
一、何谓问题
1. 问题与问题意识
2．问题的四种类型
3. 为什么要工作改善
4. 什么样的工作可以改善
二、工作改善四阶段法
1. 第一阶段：工作改善分解
1）工作分解需要注意的事项
课堂演练：改善分解表的设计
2. 第二阶段：改善自问检讨
1）有效运用5W1H进行自问检讨
2）分别对4M1E进行自问检讨
3. 第三阶段：展开新方法
1）ECRS改善法则
2）通过ECRS再造工作流程
课堂演练：检验作业流程的改善
4. 第四阶段：实施新方法
1）将新方法形成作业标准
2）运用OJT将新标准教导给部属
5. 工作改善分解表的有效应用
【成果产出5】：团队合创完成《工作改善分解表》
第六讲 高效执行力提升
一、只有做出结果才叫做有执行
1．执行与结果的关系
【要点1】：执行的根本目的在于把目标转化成结果
【要点2】：员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
【要点3】：任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做结果的两大原则
研讨：做出结果的三大步骤
【思考1】：如何定义结果？
【思考2】：如何构思计划？
【思考3】：如何高效执行？
二、高效执行必须要锁定责任
案例：为何不愿承担责任
研讨：上下级通常对责任有哪些不同理解？
1．如何锁定责任，高效执行？
解析：锁定责任的三个步骤
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
2．两种对待责任的态度
研讨：什么是100%责任意识（责任心）？
研讨：如何运用100%责任意识解决问题？
三、100%到位才是真正执行
1．流程标准必须到位
解析：流程到位的三大要求
【要求1】：简单化-步骤必须简单、易懂、好操作
【要求2】：专业化-执行力度要求高，做出高度与深度
【要求3】：标准化-将能人的方法转化成大众的流程
2．跟踪检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
解析：检查到位-以规律问责为特征的质询会议
3．工作辅导必须到位
反思深化：好的辅导是问出来的而不是讲出来的
4．工作反馈必须到位
总结：执行到位的闭环原则
【成果产出】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案表》
第三单元 人的管理（4次课程）
第七讲 高效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
参考工具：目标分解矩阵
参考工具：贡献路径法
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
解析：团队氛围建设八大策略
解析：如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
【成果产出7】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第八讲 部属培育与工作辅导
一、管理者为何应该培育部属
互动：管理者进行部属培育之后，会有哪些效果？
互动：管理者在部属培育过程中，会有哪些效果？
互动：为何有些管理者不愿意培育部属？
二、部属培育辅导计划制定
1．识别部属培育需求
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
三、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四阶段
互动：工作辅导四节点要点解析
参考工具：工作分解表-自问法
2．工作辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出8】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第九讲 高驱动授权与激励技巧
一、高驱动的授权技巧
1．分析授权任务
标准：高效授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
互动研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．确定被授权者
互动研讨：授权分配应遵循哪些原则？
参考工具：《授权分配分析表》
3．任务委派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘的四各步骤
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估结果
【步骤3】：分析原因
【步骤4】：总结经验
课堂演练：如何进行工作复盘
二、如何激发成员的动力
1．有效激励从认知需求开始
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．如何主动激发员工动力
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、新生代员工激励与管理
1．新生代员工的典型特征
解析：不同世代员工的典型需求特征
2．新生代员工的职场行为
3．新生代员工沟通激励要点
互动：新生代员工讨厌的行为
解析：新生代员工激励要点
4．如何带教新生代员工
解析：新生代员工发展四阶段
解析：新生代员工各阶段带教要点
【成果产出8】：团队合创完成《员工工作状态问题分析解决表》
第十讲 非人力资源的人力资源管理
一、选才-精准选拔匹配人才
1．如何确定招聘岗位用人标准
解析：人才画像—关键岗位智慧画像
2．如何精准进行人才面试
工具：行为面试标准话术-六步法
二、用才-高效任用团队人才
工具：人才盘点九宫格
解析：人才使用与发展策略
三、育才-科学培育优质人才
工具解析：智慧生涯地图
四、留才-巧妙留住关键人才
解析：留人以境/留人以情/留人以梦
工具解析：《员工职业生涯规划“四叶草”》
解析：职场人必经四阶段需求
【成果产出10】：团队合创完成《关键岗位人才画像》
课程背景：
管理者不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”，如果工作做得好，不但能促进组织的高效运营和持续发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重。反之，管理者工作如果做不好，就会给组织的发展带来障碍，自己也会变成“三明治”。因此，管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚了解管理者的工作内涵，认清管理者的角色定位，调整管理者的行为方式，培养管理者职业化素养，从而有效地进行角色转变和自我提升。
本课程旨在帮助管理者认清管理者的岗位角色，明白管理者应该担负的责任，帮助管理者有效地实施管理，合理地安排工作，带领员工实现组织目标的同时，自身不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。
课程收益：
明晰管理者角色定位与职责，建立基层管理者应有的态度和意识；
树立有意识管理的思维，在合理角色定位的基础上高效实施管理工作。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《人的问题分析解决方案》
课程时间：1天（6小时）
授课对象：企业基层管理者
授课方式：讲解30%+互动10%+案例20%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：管理的角色与意识转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
【角色与职责】：面对上级的管理者
【角色与职责】：面对下级的管理者
【角色与职责】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
3．角色误区与错位
互动：管理者常见的角色错位表现
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：管理思维-有意识的管理
一、向上管理-八大原则
1．做一个能够帮助上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．要懂得何时适当有一些矫情
5．请示建言用请教或引申方式
6．接受任务要坚决，毫无怨言
7．站在上司的角度思考问题
8．以适应上司的风格方式相处
二、向下管理-信赖关系形成
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具输出：《人的问题分析解决方案表》
三、管理的动作与经典场景
1．如何指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
2．因人而异的工作安排
解析：不同的指令风格与弹性应用
3．管理过程的控制
互动：何为主动控制与被动控制？
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
4．管理过程的协调
互动：协调的方式有哪些？
互动：如何做到整合式协调？
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案》
课程背景：
大多数班组长等基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为基层的管理者。但是走上基层管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
本课程给出一个基层管理者管理工作的全景图，从基层管理角色认知开始，建立起与下属的信赖关系、不断进行工作改善，以及持续对下属进行工作指导，解决下属团队不愿做、不会做以及工作质量不高的问题，通过互动式案例研讨的方式，全面提升基层管理者的管理技能，为企业培养综合素质能力强的基层管理团队。
课程收益：
认识基层主管的角色与职责；
掌握高效沟通与建立良好关系的方法与技巧；
掌握不断进行工作改善及指导下属的方法和技能。
课程产出：
产出1：《作业分解表》
产出2：《训练预定计划表》
产出3：《工作改善分解表》
产出4：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：班组长等基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层主管人员的角色职责
互动：何谓基层管理者？
一、基层管理者必备的五个条件
1. 工作的知识
2. 职责的知识
3. 指导的技能
4. 改善的技能
5. 待人的技能
二、基层管理者工作本质
1．基层主管通过部属完成工作
2．好的基层主管的条件
好的基层主管，就是能够让部属：
在你希望的时间
用你希望的方法
心甘情愿的完成工作
第一讲：基层主管工作关系与沟通技巧
一、人的管理-信赖关系的形成
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
2．解决与人有关问题的方法-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
二、人际互动-职场高效沟通技巧
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
解析：3R倾听技巧
互动：倾听的四大障碍
互动：倾听的结构与解读
课堂模拟：建立人际关系的互动技巧
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
互动：与他人日常沟通表达技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：善用道具高效沟通
三、团队意识-高效进行团队协作
1．总体原则：讲情别讲理
2．高效团队协作四大策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
4）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：基层主管工作改善的技巧
一、工作改善的准备
1. JM-工作改善的定义
2. 为什么要改善
3. 什么样的工作可以改善
4. JM-实施的准备要点
二、工作改善四阶段法
1. 第一阶段：工作改善分解
1）工作分解需要注意的事项
课堂演练：改善分解表的设计
2. 第二阶段：改善自问检讨
1）有效运用5W1H进行自问检讨
2）分别对4M1E进行自问检讨
3. 第三阶段：展开新方法
1）ECRS改善法则
2）通过ECRS再造工作流程
课堂演练：检验作业流程的改善
4. 第四阶段：实施新方法
1）将新方法形成作业标准
2）运用OJT将新标准教导给部属
5. 工作改善分解表的有效应用
【成果产出2】：团队合创完成《工作改善分解表》
第三讲：基层主管如何进行工作指导
导入：何谓有效的指导方法
现场模拟：有效及不完善工作指导的方法
一、工作指导四阶段法
【阶段1】：学习准备
解析：准备阶段的五大要点
【阶段2】：传授工作
解析：传授工作有哪些要点
【阶段3】：尝试练习
解析：练习阶段有哪些要点
【阶段4】：检验成效
解析：检验阶段有哪些要点
课程演练：工作指导四阶段
二、如何制作作业分解表
解析：作业分解表的结构
工具表单：《工作分解表》
案例解析：制作《工作分解表》
研讨：自问法-如何确定主要步骤
研讨：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作工作分解表
三、训练预定表的制定与方法
1．员工技能的管理
2．制作训练预定计划表
解析：训练预定计划表的结构
工具表单：《训练预定计划表》
课堂演练：制作训练预定计划表
四、启发式工作辅导的方法
解析：启发式工作辅导三步骤
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出3】：团队合创完成《作业分解表》
【成果产出4】：团队合创完成《训练预定计划表》
课程背景：
大多数基层管理者，在管理工作上基本都是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为基层的管理者。但是走上管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
主管通过部属取得成果。作为一名基层的管理者，管理好他人至关重要。在这个过程中，如何建立与下级员工之间的信赖关系？如何才能营造出互信的、良好的团队氛围？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何不断提升下属人员技能？如何提升团队的高效执行力？本课程深帮助基层主管带好一支优秀的基层团队，管理好他人，从而支持基层主管持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套信赖关系要诀，建立与下属信赖关系；
收益2：掌握1套人才培养方法，为团队培育优秀人才；
收益3：运用1套人才激励手法，激励员工更积极工作；
收益4：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力。
课程产出：
产出1：《工作关系问题分析解决方案》
产出2：《员工工作状态问题解决表》
产出3：《基层领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层主管人员的角色职责
1．基层主管通过部属完成工作
2．好的基层主管的条件
好的基层主管，就是能够让部属：
在你希望的时间
用你希望的方法
心甘情愿的完成工作
第一讲：人的管理-信赖关系的形成
一、建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
二、解决与人有关问题的方法-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、营造一个良好团队氛围
解析：同理心-角色心理
互动：如何与不同个性人员沟通
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
【成果产出1】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案》
第二讲：人员指导与良好态度启发
一、提升部属成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
二、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第三讲：如何走上良好的管理
互动：领导者每天都在做些什么？
一、领导行为与领导风格
解析：基层管理者四种不同带人特征
二、区别员工调整带人风格
解析：员工四种不同成熟度
解析：领导风格与员工成熟度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
【成果产出3】：团队合创完成《基层领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
基层管理者必须通过部属做出结果，基层管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过班组团队成员所创造的团队绩效。因此，基层员工者能否将部属带好、培养好，将决定其能否取得出色的工作成果，培育部属是每名班组长重要的职责之一。员工在完成工作任务的同时，如果不能得到持续的进步与成长，这个团队就无法保持持久的竞争力。基层管理者必须在正确认知管理角色定位的基础上，进一步掌握员工培育辅导的技能。
课程收益：
收益1：掌握完整技能辅导的步骤方法；
收益2：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益3：掌握员工状态不佳处理的方法；
收益4：掌握启发辅导工具方法与技巧。
课程产出：
产出1：《作业分解表》
产出2：《训练预定计划表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
课程时间：1天
授课对象：班组长等基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层班组长必备的五个条件
【条件1】：工作的知识
【条件2】：职责的知识
【条件3】：改善的技能
【条件4】：待人的技能
【条件5】：辅导的技能
第一讲：完整工作技能辅导的方法
一、为何要对员工培育与辅导
互动：部属培育辅导之后，会有哪些效果？
互动：部属培育辅导过程中，会有哪些效果？
二、员工辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
三、四阶段法-完整技能辅导的方法
互动：不完善辅导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
现场模拟：正确的员工辅导方法
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
课堂演练：工作辅导四阶段
2．如何制作作业分解表
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作作业分解表
3．如何制定训练预定计划表
工具表单：《 训练预定计划表》
案例演示：如何制作《训练预定计划表》
课堂演练：制作训练预定计划表
【成果产出1】：团队合创完成 《作业分解表》
【成果产出2】：团队合创完成 《训练预定计划表》
第二讲：启发式辅导的技巧与方法
一、启发式辅导程序与方法
互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
互动研讨：员工辅导的时机选择
1．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．启发式辅导的工具与方法
解析：问题设计的方法与流程
案例解析：如何进行问题设计
工具：辅导流程-GROW模型
3．员工辅导中的实战技巧
解析：如何运用经典案例强化辅导
二、如何启发员工良好的态度
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
案例研讨：王小英与魏科长
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
【成果产出3】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
哈佛大学的詹姆士教授研究发现，一般情况下，员工在工作中仅仅发挥出20％-30%的个人能力，但如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥到80-90%，甚至更高，这其中50-60%的差距系激励工作所致。激励是管理者带领团队、推动工作的有效利器，对一名管理者而言，只用通过有效地激励手段将下属的潜力激发出来，才能保证持续的创造高绩效。
课程收益：
理解激励的含义与激励过程，建立对经典激励理论的正确认知，提升管理者素养与能力。
学习工作中各种实战激励方法，通过在工作推动中的具体应用，激发下属潜力，调动其积极性，保证持续提升团队业绩，打造一支高绩效团队。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：对激励的正确认知
一、激励的过程与含义
看词解意：何为激励
解析：激励的过程模型
二、有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
【研讨】：如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
三、需求层次与有效激励手段
解析：马斯洛五层次需求理论
课堂演练：各层次需求的激励措施设计
互动：何为保健措施与激励措施
【成果产出1】：团队合创完成《员工工作状态问题分析解决表》
第二讲：员工激励的经典手法
一、目标激励-有目标才会有激情
解析：目标设置的激励理论
研讨：如何制定激励性团队目标
参考工具：SMART原则
解析：高效团队目标制定六步骤
工具表单：《团队（岗位）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何制定共识的团队目标
二、信任激励-信任是对员工最好的奖赏
解析：Y理论与自我实现的预言效应
研讨：如何有效实施信任激励
三、尊重激励-发自内心地尊重员工
研讨：如何进行尊重激励
解析：有效倾听与同理心
解析：如何尊重个性的差异
助攻测试：你的个性风格
互动：如何与不同个性人员互动
四、表扬激励-及时肯定正向行为
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
研讨：如何提升表扬意识与习惯
五、兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：如何将工作与兴趣有效结合
思考：工作背后的价值与意义
思维：游戏化思维-让工作嗨起来
六、参与激励-提升员工的参与感
研讨：提升员工参与感的有效措施
解析：团队解决问题的六大步骤
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
分享：参与激励的最佳实践
七、感情激励-建立情感连接
研讨：建立情感连接的有效措施
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例分享：创造感动时刻
八、榜样激励-榜样的力量是无穷的
研讨：如何发挥领导者的榜样作用
研讨：如何做好榜样激励
九、荣誉激励法-满足员工的荣誉感
解析：如何做好荣誉激励
分享：如何做出差异化的荣誉激励
案例分享：某公司的荣誉激励
十、晋升激励法-让升职的渠道畅通无阻
示例：双通道的职业发展路径解析：人才晋升支持体系三要素
解析：职业生涯规划“四叶草“
工具表格：《员工智慧生涯地图》
总结：职业发展与员工关怀
解析：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出2】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
绩效管理非常重要，企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手。
绩效管理是一个过程，绩效管理不等于绩效考核，而是基于价值目标的全流程管理。绩效管理是一个平台，使员工个人能力提升和职业发展目标与企业的目标有机的结合。
课程收益：
正确理解绩效管理，把握实施绩效管理成功的关键；
掌握如何进行制定KPI，及如何将目标分解各部门及各个岗位；
掌握绩效辅导方法与技巧，在绩效管理实施过程中高效进行绩效辅导；
掌握绩效面谈技巧，如何通过沟通、辅导与改进推进绩效管理；
将绩效结果合理运用，为成功有效推动绩效管理体系提供保证。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：对绩效管理的正确认知
一、企业绩效管理常见的问题
互动：公司目前绩效考核中的问题与困惑
二、绩效管理与绩效考核
1．绩效的含义及场景应用
2．对全面绩效的正确认知
1）全面绩效的三大元素
2）衡量全面绩效的三大类指标
3）不同层级、职能的绩效指标设计
3．绩效管理与绩效考核
1）何为绩效管理与绩效考核
2）不同管理阶段绩效沟通要点解析
3）绩效管理与考核的实施周期
三、绩效管理成功的关键
案例分析：该公司绩效管理哪里出了问题
第二讲：如何制定绩效目标
一、公司级目标的确定
1．如何利用鱼骨图提取KPI指标
1）鱼骨图法确定KPI的基本步骤
2）企业七大关键领域目标
工具：七大业务重点领域
案例：利用鱼骨图提取KPI过程
2．如何利用平衡记分卡KPI指标
1）平衡记分卡的逻辑框架
2）平衡记分卡与KPI指标设计
案例解析：平衡计分卡建立过程
小组讨论：建立公司级KPI指标
二、如何有效进行目标分解
1．部门与岗位目标四大来源
1）上级目标分解
2）部门或岗位关键职责
3）重点业务计划
4）内外部客户的需求
2．目标分解的工具与方法
1）目标分解矩阵
工具：目标分解矩阵
2）目标分解-关键路径法
工具：贡献路径法目标分解表
工具：目标量化的4321法则
课堂演练：如何进行目标量化与分解
3）目标分解-价值树分解法
工具：价值树分解法
解析：价值树分解-按流程展开
解析：价值树分解-按原因展开
解析：价值树分解-按公式展开
3．部门职责提取KPI指标四大步骤
解析：根据职责提取KPI指标
演练：如何根据关键职责确定绩效指标
4．CRT-绩效指标设计技术
1）确定部门KPI指标库
形成C表：价值树分解关键要素
形成R表：职能分解确定关键职责
形成T表：经营目标与关键计划
合并CRT：提取指标，形成指标库
2）精选当期业绩指标
工具：KPI指标七大维度评价表
5．KPI指标细化界定八步曲
1）确定指标名称
2）明确指标内涵
3）设计计算公式
4）目标值确定
5）制定评价标准
6）设定指标权重
7）明确数据来源
8）区分考核周期
工具：KPI指标界定细化工作表
演练：KPI指标细化界定八步骤
6．如何进行目标对话与沟通
工具：绩效合同模板
第三讲：绩效实施与绩效辅导
一、绩效管理中的两类循环
工具：群策群力六步法-从目标到计划
二、绩效辅导的步骤与方法
1．绩效辅导六步骤
2．绩效辅导的时机
3．绩效辅导的不同方式
三、绩效辅导中的实战技巧
1．教导示范式的绩效辅导
2．启发引导式的绩效辅导
分享：部属辅导中的猴子管理原则
工具：教练式辅导流程-GROW模型
四、绩效辅导中的激励与反馈
工具：正向反馈-BIA
工具：修正反馈-BEST法则与BID
工具：绩效辅导沟通记录表
第四讲：绩效考核与绩效面谈
一、绩效考核体系说明
1．绩效考核周期
2．绩效考核的类别
1）日常例行考核
2）年度综合考核
3）年度绩效考核的启动
3．绩效考核的方法
1）绝对分数制
2）相对等级制
二、绩效考核指标数据的收集
1．定量化指标数据的收集
示例：数据收集八明确
工具：量化数据可获得性检查确认表
2．定性考核信息的收集要点
工具：关键事件记录STAR法
三、绩效考核评价的流程
四、如何进行绩效面谈
1．绩效面谈的目的
2．绩效面谈的准备
2．绩效面谈的总原则
4．绩效面谈的步骤与流程
5．绩效面谈的实战要点
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
案例分享：某公司绩效考核过程分析
第五讲：绩效激励与结果应用
一、绩效结果的应用
1．绩效与薪酬调整
2．绩效与奖金分配
3．绩效与人员配置
4．绩效与培训开发
5．绩效与职业发展
6．绩效与改进计划
案例分享：某公司对绩效结果的应用分析
二、绩效考核与管理组织
1．绩效考核管理机构
2．绩效考核保证机制的建立
课程总结及答疑解惑
课程背景：
为什么企业既定的目标不能如愿变成现实？为什么客户的要求总是问题多多？为什么公司的决策总是得不到贯彻？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？其根源就在于缺乏客户导向的意识与做结果的思维。目标不能停留在口号上，做出结果既是一种思维的转变，更是一个完整的系统，包含一系列工具、流程与方法。
课程收益：
建立客户导向的管理意识，树立起做结果的思维意识与思维习惯；
掌握管理者做结果的思路与方法，通过发挥部属的力量不断做出结果，达成目标。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：目标达成与结果思维
一、员工与企业是什么关系
【结论1】：企业生存的基础在于不断为客户提供结果
【结论2】：员工与企业是商业交换的关系，必须拿结果与企业交换
【结论3】：执行的逻辑在于把目标转化成结果
【结论4】：做出结果必须将任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
二、如何才能做出结果
1．做结果的两大原则
【原则1】：认真第一，聪明第二
【原则2】：锁定目标，专注重复
思考：如何锁定目标？
2．如何做出结果-效率法则
研讨：我们应该将主要精力专注在哪些事项？
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．提升行动力的两大技巧
技巧1：最小动作原理
技巧2：最终幻想原则
4．做出结果的三大步骤
解析：如何定义结果？
解析：如何构思计划？
解析：如何高效执行？
三、做出结果必须锁定责任
1．对责任的正确解读
案例：为何人越多责任越少？
互动：人们为何对责任敬而远之？
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．如何锁定责任，确保结果
解析：锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
思考：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
3．如何避免责任跳动问题
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
第二讲：管理者如何做出结果
解析：管理者通过部属做出结果
一、建立上下级的信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对下属有影响的变动事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
2．如何解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂演练：资深员工的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
二、高效下达工作指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令弹性-因人而异的指令下达技巧
3．指令下达-命令系统的统一
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
三、如何进行工作检查
解析：计划检查的五大内容
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
四、持续辅导员工技能
1．工作辅导四阶段法
【阶段1】：学习准备
【阶段2】：传授工作
【阶段3】：尝试练习
【阶段4】：检验成效
2．如何进行工作分解
工具表单：《工作分解表》
案例解析：制作《工作分解表》
研讨：自问法-如何确定主要步骤
研讨：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作工作分解表
3. 员工技能管理
解析：如何制定训练预定计划表
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
五、持续进行工作改善
1. 分解作业
解析：工作分解需要注意的事项
课堂演练：改善分解表的设计
2. 自问细节
3. 构思新方法
解析：ECRS改善法则
解析：通过ECRS再造工作流程
4. 实施新方法
课堂演练：检验作业流程的改善
六、工作执行中的激励与反馈
1．计划执行中的即时激励与反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
3．如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《团队目标落地行动计划》
产出5：《作业分解表》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
产出7：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：团队与领导力
【研讨】：团队有哪些主要的特点？领导力如何发挥团队的建设作用？
第一讲：选拨流程：合理选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：目标流程：制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：人员流程：营造互信团队氛围
一、上下互信-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
案例导入：李明的问题
二、四阶段法-人的问题解决流程
【案例】：张强的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
【工具表单】：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、群策群力-团队共创问题解决流程
解析：如何营造能沟通的团队氛围
解析：如何营造愿参与的团队氛围
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队共创完成《人的问题分析解决方案表》
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：培育流程：提升团队成员技能
一、基于流程化工作指导
工具：工作指导四阶段法
【阶段1】：学习准备
【阶段2】：传授工作
【阶段3】：尝试练习
【阶段4】：检验成效
课堂模拟：工作指导四阶段
流程解读：四阶段流程要点
工具表单：《作业分解表》
心法：自问法-制作作业分解表
工具表单：《训练预定计划表》
课堂演练：作业分解表制定
二、启发式的工作辅导
1．启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．教练技术与工具
解析：提问的流程与技巧
解析：常用的教练的工具
解析：教练流程-GROW模型
【成果产出5】：团队合创完成 《作业分解表》
第五讲：激励流程：激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出6】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第六讲：智慧带人提升团队领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出7】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
本课程旨在提升管理者领导力与人才管理的能力。管理者工作的本质在于通过他人创造结果，所以，一名优秀的管理者，不经要自己做得卓越，更加激发他人表现卓越。这就需要管理者能够对团队人才进行盘点，根据人员现实情况采用不同的用人策略，并通过不断地激励、授权等手段，激发下属潜力，同时，通过辅导促进团队持续进步与成长。
本课程收益：
掌握人才盘点的工具与方法，对团队人才盘点的基础上制定人才发展策略；
掌握领导力提升的方法，因人而异调整领导风格，发挥高效领导力；
掌握部属辅导、激励、授权的方法技巧，带出一支高效团队。
课程时间：0.5天
授课对象：企业各层级管理者
授课方式：讲解50%+案例20%+互动研讨20%+工具10%
课程大纲
第一讲：因势利导的情境领导力
一、领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
二、员工准备度与智慧带人模型
解析：领导风格与员工准备度匹配
工具：《智慧带人模型》
第二讲：人才盘点与高效用人
一、人才盘点与人才使用
工具：人才盘点九宫格
解析：人才使用与发展策略
二、人才培育与工作辅导
1．工作辅导四步骤
解析：工作辅导核心要点
2．如何进行启发式工作辅导
分享：辅导过程中的猴子管理原则
三、高驱动授权与激励技巧
1．高效授权五步骤
2．激发员工动力技巧
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”，如果工作做得好，不但能促进组织的高效运营和持续发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重。反之，管理者工作如果做不好，就会给组织的发展带来障碍，自己也会变成“三明治”。因此，管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚了解管理者的工作内涵，认清管理者的角色定位，调整管理者的行为方式，培养管理者职业化素养，从而有效地进行角色转变和自我提升。
本课程旨在帮助管理者认清管理者的岗位角色，明白管理者应该担负的责任，帮助管理者有效地实施管理，合理地安排工作，带领员工实现组织目标的同时，自身不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。
课程收益：
明晰管理者角色定位与职责，建立优秀管理者应有的态度和意识；
掌握有效建立上下级信赖关系的技巧与方法，实现有意识的管理；
掌握管理者推动工作的管理原则与管理流程，高效实施工作管理。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《管理者每日工作安排表》
课程时间：2天，6小时/天。
授课对象：经理级管理者
授课方式：讲解30%+互动10%+案例20%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理角色意识转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：管理思维-进行有意识的管理
一、人的管理-信赖关系形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对下属有影响变动要事先通知
【要诀4】：要充分发挥下属的能力
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：管理流程-如何有效推进工作
一、管理者的能力结构
课堂活动：管理工作常见的误区
解析：三大维度十大核心技能结构
二、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
三、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
1）有效指令下达的两大标准
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
2）指令下达种的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：两种责任意识-受害者与责任者
互动研讨：如何解决责任跳动的问题
3）指令下达的组织管理原则
解析：何为命令系统的统一性原则
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
5．协调
互动：协调的方式有哪些？
互动：如何做到整合式协调？
四、如何提升个人工作效率
1．工作事项分类
2．四象限管理的优先顺序解析
3.如何高效安排日常工作
工具表单：《管理者每日工作安排表》
【成果产出3】：每人完成《管理者每日工作安排表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名管理者，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地行动计划》
产出4：《人员培育辅导计划表》
产出5：《员工工作状态问题解决表》
产出6：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：经理级管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：如何合理选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：如何制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：如何营造互信团队氛围
互动：良好团队氛围的典型特征
一、如何营造良好的团队氛围
解析：如何营造能沟通的团队氛围
解析：如何营造愿参与的团队氛围
二、推进群策群力的团队决策
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：如何提升团队成员技能
一、人员培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
二、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出4】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第五讲：如何激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出5】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第六讲：智慧带人提升团队领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出6】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
工作任务的推动，必须按照切实有效的方法。在现实中，很多企业都会制定一些目标与计划，可为什么到了最后，目标任务总是完成得不太理想呢？为什么年初很多雄心勃勃的计划最后只能惨淡收场呢？究其原因还是没有真正掌握任务管理的核心关键。任务管理是一个完整的系统，包含一系列工具、流程与方法，要将工作项目进行有效的任务分解，要将所有的工作排定优先顺序，进行高效地管理，要将琐碎及日常的事务进行有效的授权，要在工作任务执行中进行密切跟踪、辅导、激励与反馈，才能保证各项工作任务的高效完成。
课程收益：
运用各类工具将目标、任务转变为详细的行动计划，从而保证任务能够有效实施。
基于时间维度将各项工作任务进行统筹安排，排定优先顺序，将精力专注在最有价值的工作任务上面。
掌握高效授权的技巧与方法，通过高效的授权进行任务的合理安排，同时确保个人精力放在最重要的任务事项上面
任务执行过程中指令下达、跟踪辅导、激励反馈手段，确保任务高效执行，达成目标。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：任务管理常见的误区
第一讲：工作计划与任务的展开
互动：何谓任务
一、工作任务的主要来源
1．组织目标的层层分解
2．支持目标的重要计划
3．关键性岗位职责
4．内外部客户的需求
5．需改进的薄弱环节
6．上级直接下达的任务
二、计划7要素：合理性自问
三、计划制定与任务统筹管理
1．明确目标
工具：SMART原则
2．掌握事实
工具：现状分析问题清单
3．根据事实思考
思考：如何把蛋糕平均分给四个人
工具：WBS工作分解结构
解析：任务分解的MECE原则
解析：任务分解的三种思路
【思路1】：任务分解按公式展开
【思路2】：任务分解按流程展开
【思路3】：任务分解按内容展开
案例解析：WBS分解与任务清单
工具：工作任务清单
课堂演练：WBS工作分解与工作任务清单
4．拟定计划方案
解析：任务管理三要素-时间+成本+绩效
1）工作规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
【步骤2】：估算各项任务所需时间
【步骤3】：对各项任务进行规划统筹
【步骤4】：形成工作计划计划表
工具：网络图（单代号与双代号）
工具：时差规划
工具：甘特图
案例解析：任务规划四步骤
课堂演练：如何进行统筹规划
2）如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
3）激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
4）如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
5）任务管理的反思
【反思1】：简单的事情精细化
【反思2】：复杂的事情分解化
【反思3】：突发的事情预案化
四、计划制定的两大维度
1．项目维度-项目计划表
2．时间维度-时间计划表
第二讲：要事优先的日常工作安排
一、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
示例：高效能人士的时间管理安排
互动：四象限管理策略：4D法则
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
二、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
案例解析：工作分解-第二象限清单的处理
课堂演练：如何制定周计划与日清单
第三讲：有效授权的步骤与技巧
一、授权的涵义
1．两种情况的授权
2．有效授权的六大原则
二、有效授权五步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
解析：工作分类及授权策略分析
课堂研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．选定被授权者
解析：对被授权对象选择四步骤
参考工具：《授权对象分析表》
案例研讨：应该授权给谁
3．任务分派与授权沟通
互动：授权沟通的两大要求
解析：授权沟通的五大要点
解析：授权任务传达与沟通六要素
4．如何跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
互动：跟踪反馈的目的
参考工具：《阶段性目标与结果跟踪表》
示例解析：跟踪方式与频率
案例分享：授权跟踪检查计划
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
三、授权的实战技巧
1．因人而异弹性授权
2．如何避免越级授权
解析：何为命令系统的统一
案例研讨：陈经理的授权有何问题
3．如何避免反向授权
4．有效授权十项要诀
第四讲：任务的跟踪与落地执行
活动与研讨：工作执行中常见的问题及对策
一、如何高效下达任务指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令弹性-因人而异的指令下达技巧
3．指令下达中的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
二、任务的跟踪与辅导
1．计划的检查与追踪
解析：计划检查的五大内容
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
2．计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、任务执行中的激励与反馈
1．任务执行中的即时激励与反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．任务管理PDCA循环
课程总结与答疑解惑
课程背景：
同样每天24小时，为什么有的人安排得井然有序，从容自如，而有的人从早忙到晚，废寝忘食，却依然有忙不完的工作？究其原因，是时间管理运作的效能存在巨大差异。 时间管理就是个人管理，在职场工作中，无论是一名普通的员工还是管理者，你都需要在有限的时间内努力去创造更大的价值。
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键。在职场中，任何岗位都不能够单打独斗，都需要与他人高效的协作，高效的沟通与团队协作对职场人士来说非常关键。
本课程通过系统分析时间运用的原则与方法，帮助学员进行有效的时间与效率管理，提高工作绩效，在此基础上，掌握职场中与他人高效互动与协作的原则、工具、方法与技巧，通过高品质地进行职场互动沟通，从而高效地推动工作，并为个人发挥助力。
课程收益：
掌握提升时间价值的原则与方法，找到自己主要“时间杀手“，克服不良习惯，并由此建立起高效的时间管理系统，实现个人高效的工作管理；
掌握职场高品质沟通与高效团队协作的原则、工具、方法与技巧提升高品质沟通能力，达成与他人的高效配合与协作。
课程时间：2天
授课对象：企业各阶层人员
授课方式：互动讲授、个案分析、小组研讨、团队分享、辅导点评
课程大纲
第一讲：时间管理与效率提升
【案例导入】：时间银行如何有效管理
一、认知时间与时间管理
互动：时间有哪些特性？
解析：时间管理的本质
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
互动：时间管理的正确认知
互动解析：时间管理的发展沿革
助攻测试：你的时间管理高效吗？
二、要事第一，放大工作价值
1．工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
示例：高效能人士的时间管理安排
互动：四象限管理策略：4D法则
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
助攻测试：你的职业价值观
2．如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
案例解析：工作分解-第二象限清单的处理
课堂演练：如何制定周计划与日清单
案例研讨：小叶的时间管理及改善之道
三、消灭杀手，提升时间利用
1．时间管理的三个重要定律
2．发现“时间杀手”
案例解析：如何发现你的时间杀手
互动：有哪些主要的“时间杀手”？
工具表单：《日常工作状态-时间分配表》
工具表单：《日工作状态-任务执行记录表》
工具表单：《日工作状态-任务执行分析表》
工具表单：《日工作状态-时间日志》
3．如何消灭“时间杀手”
1）先从办公环境开始
2）如何有效克服“拖延”
3）保持专注-脑袋里只装一件事
4）“碎片化”时间的管理
5）“不速之客“的应对技巧
6）如何处理突发事件
7）有效授权与委派技巧
四、番茄工作法-系统消灭时间杀手
1．为何要用“番茄工作法“
解析：番茄工作发的五大优势
2．番茄工作法的操作流程
解析：如何制作活动清单与今日待办
解析：番茄工作法执行过程中的主要规则
解析：如何处理中断问题
1）内部中断的处理
2）外部中断的处理
解析：记录分析与持续改善
工具表单：《记录表格-番茄工作法》
3．番茄工作法的实战技巧
解析：如何进行预估与跟踪
解析：番茄工作法的个性化
第二讲：高效沟通与团队协作
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
二、高品质沟通的基本要素
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
解析：倾听的四大障碍
解析：倾听的结构与解读
解析：倾听的三重境界
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
解析：如何构思高效表达的逻辑性
逻辑强大的三大条件：条理清楚+维度全面+节奏感好
【研讨1】：如何做到条理清楚
【研讨2】：如何做到维度全面
【研讨3】：如何保持节奏感好
三、职场高品质沟通技巧
1．融洽的题外话
2．学会赞美
3．有异议时，强调一致
4．体验认同拉近心理距离
5．随时准备一把梯子
6．善用道具，高效沟通
四、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
五、高效协作的原则与技巧
1．总体原则：讲情别讲理
2．高效团队协作五策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）客户导向
4）双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
5）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
工具表单：《跨部门沟通计划表》
3．高效沟通与协作的经典场景
【经典场景】：如何竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理的本质在于通过别人拿结果。管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是通过团队创造的团队绩效，任何一名优秀的管理者，必须要懂得如何高效授权的技巧。
通过有效的授权，首先可以将自己从繁忙杂务中解放出来，从而能够有精力关注更加重要的事情，发挥管理者自身更大的价值；其次，通过有效的授权，发挥团队成员的专长与优势，保证取得更好的团队绩效；第三，授权可以使下属不断得到锻炼与提升，是促进团队持续成长的重要基础；最后，授权会让下属感到被信任，有较大的自由度去开展工作，是激励下属的重要手段。通过有效的授权，可以充分发挥领导者的领导力，授权本身是领导力的核心技术之一。
课程收益：
建立授权的正确认知，掌握有效授权的原则，培养在管理中授权的自觉性；
掌握有效授权的步骤、方法与技巧，通过高效的授权提升团队整体绩效，同时加强下属的培养。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：对授权的正确认知
一、对授权的认知
思考：你日常的工作状态
解析：领导与授权的关系
互动：什么是授权
解析：两种模式的授权
互动：管理者授权的好处
研讨：管理者授权的障碍与分析
二、授权的六大原则
原则1：明辨任务
原则2：明晰目标
原则3：权责匹配
原则4：视能授权
原则5：逐级授权
原则6：授权不授责
三、影响授权的权变因素
思考1：工作任务对授权有何影响
思考2：团队氛围对授权有何影响
思考3：时间因素对授权有何影响
思考4：下属状态对授权有何影响
思考5：风险状况对授权有何影响
助攻测试：你的授权能力
第二讲：授权的步骤与流程
一、高效授权五大步骤
1．确定授权项目
2．选定被授权者
3．任务分派与授权沟通
4．跟踪授权过程
5．复盘总结与论功行赏
二、如何确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
解析：工作分类及授权策略分析
课堂研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
三、如何选定被授权者
解析：对被授权对象选择四步骤
参考工具：《授权对象分析表》
案例研讨：应该授权给谁
四、任务分派与授权沟通
互动：授权沟通的两大要求
解析：授权沟通的五大要点
解析：授权任务传达与沟通六要素
五、如何跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
互动：跟踪反馈的目的
参考工具：《阶段性目标与结果跟踪表》
示例解析：跟踪方式与频率
案例分享：授权跟踪检查计划
参考工具：过程跟踪自检问题清单
六、复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
第三讲：高效授权的实战技巧
一、因人而异弹性授权
解析：授权弹性-四种领导风格
互动：授权风格与员工成熟度匹配
课堂演练：授权练习
二、如何避免越级授权
解析：何为命令系统的统一
案例研讨：陈经理的授权有何问题
三、如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的“半成品”
要点2：不要让猴子甩给你
四、透过授权提升部属能力
解析：工作辅导四步骤
解析：授权中的启发式辅导
课堂模拟：辅导过程中的猴子管理原则
五、有效授权十项要诀
【要诀1】：授权不一定是大事
【要诀2】：先列清单再授权
【要诀3】：找对你打算授权的人
【要诀4】：帮员工设想可成长项目
【要诀5】：授权了就该适度放手
【要诀6】：授权后也要适时闻问
【要诀7】：明确目标与期限
【要诀8】：授权的限度要弄明白
【要诀9】：提供支持措施
【要诀10】：为下次授权做“检讨”
课程总结与答疑解惑
课程目的与收益：
掌握高品质沟通的原则、规律与关键技巧，学会有效倾听与结构化表达；
掌握职场中高频沟通的原则与技巧，高效进行跨部门沟通、会议管理以及处理冲突；
掌握对外沟通的技巧与原则，代表公司展现良好的形象；
掌握职场中高效与上司沟通的方法，针对职场中经典沟通场景，提出针对性解决方案。
课程时间：1.5天
授课对象：企业全体员工
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高品质沟通的基本元素
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
二、高效倾听与结构化表达
1．高效倾听的技巧
互动：倾听的作用
1）对“听”的解析
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
2）倾听的四大障碍
3）倾听的结构与解读
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
课堂练习：微语言解读
解析：倾听的三重境界
2．高效表达的技巧
1）有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
2）如何构思高效表达的逻辑性
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
【要点1】：如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
【要点2】：如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【要点3】：如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
第二讲：职场内高效沟通技巧
一、跨部门沟通-原则与策略
1．总体原则：讲情别讲理
2．跨部门沟通的核心策略
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．跨部门沟通经典场景解析
【经典场景】：如何竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
二、高效会议管理技巧
1．会议高效的八大特征
2．如何进行会议的准备
解析：无需开会及必须开会的“五个如果”
3．成功会议的五个关键环节
4．成功会议管理的实战技巧
互动：如何组织一次跨部门会议
三、高效进行冲突处理
1．引发冲突的根源
2．冲突的过程
3．冲突解决的总体思路
4．冲突解决的五大策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
5．情商与冲突解决技巧
解析：情绪管理ABC
第三讲：高效对外沟通技巧
一、如何做好形象代言人
互动：基本的商务礼仪技巧
二、沟通谈判的技巧与方法
1．做好功课，知己知彼
2．建立基本信任
3．拥有多重思考
4．听到弦外之音
5．认清自己底线
6．要有替代方案
三、因人而异的有效沟通
解析：四种个性人员的特点
1.）D型（黄色力量型）的特点
2.）I型（红色活跃型）的特点
3.）C型（蓝色完美型）的特点
4.）S型（绿色和平型）的特点
互动：如何识别客户类型
课堂研讨：对四色客户，分别采用怎么样的沟通方式最有效？
解析：沟通的黄金与白金法则
第四讲：如何向上高品质沟通
一、面对上级的角色定位
解析：面对上级的三大角色定位
二、与上司相处及沟通的技巧
1．做一个能够帮助上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．请示建言用请教或引申方式
5．接受任务要坚决，毫无怨言
6．站在上司的角度思考问题
三、向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
向下管理与沟通
课程目的收益：
掌握如何与下属建立信赖关系的原则与方法，高效处理与人有关的问题；
解析向下管理与沟通中的经典场景，掌握下达与工作跟踪、表扬与批评、教练式辅导沟通、绩效沟通等相关技巧。
课程时间：0.5天
授课对象：企业中基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
第一讲：如何与下属建立信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
二、解决与人有关问题-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
第二讲：向下沟通管理的经典场景
一、下达与跟进工作指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
互动：如何对工作进行有效跟踪
解析：系统的检查跟踪体系
二、如何表扬与批评
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、如何教练式沟通辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
教练辅导沟通工具：GROW模型
四、如何进行绩效沟通
解析：绩效管理不同阶段的沟通重点
解析：绩效面谈与沟通的步骤
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者的核心职责，就是集结组织内所有人的共同努力，完成组织与职场的工作，从而达成组织的目的与目标。因此，管理者要想高效的推动工作，就必须不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，其中，最为重要的就是与上下级之间的沟通与管理。
本课程帮助管理者了解基于高品质沟通实现对上、对下管理的原理、技巧与方法，通过对上对下高效的沟通与管理，从而帮助管理者高效推动工作，创造良好工作绩效，同时实现个人的不断成长与发展。
课程收益：
掌握高品质沟通的原则、规律与关键技巧，提升高品质沟通能力；
掌握高效与上司沟通方法，针对职场中经典沟通场景，提出针对性解决方案。
掌握向下管理与沟通的原则、技巧、工具与方法，通过高效的对下沟通，帮助管理者高效推进工作，同时带动团队不断发展。
课程产出：
产出1：《情感账户实践改进行为标准》
产出2：《工作成果汇报模板》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：沟通力-向上向下管理的基础
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
二、高品质沟通的模型
1．高品质沟通模型解析
解析：看局势识势 → 破局造势
2．信任度公式
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
三、高品质沟通的核心要素
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
互动：倾听的四大障碍
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
解析：倾听的三重境界
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
【思考1】：如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
【思考2】：如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【思考3】：如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
案例研讨：陈经理的工作安排问题
参考工具：逻辑层次
工具表单：《逻辑层次-实践表格》
四、向上向下沟通的关键策略
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
4．人际资产的累积
解析：情感账户法则
【成果产出1】：完成《情感账户实践改进行为标准》
第二讲：如何向上沟通与管理
一、面对上级的角色定位
解析：面对上级的三大角色定位
二、与上司相处及沟通的技巧
1．做一个能够帮助上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．要懂得何时适当有一些矫情
5．请示建言用请教或引申方式
6．接受任务要坚决，毫无怨言
7．站在上司的角度思考问题
8．以适应上司风格的方式进行沟通
三、如何说服与影响上级
1．目的不变，手段机动
2．选择恰当的时机
3．让想法是他自己的
三、向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
【经典场景5】：如何巧妙汇报“坏消息”
互动：汇报“坏消息”时，通常会有哪些雷区？如何避免踩雷？
话术：巧妙汇报“坏消息”
案例研讨：如何满足上司的要求
课堂演练：陈经理的工作安排问题
【成果产出2】：完成《工作成果汇报模板》
第三讲：如何向下沟通与管理
模型展示：管理者通过下属做出结果
一、与下级建立信赖关系
解析：建立信赖关系的基本要诀
案例导入：李明的问题
【思考1】：李明的主管采取的措施有何问题？
【思考2】：解决与人有关问题的方法是什么？
二、解决与人有关问题的方法
【工具】：四阶段法
【案例】：张强的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
【工具表单】：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、向下沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何创造良好沟通情境
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
解析：对下沟通-同心圆原则
【经典场景2】：下达与跟进工作指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
互动：如何对工作进行有效跟踪
解析：系统的检查跟踪体系
【经典场景3】：如何表扬与批评
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
【经典场景4】：如何教练式沟通辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
教练辅导沟通工具：GROW模型
【经典场景5】：如何进行绩效沟通
解析：绩效管理不同阶段的沟通重点
解析：绩效面谈与沟通的步骤
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
四、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键。对管理者而言，管理者工作的本质在于透过他人创造结果，管理者需要不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，才能有效地推动工作。管理工作有两个重要的70%定律：管理者的工作，有70%的内容属于沟通的工作，管理工作出现的问题，其中有70%的原因是由于沟通不善引起的，具有高品质的沟通能力对管理者尤为重要。
本课程帮助管理者了解高品质沟通的原理、技巧与方法，通过高品质地与下属进行互动沟通，实施对下属的高效管理，从而帮助管理者高效推动工作的基础上，同时打造出一支高效的团队。
课程收益：
认识高品质沟通的特征，把握高品质沟通原则与定律，提升高品质沟通能力；
掌握向下管理与沟通的原则、技巧、工具与方法，通过高效的对下沟通，帮助管理者高效推进工作，同时带动团队不断发展。
课程产出：
产出1：《逻辑层次沟通实践表》
产出2：《情感账户实践改进行为标准》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高品质沟通的基本要素
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
二、高品质沟通的模型
1．高品质沟通模型解析
解析：看局势识势 → 破局造势
2．信任度公式
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
三、高品质沟通的核心要素
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
互动：倾听的四大障碍
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
解析：倾听的三重境界
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
【思考1】：如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
【思考2】：如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【思考3】：如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
案例研讨：陈经理的工作安排问题
参考工具：逻辑层次
工具表单：《逻辑层次-实践表格》
【成果产出1】：完成《逻辑层次沟通实践表》
第二讲：高品质沟通的关键技巧
一、向下沟通的原则与策略
1．总体原则：向下沟通，要有“心”
2．向下沟通的关键策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）合作思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
4）人际资产的累积
解析：情感账户法则
二、向下沟通的关键技巧
1．如何创造良好的沟通情境
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
解析：对下沟通-同心圆原则
2．如何下达工作指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：指令下达中的责任稀释现象
解析：两种责任意识-受害者与责任者
互动研讨：到底是谁的责任？
互动研讨：如何解决责任跳动的问题
3．因人而异的工作安排技巧
案例分享：下属的不平等感受
解析：不同的指令风格与弹性应用
4．如何进行工作辅导
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
5．如何队下属表扬与反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
【成果产出2】：完成《情感账户实践改进行为标准》
第三讲：解决与人有关问题的落地方法
一、人的管理-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
二、解决与人有关问题-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂演练：资深员工的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
三、向下管理-经典场景研讨与解析
【经典场景1】：如何面对下级打小报告
【经典场景2】：面对下级的工作过失
【经典场景3】：如何面对下级特别要求
【经典场景4】：如何面对下级要求调动
【经典场景6】：如何面对“烫手山芋“
【经典场景7】：如何面对下级“异常处理”
【经典场景8】：如何面对下级“最后谈判”
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的班组长。但是走上班组管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
作为一名新晋基层的一线班组长，应该如何定位自己的工作？应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的班组长？本课程从角色定位、工作推动、有效沟通、高效执行、安全管理等维度出发，帮助班组长提高管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。
课程收益：
明晰班组长角色定位与职责，建立班组长应有态度与意识；
掌握班组长高效工作推动的流程，实施高效工作管理及持续改善；
掌握职场高效沟通的方法技巧，持续打造班组团队高效执行力；
掌握班组长安全管理的方法技巧，提升班组长安全意识与能力。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《工作改善分解表》
产出1：《班组长作业分解表》
产出1：《工作安全四阶段法措施表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：新晋班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：班组长角色认知与转变
互动：班组长是个什么“官”
一、认知班组长工作
案例：任劳任怨的张军
2．班组长工作的本质
3．从骨干员工到班组长的角色转变
二、班组长的角色定位与分析
1．班组长的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．班组长角色转换分析
3．班组长的主要职责
【职责1】：班组日常管理
【职责2】：班组团队建设
三、班组长应有基本姿态
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的程序
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
四、班组长有意识的管理
1．人员管理-信赖关系形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：班组长如何推动工作
一、工作推动的管理流程
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
4．控制
互动：有哪些工作检查的方式？
5．协调
互动：协调的手段与方式
二、工作效率提升
1．工作管理矩阵四象限
解析：时间矩阵四个象限的说明
2．如何推动周计划与日安排
解析：如何确定周计划？
互动：如何安排日工作？
三、四阶段法-如何进行工作改善
【阶段1】：分解作业
解析：改善分解表的设计
【阶段2】：自问细节
解析：6项自问的运用
【阶段3】：构思新方法
解析：5项基本构思
【阶段4】：实施新方法
研讨：把新方法付诸工作，用到下次成功为止？
课堂演练：检验作业流程的改善
【成果产出2】：团队合创完成《工作改善分解表》
第三讲：高效沟通与执行力提升
一、班组长沟通的基本能力
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
互动：倾听的结构与解读
课堂模拟：建立人际关系的互动技巧
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
互动：与他人日常沟通表达技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：善用道具高效沟通
二、班组长职场沟通技巧
1．向上沟通的场景与解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
【经典场景2】：如何汇报工作进展
【经典场景3】：如何展现工作成果
2．如何与他人沟通与人协作
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
4）经典场景-竞争与合作
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通与他人协作的障碍？
三、如何打造高效执行力
1．只有做出结果才叫做有执行
1）执行与结果的关系
【要点1】：执行的根本目的在于把目标转化成结果
【要点2】：员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
【要点3】：任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2）如何才能做出结果
研讨：做出结果的三大步骤
【思考1】：如何定义结果？
【思考2】：如何构思计划？
【思考3】：如何高效执行？
2．高效执行必须锁定责任
案例：为何不愿承担责任
研讨：上下级通常对责任有哪些不同理解？
1）如何锁定责任，高效执行？
解析：锁定责任的三个步骤
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
2）两种对待责任的态度
思考1：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
研讨：什么是100%责任意识（责任心）？
研讨：如何运用100%责任意识解决问题？
3．100%到位才是真正执行
1）流程标准必须到位
解析：流程到位的三大要求
【要求1】：简单化-步骤必须简单、易懂、好操作
【要求2】：专业化-执行力度要求高，做出高度与深度
【要求3】：标准化-事事讲标准，项项抓落实
2）跟踪检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
解析：检查到位-以规律问责为特征的质询会议
3）工作辅导必须到位
解析：工作辅导的四个阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
反思深化：好的辅导是问出来的而不是讲出来的
4）工作反馈必须到位
互动：如何进行工作反馈
【成果产出3】：团队合创完成 《班组长作业分解表》
第三讲：班组长的安全管理
一、工作安全与四阶段法
1．防止事故的必要性
案例：包装室的故事（小叶的事故）
2．间接原因与管理之间的关系
3．造成事故，灾害的原因分析
4．安全作业的4阶段法讲解
【阶段1】：查明原因
【阶段2】：思考决定
【阶段3】：实施对策
【阶段4】：检验结果
互动：现场与安全的诸问题
二、工作安全四阶段法实战应用
1．关于物的问题
案例：小宋的故事
研讨：阶段法的展开与运用
研讨：追寻事故原因的方法
研讨：工作安全中的有关“物的”相关事项的探讨
2．关于人的问题
案例：田小华的的故事
研讨：阶段法的展开与运用
解析：工作安全中的有关“人的”相关事项的探讨
【成果产出4】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
新晋管理者是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多新晋管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理思维与实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
本课程专门针对新晋管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个管理者管理工作的全景图，帮助管理者系统提升自己的管理技能，将新晋管理打造成合格的成熟的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
提升管理思维。明晰管理者角色与职责，建立管理者应有的态度意识；
加强人际互动。掌握职场沟通技巧方法，增强对上对下横向有效互动；
带出高效团队。掌握团队管理工具方法，带出一支高绩效的员工团队；
因势智慧带人。因势利导运用领导风格，因人而异智慧发挥出领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《工作关系问题分析解决方案表》
产出3：《团队目标制定表》
产出4：《团队目标落地具体行动计划》
产出5：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业新晋管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理思维提升与转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的思维与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：知彼解己-高效职场沟通互动
一、与上司沟通与相处原则
1．做一个能够为上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．请示建言用请教或引申方式
5．接受任务要坚决，毫无怨言
6．站在上司的角度思考问题
解析：向上沟通的经典场景解析
基本原则：请示工作讲方案、汇报工作讲结果
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
二、向下沟通-与下属建立信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对下属有变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
2．与人有关问题的解决方法-四阶段法
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、横向与跨部门沟通技巧
1．换位思考
课堂体验：如何换位思考
2．尊重个性差异
互动：不同性格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．横向沟通的经典场景-竞争与合作
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【成果产出2】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案表》
第三讲：团队建设-如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
2．如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
四、如何提升团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
五、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出3】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第五讲：迈向卓越-如何走向良好的管理
一、领导行为与领导风格
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、因势利导与智慧带人
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大多数一线基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的管理者。但是走上管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
主管通过部属取得成果。作为一名基层的一线管理者，做好团队的建设与管理至关重要。在这个过程中，如何建立与下级员工之间的信赖关系？如何避免优秀人才的流失？如何才能营造出互信的、良好的团队氛围？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 如何形成群策群力的团队文化？如何不断提升团队凝聚力？本课程深帮助一线主管打造一支优秀的基层团队，从而支持一线主管持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益2：掌握1套信任落地方法，建立与团队信赖关系；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益5：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益6：培养1支优秀一线团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队目标制定表》
产出2：《四阶段法问题分析解决表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《团队目标落地行动计划》
产出5：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：一线主管应具备哪些条件？
第一讲：如何提升一线团队凝聚力
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
课堂测试：你经常扮演何种角色
二、建立共识的团队目标
互动：团队目标从哪里来？
1．如何建立共识的团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
工具：目标分解矩阵
工具：贡献路径法
工具：目标量化的4321法则
案例解析：如何进行制定团队目标
2．如何进行目标沟通与对话
——为什么你的目标分解会吵架?
课堂演练：制定团队的关键目标
表单工具：《团队目标创建表（模板）》
三、建立与团队的信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
2．解决与人有关问题的方法-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
工具表单：《四阶段法分析表》
四、如何激发成员的动力
1．有效激励从认知需要开始
解析：人的行动的基本原理
讨论：你为了何种需求而工作
解析：人的11种需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
案例研讨：王小英与魏经理
解析：如何解决员工工作状态问题
表单工具：《员工工作状态问题分析表》
3．如何主动激发员工动力
解析：常见经典激励的手法
解析：带人带心的六个层次
【成果产出1】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出2】：团队合创完成《四阶段法问题分析解决表》
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第二讲：高效团队沟通与协作
一、团队沟通原则与策略
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、高效沟通互动技巧
1．融洽的题外话
2．有异议时，强调一致
3．体验认同拉近心理距离
4．善用道具，高效沟通
三、如何营造良好的团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．营造一个能沟通的团队氛围
2．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第三讲：一线主管团队领导力提升
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出5】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：0.5天
授课对象：企业中层干部
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
【阶段2】：慎思决定
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
三．R3-如何进行跟踪辅导
互动：跟踪检查有哪些方法？
解析：启发式辅导的流程
模拟展示：辅导过程中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
课程背景：
管理者是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理思维与实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能。本课程帮助管理者提升管理思维，明晰角色定位，掌握管理工具与方法，高效实施管理。
课程收益：
明晰管理角色与职责，建立管理者应有的态度意识；
掌握与人建立信赖关系及解决与人有关问题的工具方法，提升凝聚力与执行力。
课程时间：0.5-1天，6小时/天
授课对象：中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理思维与意识转变
一、管理者角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、管理者应具有的态度与意识
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
第二讲：有意识管理-落地凝聚力与执行力
一、人的管理-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
二、解决与人有关问题的方法
工具方法：四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具输出：《工作关系问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键。对管理者而言，管理者工作的本质在于透过他人将事情做对，管理者需要不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，才能有效地推动工作。管理工作有两个重要的70%定律：管理者的工作，有70%的内容属于沟通的工作，管理工作出现的问题，其中有70%的原因是由于沟通不善引起的，具有高品质的沟通能力对管理者尤为重要。
本课程帮助学员了解高品质沟通的原理、技巧与方法，通过高品质地进行职场互动沟通，从而高效地推动工作，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动交往过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
认识高品质沟通的特征，把握高品质沟通原则与定律，提升高品质沟通能力；
掌握高品质沟通的技巧与方法，学会有效倾听与高效表达；
掌握职场中如何高效与上司、下属、横向与跨部门沟通，并针对职场对上、对下、横向经典沟通场景，提出针对性解决方案。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：经理级管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：认知沟通与高品质沟通
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
二、高品质沟通的模型
1．高品质沟通模型解析
解析：看局势识势 → 破局造势
2．信任度公式
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
案例研讨：假如你是小张，该如何应对
第二讲：高品质沟通的基本要素
一、如何主动倾听
互动：倾听的作用
2．对“听”的解析
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
4．倾听的四大障碍
5．倾听的结构与解读
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
课堂练习：微语言解读
解析：倾听的三重境界
二、如何有效表达
1．有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
2．如何构思高效表达的逻辑性
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
1）如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
2）如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
3）如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
案例研讨：陈经理的工作安排问题
参考工具：逻辑层次
工具表单：《逻辑层次-实践表格》
【成果产出1】：完成《逻辑层次沟通实践表》
第三讲：如何进行高品质职场沟通
一、向上沟通——要有“胆”
1．面对上级的角色定位
2．与上司相处及沟通的技巧
1）做一个能够帮助上司解决问题的人
2）让汇报沟通成为日常工作的一部分
3）维护上司的尊严与面子
4）要懂得何时适当有一些矫情
5）请示建言用请教或引申方式
6）接受任务要坚决，毫无怨言
7）站在上司的角度思考问题
8）以适应上司风格的方式进行沟通
3．如何说服与影响上级
1）目的不变，手段机动
2）选择恰当的时机
3）让想法是他自己的
4、向上沟通五大经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
解析：对于上级安排的工作，若第一次遇到，应该怎么办？
话术：第一次面对的话术初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
技巧：可以扣一个有高度的“帽子”吗？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
技巧：从哪些方面体现你的“维度全面”？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
【经典场景5】：如何巧妙汇报“坏消息”
互动：汇报“坏消息”时，通常会有哪些雷区？如何避免踩雷？
话术：巧妙汇报“坏消息”
案例研讨：如何满足上司的要求
二、向下沟通——要有“心”
1．如何创造良好的沟通情境
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
解析：对下沟通-同心圆原则
2．向下沟通经典场景-下达指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：指令下达中的责任稀释现象
解析：两种责任意识-受害者与责任者
互动研讨：到底是谁的责任？
互动研讨：如何解决责任跳动的问题
3．向下沟通经典场景-因人而异工作安排技巧
案例分享：下属的不平等感受
解析：不同的指令风格与弹性应用
4．向下沟通经典场景-工作辅导
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
5．向下沟通经典场景-表扬与反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、横向沟通——要有“肺”
1．横向沟通：讲清别讲理
2．横向沟通与协作五策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）客户导向
4）双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
5）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．横向沟通八大技巧
1）融洽的题外话
2）学会赞美
3）有异议时，强调一致
4）体验认同拉近心理距离
5）随时准备一把梯子
6）善用道具，高效沟通
7）借力使力不费力
8）认真准备跨部门沟通计划
工具表单：《跨部门沟通计划表》
4．横向沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【经典场景2】：如何处理“小道消息”
探讨：如何看待“小道消息”？
探讨：如何应对“小道消息”？
四、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
【成果产出2】：完成《工作成果汇报模板》
【成果产出3】：完成《情感账户实践改进行为标准》
【成果产出4】：完成《跨部门沟通计划表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键，具有高品质的沟通能力非常重要。
本课程帮助学员了解高品质沟通的原理、技巧与方法，通过高品质地进行职场互动沟通，从而高效地推动工作，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动交往过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
掌握高品质沟通的原则、规律与关键技巧，学会高效表达技巧；
掌握职场中如何高效与上司及他人沟通，并针对职场中经典沟通场景，提出针对性解决方案。
课程时间：0.5天
授课对象：企业新老基层员工
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高品质沟通的基本能力
一、高品质沟通的核心
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
模拟展示：如何建立信任的职场关系
二、高品质沟通表达技巧
1．有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
2．如何构思高效表达的逻辑性
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
【探讨1】：如何做到条理清楚？
【探讨2】：如何做到维度全面？
【探讨3】：如何做到节奏感好？
第二讲：如何进行高品质职场沟通
一、与上司高品质沟通的原则与技巧
1．与上司高品质沟通的原则
【原则1】：做一个能够帮助上司解决问题的人
【原则2】：让汇报沟通成为日常工作的一部分
2．向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
【经典场景2】：如何汇报工作进展
【经典场景3】：如何展现工作成果
二、与他人高品质沟通的方法与技巧
1．如何与他人高效沟通与协作
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
2．职场沟通的经典场景
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
3．职场沟通的互动技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时，强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：随时准备一把梯子
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键，具有高品质的沟通能力非常重要。
本课程帮助学员了解高品质沟通的原理、技巧与方法，通过高品质地进行职场互动沟通，从而高效地推动工作，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动交往过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
掌握高品质沟通的原则、规律与关键技巧，学会有效倾听与高效表达；
掌握职场中如何高效与上司及他人沟通，并针对职场中经典沟通场景，提出针对性解决方案；
了解职场中高难度沟通的原则、步骤与技巧，通过高效的沟通，为职场工作推动及个人发展提供助力。
课程时间：1天
授课对象：企业新老基层员工
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高品质沟通的基本要素
一、高品质沟通的核心
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
探讨：建立高效的职场关系，应从哪里开始？
模拟展示：如何建立信任的职场关系
二、高品质沟通的基本要素
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
解析：倾听的结构与解读
解析：倾听的三重境界
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
探讨：如何构思高效表达的逻辑性
思考1：如何做到条理清楚？
思考2：如何做到维度全面？
思考3：如何做到节奏感好？
课堂演练：沟通的经验分享与问题改进
第二讲：高品质职场关系与沟通技巧
一、与上司高品质沟通的原则与技巧
1．与上司相处及沟通的技巧
1）做一个能够帮助上司解决问题的人
2）让汇报沟通成为日常工作的一部分
3）维护上司的尊严与面子
4）要懂得何时适当有一些矫情
5）请示建言用请教或引申方式
6）接受任务要坚决，毫无怨言
7）站在上司的角度思考问题
8）以适应上司风格的方式进行沟通
2．向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
解析：对于上级安排的工作，若第一次遇到，应该怎么办？
话术：第一次面对的话术初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
技巧：可以扣一个有高度的“帽子”吗？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
技巧：从哪些方面体现你的“维度全面”？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
二、与他人高品质沟通的方法与技巧
1．如何与他人高效沟通与协作
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
2．职场沟通的经典场景-竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
3．职场沟通的互动技巧
1）融洽的题外话
2）有异议时，强调一致
3）体验认同拉近心理距离
4）随时准备一把梯子
案例研讨：陈经理的工作安排问题
三、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
【成果产出1】：完成《工作成果汇报模板》
【成果产出2】：完成《情感账户实践改进行为标准》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
情商，即EQ，是Emotional Quotient的缩写，反映的是一个人情绪商数的高低。大量研究已经证明，一个人IQ对其事业成功只能起到20%的作用，而其EQ则起到了80%的作用。而EQ从本质上而言，它反应了一个人在与他人互动交往过程中，如何“做人”的能力，这正是与他人高效沟通的核心基础。
本课程帮助学员了解情商与沟通的原理、关系，掌握高情商沟通的技巧与方法，通过高情商进行职场沟通，从而高效地推动工作过，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动与交往的过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
认识情商与沟通的重要性，了解情商与沟通的原理与定律，从人性上把握沟通的本质。
掌握高情商沟通的技巧与方法，学会如何倾听与有效表达。
掌握职场中如何与上司、下属、平级高情商沟通，并针对职场对上、对下、横向经典沟通场景，提出针对性解决方案。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：认识情商与沟通
一、对情商的基本认知
1．情商的基本含义
互动：高情商与低情商的主要表现
2．高情商的五大标准
1）自我认知能力
2）自我控制能力
3）自我激励能力
4）认知理解他人能力
5）人际交往能力
3、情商与智商
二、情商与高品质沟通
1，从本质上而言，情商反应如何“做人”的能力
2．关于情商与沟通的几组数据对比
3．高情商沟通的本质——做人之道，沟通之道
解析：高情商沟通三定律-内容、态度与关系
4．高情商沟通的本质在于赢得信任
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
案例研讨：假如你是小张，该如何应对
第二讲：高情商沟通的基本要素
一、如何主动倾听
互动：倾听的作用
2．对“听”的解析
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
4．倾听的四大障碍
5．倾听的结构与解读
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
课堂练习：微语言解读
解析：倾听的三重境界
二、如何有效表达
1．有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
2．如何构思高效表达的逻辑性
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
1）如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
2）如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
3）如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
案例研讨：陈经理的工作安排问题
参考工具：逻辑层次
工具表单：《逻辑层次-实践表格》
【成果产出1】：完成《逻辑层次沟通实践表》
第三讲：职场高情商沟通与协作
一、向上沟通——要有“胆”
1．面对上级的角色定位
2．与上司相处及沟通的技巧
1）做一个能够帮助上司解决问题的人
2）让汇报沟通成为日常工作的一部分
3）维护上司的尊严与面子
4）要懂得何时适当有一些矫情
5）请示建言用请教或引申方式
6）接受任务要坚决，毫无怨言
7）站在上司的角度思考问题
8）以适应上司风格的方式进行沟通
3．如何说服与影响上级
1）目的不变，手段机动
2）选择恰当的时机
3）让想法是他自己的
4、向上沟通五大经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
解析：对于上级安排的工作，若第一次遇到，应该怎么办？
话术：第一次面对的话术初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
技巧：可以扣一个有高度的“帽子”吗？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
技巧：从哪些方面体现你的“维度全面”？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
【经典场景5】：如何巧妙汇报“坏消息”
互动：汇报“坏消息”时，通常会有哪些雷区？如何避免踩雷？
话术：巧妙汇报“坏消息”
案例研讨：如何满足上司的要求
二、向下沟通——要有“心”
1．如何创造良好的沟通情境
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
解析：对下沟通-同心圆原则
2．向下沟通经典场景-下达指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：指令下达中的责任稀释现象
解析：两种责任意识-受害者与责任者
互动研讨：到底是谁的责任？
互动研讨：如何解决责任跳动的问题
3．向下沟通经典场景-因人而异工作安排技巧
案例分享：下属的不平等感受
解析：不同的指令风格与弹性应用
4．向下沟通经典场景-工作辅导
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
5．向下沟通经典场景-表扬与反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、横向沟通——要有“肺”
1．横向沟通：讲清别讲理
2．横向沟通与协作五策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）客户导向
4）双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
5）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．横向沟通八大技巧
1）融洽的题外话
2）学会赞美
3）有异议时，强调一致
4）体验认同拉近心理距离
5）随时准备一把梯子
6）善用道具，高效沟通
7）借力使力不费力
8）认真准备跨部门沟通计划
工具表单：《跨部门沟通计划表》
4．横向沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【经典场景2】：如何处理“小道消息”
探讨：如何看待“小道消息”？
探讨：如何应对“小道消息”？
四、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
【成果产出2】：完成《工作成果汇报模板》
【成果产出3】：完成《情感账户实践改进行为标准》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理层是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
本课程专门针对管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个管理者管理工作的全景图，帮助管理者系统提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
明晰定位：明晰管理者角色与职责，建立管理者应有态度意识；
工作管理：掌握目标计划管理方法，高效推动与落实管理工作；
团队发展：掌握团队管理工具方法，带出一支高效的员工团队；
卓越领导：掌握领导绩效核心要素，因势利导提升卓越领导力。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《团队（岗位）目标制定表》
产出3：《目标落地具体行动步骤》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《领导者智慧带人视图》
课程时间：4天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程设计：
时间
课程单元
课程主题
成果产出
第1天
单元1：角色定位
管理角色认知与转变
《人的问题分析解决方案表》
第2天
单元2：工作管理
高成效目标计划管理
《团队（岗位）目标制定表》
《目标落地具体行动步骤》
第3天
单元3：团队发展
如何带出高绩效团队
《员工工作状态问题解决表》
第4天
单元4：领导力提升
智慧带人提升领导力
《领导者智慧带人视图》
课程大纲
第一单元 角色定位（1天）
第一讲：明晰定位-管理角色认知与转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
三、管理者应有态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
四、如何进行有意识的管理
1．人的管理-信赖关系形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
3．个人工作效率的提升
解析：工作事项分类与日常安排
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二单元 工作管理（1天）
第二讲：工作管理-高成效目标计划管理
一、认知目标管理
解析：目标管理的程序
解析：目标的表现形式
互动研讨：不同层级、职能人员目标类型
二、如何高效制定目标
展示：公司目标体系构成
解析：公司级目标制定的思考逻辑
工具表单：《公司目标设定样表》
1．如何制定部门与团队目标
互动：部门目标的来源
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
2．部门（团队）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定部门目标
工具表单：《部门（团队）目标创建表（模板）》
3．确定各岗位目标的步骤
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
课堂演练：如何制定团队（岗位）目标
三、如何合理拟定计划
解析：计划7要素：合理性自问
1．计划制定的程序与方法
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
2．如何通过团队共创计划
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
3．如何应对计划的变化
解析：应变计划制定四步骤
案例解析：如何拟定应变计划
互动解析：目标与计划各工具表之间的关系
课堂演练：团队共创行动计划方案
四、如何高效执行计划
1．计划的检查与追踪
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
2．如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
【成果产出2】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
【成果产出3】：团队共创完成《目标落地具体行动步骤》
第三单元 团队发展（1天）
第三讲：团队建设-如何带出高绩效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：问题设计的方法与流程
案例解析：如何进行问题设计
工具：辅导流程-GROW模型
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四单元 领导力提升（1天）
第四讲：迈向卓越-智慧带人提升领导力
一、卓越领导者的三项修炼
解析：领导绩效的三大要素
1．优先顺序
互动研讨：如何对相关任务排定优先顺序？
参考工具：工作管理矩阵
2．人才经营
解析：人才经营的六大策略
3．升级迭代
解析：领导力迭代2.0-三大转变
二、因势利导的情境领导力
互动：领导者每天都在忙些什么？
1．领导行为与领导风格
解析：工作行为与关系行为
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．诊断员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
案例解析：诊断员工的准备度
3．领导风格的弹性应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
解析：领导风格适应度测试解析
课堂演练：领导风格的弹性应用
四、卓越领导者的授权技巧
1．高效授权五步骤
【步骤1】：确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
【步骤2】：选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
【步骤3】：任务分派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
【步骤4】：跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
【步骤5】：复盘总结与论功行赏
2．高效授权的实战技巧
3．有效授权十项要诀
【成果产出5】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理层是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
本课程专门针对管理者核心管理能力提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个管理者管理工作的全景图，帮助管理者系统提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
明晰管理角色定位。明晰管理者角色与职责，建立管理者应有态度意识；
掌握管理工作流程。掌握管理工作五大流程，高效推动与落实管理工作；
带出一支高效团队。掌握团队管理工具方法，带出一支高效的员工团队；
发挥出高效领导力。因势利导运用领导风格，帮助发挥出高效的领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《四阶段法问题分析解决表》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理角色认知与转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从员工到管理者的角色转变
解析：从员工到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：管理流程-如何高效推进工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
1）强制式协调
2）妥协式协调
3）整合式协调
三、管理者如何提升工作效率
1．工作事项分类
2．四象限管理的优先顺序解析
3．如何高效安排日常工作
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
四、建立与下属的信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
2．解决与人有关问题的方法-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
工具表单：《四阶段法分析表》
【成果产出2】：每人完成《管理者每日工作安排表》
【成果产出3】：完成《四阶段法问题分析解决表》
第三讲：团队建设-如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：迈向卓越-从管理走向领导
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理的本质在于通过别人拿结果。管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是通过团队创造的团队绩效。作为一名优秀的管理者，首先要掌握团队建设与管理的方法与技巧，通过打造一直高效的团队，帮助管理者不断创造出优秀的团队绩效。
在此基础上，管理者要能够将相关工作进行高效的授权，通过有效的授权，首先可以将自己从繁忙杂务中解放出来，从而能够有精力关注更加重要的事情，发挥管理者自身更大的价值；其次，通过有效的授权，发挥团队成员的专长与优势，保证取得更好的团队绩效；第三，授权可以使下属不断得到锻炼与提升，是促进团队持续成长的重要基础；最后，授权会让下属感到被信任，有较大的自由度去开展工作，是激励下属的重要手段。通过有效的授权，可以充分发挥领导者的领导力，授权本身是领导力的核心技术之一。
课程收益：
掌握高效授权与激励的方法技巧，高效进行工作安排与推动；
掌握团队建设与管理的工具方法，打造一支高效团队，并能不断提升团队领导力。
课程产出：
产出1：《工作复盘表》
产出2：《工作关系问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：工作推动-高效授权与激励
一、高驱动的授权技巧
1．分析授权任务
标准：高效授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
互动研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．确定被授权者
互动研讨：授权分配应遵循哪些原则？
参考工具：《授权分配分析表》
3．任务委派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘的四各步骤
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估结果
【步骤3】：分析原因
【步骤4】：总结经验
课堂演练：如何进行工作复盘
二、如何激发成员的动力
1．有效激励从认知需求开始
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．如何主动激发员工动力
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
【成果产出1】：团队合创完成《工作复盘表》
第二讲：团队建设-如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、团队沟通与高效协作
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
4．赢得信任-解决与人有关的问题
方法工具：四阶段法
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、提升团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
四、提升团队领导力
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
2．员工准备度的四个阶段
3．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
【成果产出2】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
中基层管理者是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多中基层管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理思维与实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
本课程专门针对中基层管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个管理者管理工作的全景图，帮助管理者系统提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
提升管理思维。明晰管理者角色与职责，建立管理者应有的态度意识；
加强人际互动。掌握职场沟通技巧方法，增强对上对下横向有效互动；
带出高效团队。掌握团队管理工具方法，带出一支高绩效的员工团队；
因势智慧带人。因势利导运用领导风格，因人而异智慧发挥出领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《工作关系问题分析解决方案表》
产出3：《团队目标制定表》
产出4：《团队目标落地具体行动计划》
产出5：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业中基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理思维提升与转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的思维与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：知彼解己-高效职场沟通互动
一、与上司沟通与相处原则
1．做一个能够为上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．请示建言用请教或引申方式
5．接受任务要坚决，毫无怨言
6．站在上司的角度思考问题
解析：向上沟通的经典场景解析
基本原则：请示工作讲方案、汇报工作讲结果
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
二、向下沟通-与下属建立信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对下属有变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
2．与人有关问题的解决方法-四阶段法
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、横向与跨部门沟通技巧
1．换位思考
课堂体验：如何换位思考
2．尊重个性差异
互动：不同性格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．横向沟通的经典场景-竞争与合作
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【成果产出2】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案表》
第三讲：团队建设-如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
2．如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
四、如何提升团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
五、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出3】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第五讲：迈向卓越-如何走向良好的管理
一、领导行为与领导风格
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、因势利导与智慧带人
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
班组长在工作推动中，需要不断地与他人沟通、协调、处理冲突。班组长工作有两个重要的70%定律：班组长的工作，有70%的内容属于沟通的工作，班组长工作出现的问题，其中有70%的原因是由于沟通不善引起的，具有高品质的沟通能力对管理者尤为重要。
本课程帮助班组长了解高品质沟通的原理、技巧与方法，通过高品质地进行沟通，能够在与他人互动交往过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
收益1：掌握高品质沟通的原则与方法，提升班组长的高品质沟通能力；
收益2：掌握对上、对下、横向沟通的方法技巧，高效推动班组长工作。
课程产出：
产出：《工作关系问题分析与解决方案》
课程时间：1天
授课对象：班组长等基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：班组长沟通的基本能力
一、高品质沟通的核心
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
二、高品质沟通基本技巧
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
互动：倾听的四大障碍
互动：倾听的结构与解读
课堂模拟：建立人际关系的互动技巧
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
互动：与他人日常沟通表达技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：善用道具高效沟通
第二讲：班组长职场沟通技巧
一、与上级相处及沟通的技巧
1．向上沟通的技巧与原则
【技巧1】：做一个帮助上级解决问题的人
【技巧2】：让汇报沟通成为工作的一部分
【技巧3】：维护上级的尊严与面子
【技巧4】：接受任务要坚决，毫无怨言
【技巧5】：站在上级的角度思考问题
2．向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
【经典场景2】：如何汇报工作进展
【经典场景3】：如何展现工作成果
二、向下沟通-建立信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、横向沟通-高效与人协作
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
4．经典场景-竞争与合作
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通与他人协作的障碍？
【成果产出】：团队合创完成 《工作关系问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的班组长。但是走上班组管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
作为一名基层的一线班组长，应该如何定位自己的工作？应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的班组长？本课程从角色定位、工作推动、安全管理三个维度出发，帮助班组长提高管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。
课程收益：
收益1：明晰班组长角色定位，完成班组长角色转换；
收益2：掌握班组长管理流程，有效推动工作的管理；
收益3：掌握安全管理的方法，提升班组长安全意识。
课程产出：
产出：《工作安全四阶段法措施表》
课程时间：1天
授课对象：班组长等基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：班组长的角色认知
互动：班组长是个什么“官”
一、认知班组长工作
案例：任劳任怨的张军
2．班组长工作的本质
3．从骨干员工到班组长的角色转变
二、班组长的角色定位与分析
1．班组长的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．班组长角色转换分析
三、班组长应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的程序
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《班组长基本姿态自我检查表》
第二讲：班组长的工作推动
一、班组工作推动的管理流程
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
4．控制
互动：有哪些工作检查的方式？
5．协调
互动：协调的手段与方式
二、班组长工作效率提升
1．工作管理矩阵四象限
解析：时间矩阵四个象限的说明
2．如何推动周计划与日安排
解析：如何确定周计划？
互动：如何安排日工作？
第三讲：班组长的安全管理
一、工作安全与四阶段法
1．防止事故的必要性
案例：包装室的故事（小叶的事故）
2．间接原因与管理之间的关系
3．造成事故，灾害的原因分析
4．安全作业的4阶段法讲解
【阶段1】：查明原因
【阶段2】：思考决定
【阶段3】：实施对策
【阶段4】：检验结果
互动：现场与安全的诸问题
二、工作安全四阶段法实战应用
1．关于物的问题
案例：小宋的故事
研讨：阶段法的展开与运用
研讨：追寻事故原因的方法
研讨：工作安全中的有关“物的”相关事项的探讨
2．关于人的问题
案例：田小华的的故事
研讨：阶段法的展开与运用
解析：工作安全中的有关“人的”相关事项的探讨
【成果产出】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
班组长必须通过部属做出结果，班组长的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过班组团队成员所创造的团队绩效。因此，基层班组长能否将部属带好、培养好，将决定其能否取得出色的工作成果，培育部属是每名班组长重要的职责之一。员工在完成工作任务的同时，如果不能得到持续的进步与成长，这个团队就无法保持持久的竞争力。基层班组长必须在正确认知管理角色定位的基础上，进一步掌握员工培育辅导的技能。
课程收益：
收益1：掌握完整技能辅导的步骤方法；
收益2：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益3：掌握员工状态不佳处理的方法；
收益4：掌握启发辅导工具方法与技巧。
课程产出：
产出1：《班组长作业分解表》
产出2：《班组长训练预定计划表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
课程时间：1天
授课对象：班组长等基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层班组长必备的五个条件
【条件1】：工作的知识
【条件2】：职责的知识
【条件3】：改善的技能
【条件4】：待人的技能
【条件5】：辅导的技能
第一讲：完整工作技能辅导的方法
一、班组长为何要对员工培育与辅导
互动：部属培育辅导之后，会有哪些效果？
互动：部属培育辅导过程中，会有哪些效果？
二、员工辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
三、四阶段法-完整技能辅导的方法
互动：不完善辅导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
现场模拟：班组长正确的员工辅导方法
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
课堂演练：班组长工作辅导四阶段
2．如何制作作业分解表
工具表单：《班组长作业分解表》
案例解析：如何制作班组长作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作班组长作业分解表
3．如何制定训练预定计划表
工具表单：《 班组长训练预定计划表》
案例演示：如何制作《班组长训练预定计划表》
课堂演练：制作班组长训练预定计划表
【成果产出1】：团队合创完成 《班组长作业分解表》
【成果产出2】：团队合创完成 《班组长训练预定计划表》
第二讲：启发式辅导的技巧与方法
一、启发式辅导程序与方法
互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
互动研讨：员工辅导的时机选择
1．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．启发式辅导的工具与方法
解析：问题设计的方法与流程
案例解析：如何进行问题设计
工具：辅导流程-GROW模型
3．员工辅导中的实战技巧
解析：如何运用经典案例强化班组长辅导
二、班组长如何启发员工良好态度
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
案例研讨：王小英与魏科长
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
【成果产出3】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
绩效管理非常重要，企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手。
课程收益：
正确理解绩效管理，把握实施绩效管理成功的关键；
掌握如何进行制定KPI，及如何将目标分解各部门及各个岗位；
掌握绩效辅导方法与技巧，在绩效管理实施过程中高效进行绩效辅导；
掌握绩效考核与面谈技巧，并将绩效结果合理运用，为成功有效推动绩效管理体系提供保证。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：正确认知绩效与绩效管理
一、企业绩效管理常见的问题
互动：公司目前绩效考核中的问题与困惑
二、绩效管理与绩效考核
1．绩效的含义及场景应用
2．对全面绩效的正确认知
3．三种不同的绩效指标
3．认知绩效管理与绩效考核
4．绩效管理成功的关键
第二讲：如何建立关键绩效指标体系
一、公司级目标的确定
1．鱼骨图法确定KPI的基本步骤
2．七大关键领域目标
案例：利用鱼骨图提取KPI过程
3．如何利用平衡记分卡KPI指标
1）平衡记分卡的逻辑框架
2）平衡记分卡与KPI指标设计
案例解析：平衡计分卡建立过程
小组讨论：建立公司级KPI指标
二、如何建立部门及岗位绩效目标
1．部门与岗位目标四大来源
2．目标分解的工具与方法
1）目标分解矩阵
工具：目标分解矩阵
2）目标分解-关键路径法
工具：贡献路径法目标分解表
工具：目标量化的4321法则
3．部门职责提取KPI指标四大步骤
解析：根据职责提取KPI指标
5．KPI指标细化界定八步曲
工具：KPI指标界定细化工作表
6．如何进行目标对话与沟通
工具：绩效合同模板
第三讲：绩效管理的控制过程
一、根据目标制定周详的计划
1．计划7要素：合理性自问
2．计划制定的程序与方法
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
二、计划执行过程的监督与辅导
1．计划的检查与追踪
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
2．计划实施中的绩效辅导与反馈
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
工具：正向反馈-BIA
工具：修正反馈-BEST法则与BID
工具：绩效辅导沟通记录表
3．如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
第四讲：绩效考核与绩效结果应用
一、绩效考核的类别
1．日常例行考核
2．年度综合考核
二、绩效考核的方法
1．绝对分数制
2．相对等级制
三、绩效考核指标数据收集
1．定量化指标数据收集
工具：量化数据可获得性检查确认表
2．日常数据及信息的准备
四、绩效考核评价的流程
五、如何进行绩效面谈
1．绩效面谈的准备
2．绩效面谈的步骤与流程
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
六、绩效结果的应用
案例分享：某公司对绩效结果的应用分析
课程总结及答疑解惑
课程背景：
本课程旨在提升企业管理者的领导力。领导力是领导者驾驭自身与组织前途的关键利器，也是影响和改善下属绩效的重要保证。为什么同样的队伍不同的领导会出现不一样的结果？为什么相同岗位的领导者，创造的价值与财富却不一样？造成这一现象的根本原因在于领导者的领导力。领导力难以定义，但当你看到时，你就知道；领导力不仅要你自己做得卓越，更加激发他人表现卓越；领导者就是要让追随他的人们，从现在的地方到达还没有去过的地方，卓越的领导者才能在当前剧变的市场环境中引领企业走向未来。
本课程帮助您从管理走向领导，掌握领导力的关键技术，以发挥最佳的领导力，建立高成效的领导艺术。
课程收益：
收益1：掌握卓越领导者修炼三大要诀，提升自身领导力；
收益2：掌握教练式工作辅导技巧方法；发挥教练领导力；
收益3：掌握激发员工良好状态的方法；激发员工内驱力；
课程产出：
产出1：《关键岗位人才智慧画像》
产出2：《人的问题分析解决方案》
产出3：《人员培育辅导计划表》
课程时间1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：卓越领导者三项修炼
一、从管理到领导
解析：企业发展中的两种力
互动研讨：管理与领导的区别
二、卓越领导者的三项修炼
1．人才经营
【策略1】：识才之眼
研讨：如何甄选出合适人才
工具：《关键岗位智慧画像》
【策略2】：用才之道
研讨：如何高效任用团队人才
工具：《人才盘点九宫格》
【策略3】：励才之术
研讨：如何激发部属动力
【策略4】：育才之德
研讨：如何提升部属技能
【策略5】：聚才之力
研讨：如何建立信赖关系
工具：《人的问题四阶段实践表》
2．领导权力
解析：职位权与个人权
3．升级迭代
解析：领导力迭代2.0-三大转变
【转变1】：从努力到借力
【转变2】：从管控到赋能
【转变3】：从个性到弹性
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位人才智慧画像》
【成果产出2】：团队合创完成《《人的问题分析解决方案》
第二讲：领导力两大核心技术
一、激励技术：激发下属意愿
1．六种常用的经典激励手法
解析：表扬激励-及时肯定正向行为
工具：《表扬反馈-BIA实践表》
工具：《修正反馈-BID实践表》
解析：信任激励-信任是对员工最好的奖赏
解析：尊重激励-发自内心地尊重员工
解析：兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：参与激励-提升员工的参与感
解析：感情激励-建立情感连接
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
二、教练技术：造就精英下属
1．培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
2．如何辅导团队成员技能
现场模拟：有效及不完善工作辅导方法
1）工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
解析：准备阶段的五大要点
【阶段2】：传授工作
解析：传授工作有哪些要点
【阶段3】：尝试练习
解析：练习阶段有哪些要点
【阶段4】：检验成效
解析：检验阶段有哪些要点
2）如何进行启发式工作辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3）运用教练技术辅导员工
解析：教练工具与GROW模型
参考工具：度量尺
参考工具：SMART目标框架提问法
【成果产出3】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
课程总结与答疑解惑
组织发展与目标管理
中高层技能提升培训项目
课程背景：
管理层是企业发展的核心力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。本课程专门针对中高层管理者的组织与团队发展技能，以及如何设定目标、分解目标、计划制定、执行计划等核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论，帮助中高层管理者提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
▲ 明晰组织管理过程中的原理与原则，掌握与人有关问题的坚决方法，建立与部属信赖关系；
▲ 掌握团队管理与领导力提升的方法技巧，打造高绩效团队，提升领导力；
▲ 掌握目标管理与计划执行的方法技巧，高效推动工作管理，提升工作绩效。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《员工工作状态问题解决表》
产出3：《领导者智慧带人视图》
产出4：《团队目标制定表》
产出5：《目标落地行动的行动策略》
产出6：《目标落地具体行动步骤》
课程时间：3天，8小时/天
授课对象：企业中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一单元 组织与团队发展
第一讲：组织原则与信赖关系形成
一、组织管理原则
1．组织的含义
互动：组织与集体的不同
解析：组织=人的结合+工作的体系
2．组织的形态
互动：组织的形态有哪些？
解析：组织形态与特征
【形态1】：直线组织
【形态2】：功能组织
【形态3】：直线参谋组织
【形态4】：其它组织
3．职责的确定原则
【原则1】：何谓命令系统的统一
【要点1】：一名部属一名管理者
【要点2】：一项工作一名管理者
【原则2】：命令内容的同一性原则
互动：原则的例外
思考：什么情形下，可以越级下达命令指示？
二、职责工作认知的整合
1．职责意识的形成
案例研讨：新任务
2．职责的接纳
互动：什么工作会让部属认为这原本就是我的工作？
解析：何为主办人意识
3．职责的期待
互动：工作分配的方法
4．职责认知的整合
互动：职责认知整合的方法
【要点1】：如何让对方明白
【要点2】：如何让对方接受
三、授权的原则与方法
案例：洪主管的不满
1．授权的六大原则
【原则1】：明辨任务
【原则2】：明晰目标
【原则3】：权责匹配
【原则4】：视能授权
【原则5】：逐级授权
【原则6】：授权不授责
2．高效授权五步骤
【步骤1】：确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
【步骤2】：选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
【步骤3】：任务分派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
【步骤4】：跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
【步骤5】：复盘总结与论功行赏
2．高效授权的实战技巧
3．有效授权十项要诀
四、解决与人有关问题的方法
1．人的管理-信赖关系形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
3．个人工作效率的提升
解析：工作事项分类与日常安排
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：团队发展与领导力提升
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：问题设计的方法与流程
案例解析：如何进行问题设计
工具：辅导流程-GROW模型
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
五、如何提升团队领导力
互动：领导者每天都在忙些什么？
1．领导行为与领导风格
解析：工作行为与关系行为
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．诊断员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
案例解析：诊断员工的准备度
3．领导风格的弹性应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
解析：领导风格适应度测试解析
课堂演练：领导风格的弹性应用
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出3】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
第二单元 目标管理与计划执行
第三讲：目标的制定与分解
一、目标与目标管理
1．目标管理的程序
互动研讨：目标管理的核心环节与要素
2．目标的表现形式
互动研讨：不同层级、职能人员目标类型
二、公司级目标的制定
1．如何确定公司级指标
解析：公司级目标制定的思考逻辑
解析：关键领域的确定-七大业务重点领域
解析：各关键领域KPI指标提取
案例解析：某公司KPI指标确定过程
2．如何进行KPI指标筛选
解析：评估筛选KPI的四大原则
3．如何确定指标的目标值
解析：目标值确定的六大方法
工具表单：《公司目标设定样表》
三、如何制定部门与团队目标
互动：部门目标的来源
1．目标分解-从公司到部门
1）目标分解的两个维度
2）目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
3）如何进行目标的量化
参考工具：目标量化的4321法则
参考工具：SMART原则
课堂演练：如何进行目标量化
2．将公司策略性文件转化为部门目标
解析：公司策略文件的一般构成
案例解析：将策略文件转化为部门目标
3．部门（团队）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定部门目标
工具表单：《部门（团队）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何进行目标制定
四、如何制定各岗位目标
1．确定各岗位目标的步骤
互动：岗位目标的来源
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
2．如何进行目标对话与沟通
解析研讨：为什么你的目标分解会吵架？
【成果产出4】：团队合创完成《团队目标制定表》
第四讲：计划的制定与执行
课堂活动：目标计划管理中的误区
一、计划制定的程序与方法
1．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
2．计划制定的程序
互动：如何把蛋糕平均分给四个人
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
案例解析：任务展开的三种思路
3．如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
解析：目标与计划各工具表之间的关系
4．激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
5．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
6．计划的维度：项目计划与时间维度计划
解析：如何确定周计划
解析：如何确定每日工作安排
二、如何高效执行计划
1．计划指令下达中的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
2．计划的检查与追踪
解析：计划检查的五大内容
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
3．计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
4．计划执行中的激励与反馈
解析：如何进行工作复盘
【成果产出5】：团队共创完成《目标落地行动的行动策略》
【成果产出6】：团队共创完成《目标落地具体行动步骤》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
同样每天24小时，为什么有的人安排得井然有序，从容自如，而有的人从早忙到晚，废寝忘食，却依然有忙不完的工作？究其原因，是时间管理运作的效能存在巨大差异。
时间管理就是个人管理，把握自己才能把握时间。如果你不能管理时间，那么你什么也不能管理，人的一生无论是只活60岁还是能活到100岁，时间总是不够用！在职场工作中，无论是一名普通的员工还是管理者，你都需要在有限的时间内努力去创造更大的价值。
课程收益：
掌握时间管理的心理学原理，要事第一提升时间价值；
克服不良习惯，消灭“时间杀手”，提升工作效率。
课程时间：0.5天
授课对象：企业中层干部
授课方式：互动讲授、个案分析、小组研讨、团队分享、辅导点评
课程大纲
第一讲：要事第一，放大时间价值
【案例导入】：时间银行如何有效管理
解析：时间与金钱的对比分析
一、时间管理的三大元素
【要素1】：要事第一
【要素2】：提升效率
【要素3】：消灭时间杀手
二、时间心理学的三个重要定律
1．帕金森定律
2．注意力之谜
3．内在能量水平
三、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：如何进行要事第一的工作管理
【研讨1】：如何制定周计划
【研讨2】：如何安排每日计划
第二讲：消灭杀手，提升时间利用
一、发现“时间杀手”
案例解析：如何发现你的时间杀手
互动：有哪些主要的“时间杀手”？
二、消灭三大“时间杀手”
1．克服“拖延”-消灭心理障碍
解析：提升行动力的两大手法
【手法1】：最小动作原则
【手法2】：最终幻想原理
2．保持专注-提升效率的核心
操作流程：脑袋里只装一件事
案例解析：脑袋里只装一件事
3．“碎片化”时间的管理
解析：如何化零为整统筹规划？
解析：“碎片化”时间安排四原则
课程总结与答疑解惑
【课程背景】
工智能技术的迅猛发展，特别是以深度学习为代表的技术革新，AI大模型（如GPT系列、BERT等）成为了 推动自然语言处理、计算机视觉等多个领域进步的关键力量。这些模型通过大规模的数据训练，能够实现 超越传统方法的效果，并且在不断优化中展现出更强大的泛化能力和应用场景。与此同时，算力作为支撑 这些大模型运行的基础资源，其重要性日益凸显。无论是训练还是推理阶段，高性能计算能力都是保证模 型效果与效率的重要因素。
移动通信技术的进步，尤其是5G乃至未来的6G网络部署，为AI应用提供了更加广泛的应用场景和可能性。 在这样的背景下，如何有效地利用大模型和先进算力资源，成为移动研究院等科研机构关注的重点。本次 培训旨在帮助学员深入了解AI大模型的工作原理及其在移动通信领域的潜在应用，并掌握高效利用算力进 行模型训练与优化的方法。
【课程收获】
1.深入理解AI大模型的发展历程、现状及未来趋势
2.掌握大模型的基本概念、架构设计原则及关键技术点；
3.学习算力对大模型性能的影响机制以及如何选择合适的硬件平台。 4.了解AI-LLM在各个行业的应用现状及趋势
【课程对象】全员
【课程时长】1-2天（6h/天）
【课程大纲】
Part1 A I发展史
1. 1人工智能概念的提出
1.2人工智能的定义
1.3机器定理证明、跳棋程序等研究成果
2.机器学习： 数据驱动决策
2.1 监督学习、无监督学习
2.2 强化学习
3.深度学习： 神经网络模拟人脑
3.1 机器视觉CV
3.2 自然语言处理NLP
3.3 语音VC
4.第三代生成式AI： 内容与设计
Part2 AI发展要素
1.A I发展三大基础要素： 算法、 数据与算力
1.1算法：AI发展的关键
1.2数据: 大量可以被用来训练的有价值的数据 1.3高性能算力: 支持复杂AI模型构建
2.算法进步
2.1深度学习与强化学习的结合 2.2量子AI的崛起
2.3多模态技术融合
2.4智能化与个性化提升
3.算力加速
3.1 AI大模型推动物理推理算力需求激增 3.2分布式推理算力中心下沉
3.3全球智能算力规模增长
3.4GPU成为AI加速新品通用性解决方案
4.数据
4.1数据治理
4.2在线离线一体化数据库 4.3分布式隐私方面的突破 4.4数据处理与AI一体化
Part3 AI大模型
1.A I大模型的定义与基础
1.1具有庞大参数规模和复杂程度的机器学习模型 1.2基于深度学习和人工神经网络训练
1.3数据为基石，预训练提取高级特征
2.A I大模型的发展历程及趋势
2.1 从萌芽期到AI1.0, AI2.0d 飞跃
2.2 参数规模增长：数百万到千亿级别
2.3 通用化与专业化并行
2.4 表现
2.4.1多模态、跨模态和大尺度模型的发展
2.4.2开源大模型爆发
2.4.3企业级市场应用快速拓展
3.A I大模型的发展驱动要素
3.1政策对AI大模型发展的驱动因素
3.2技术对大模型发展的影响
3.2.1算力资源
3.2.2算法人才
3.2.3数据积累
3.2.4高位数据建模与特征提取问题
3.3AI大模型市场应用推动AI大模型的发展
3.3.1 2C的发展
3.3.2 2B产业应用
4.A I大模型目前国内外主要代表
4.1国际公司OPENAI、Google等主要模型
4.1.1 GPT：GPT-4和GPT-4o
4.1.2 Claude3模型
4.1.3 PaLM：PaLM-E等多模态
4.1.4 Gopher：DeepMind
4.1.5 Gemini: 原生多模态大模型，跨模态能力突破
4.1.6 LLama2: 开源模型家族，能力大幅提升
4.1.7 Mixtral 8x7B: 引入专家混合技术，开源领域重要力量
4.2百度、阿里巴巴等国内大模型
4.2.1传统互联网企业大模型：文心、通义、豆包、混元
4.2.2 新生代：智谱GLM、月之暗面KIMI、商汤
4.2.3 行业大模型
5.A I大模型基础技术原理
5.1技术背景与核心概念
5.1.1深度学习与神经网络
5.1.2预训练模型的原理
5.1.3参数优化与训练数据选择
5.2核心架构
5.2.1纯Prompt提示词法
5.2.2Agent + Function Calling机制
5.2.3RAG（检索增强生成）
5.2.4Fine-tuning微调技术
5.3模型结构与训练策略
5.3.1Transformer模型架构
5.3.2MoE（专家混合模型）
5.3.3多模态模型
5.3.4分布式并行加速与计算优化
Part4 AI大模型的应用
1.技术与算法应用场景
1.1大模型调用技术: 快速实现成果
1.2自然语言处理(NLP): 语音识别、文本生成 1.3生成式AI: 内容生成、交互生产
2.A I大模型的能力
2.1巨大的参数量和深层网络结构
2.2 强大的泛化能力和多模态理解能力
2.3 涌现能力
2.4 高效的数据处理和计算效率
2.5 降低开发门槛和提高模型精度
2.6 生成式AI的应用
2.7 跨领域的知识和语言理解能力
3.A I大模型的表征应用
3.1息检索与处理
3.1.1自然语言处理
3.1.2图像识别与分析
3.1.3文本分类与理解
3.2 内容生成
3.2.1 文本
3.2.2 图片与视频
3.2.3 语音
3.2.4 代码
3.3 智能聊天机器人
3.4 智能助理agent
4.行业应用
4.1金融领域: 智能风控、智能营销
4.2政务领域: 政策分析、公共服务优化 4.3医疗保健: 病例分析、疾病预测
4.4电商领域: 客户行为分析、个性化推荐 4.5教育领域: 个性化学习、情感分析
4.6制造业: 生产管理、质量控制
4.7农业: 遥感监测、作物病害预测
Part5 AI大模型的商业模式
1.商业化路径
1.1MaaS模式: 大公司提供预训练模型，垂直行业小公司构建和部署 1.2一体化黑箱模型: 简化用户对原理的了解，直接使用成果
1.3B端应用定价: 时间段收费、按调用量收费、包含硬件的一站式解决方案
2.商业策略平台
2.1Vizologi: 生成前瞻性商业计划，市场竞争分析 2.2企业数字化: 生成式AI在不同领域的应用
3.商业模式探索
3.1To B或To C选择: 产品繁荣或消亡的关键
3.2私有化部署方案: 满足数据安全需求，增强信任度
4.商业应用与体验赋能
4.1生成式AI在企业中的应用: 金融服务、政府和公共服务等领域 4.2AI技术在实体经济中的赋能作用
5.商业化进展
5.1行业持续技术突破和早期产品落地 5.2可行的商业模式
Part6 AI大模型的产品设计与部署
1.产品设计阶段
1,1目标定义与需求场景 1.2双故事线策略探索
1.3用户体验与价值驱动 1.4业务逻辑集成
2.技术选型与开发流程
2.1大模型科学选型 2.2开发流程概览
2,4本地离线部署方案
3.部署与优化
3.1部署服务选择 3.2模型训练迭代
3.3数据隐私与成本控制
Part7 AI算力
1.A I算力的概念与作用
1.1定义
1.2算力基础设施
1.2.1AI大模型训练与推理的核心
1.2.2GPU为算力核心组件
1.2.3AI服务器、存储需求增长 1.3对AI大模型的支撑
2.技术与设备
2.1GPU服务器主导 2.2AI芯片多样化
2.3HBM DRAM存储技术
3.应用场景
3.1大模型训练
3.2生成式AI应用
4.对行业的影响和挑战
4.1数字经济和AI+的推动
4.2供需矛盾与资源分配不均
4.3数据中心算力瓶颈 4.4光模块需求放量
5.未来的展望
5.1AI算力国产化
5.2国家级AI算力网络
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