企业内训
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键。对管理者而言，管理者工作的本质在于透过他人将事情做对，管理者需要不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，才能有效地推动工作。管理工作有两个重要的70%定律：管理者的工作，有70%的内容属于沟通的工作，管理工作出现的问题，其中有70%的原因是由于沟通不善引起的，具有高品质的沟通能力对管理者尤为重要。
本课程帮助学员了解高品质沟通的原理、技巧与方法，通过高品质地进行职场互动沟通，从而高效地推动工作，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动交往过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
认识高品质沟通的特征，把握高品质沟通原则与定律，提升高品质沟通能力；
掌握高品质沟通的技巧与方法，学会有效倾听与高效表达；
掌握职场中如何高效与上司、下属、横向与跨部门沟通，并针对职场对上、对下、横向经典沟通场景，提出针对性解决方案。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：认知沟通与高品质沟通
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
二、高品质沟通的模型
1．高品质沟通模型解析
解析：看局势识势 → 破局造势
2．信任度公式
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
案例研讨：假如你是小张，该如何应对
第二讲：高品质沟通的基本要素
一、如何主动倾听
互动：倾听的作用
2．对“听”的解析
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
4．倾听的四大障碍
5．倾听的结构与解读
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
课堂练习：微语言解读
解析：倾听的三重境界
二、如何有效表达
1．有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
2．如何构思高效表达的逻辑性
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
1）如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
2）如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
3）如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
案例研讨：陈经理的工作安排问题
参考工具：逻辑层次
工具表单：《逻辑层次-实践表格》
【成果产出1】：完成《逻辑层次沟通实践表》
第三讲：如何进行高品质职场沟通
一、与上级相处及沟通的技巧
1．向上沟通的技巧与原则
【技巧1】：做一个帮助上级解决问题的人
【技巧2】：让汇报沟通成为工作的一部分
【技巧3】：维护上级的尊严与面子
【技巧4】：请示建言用请教或引申式
【技巧5】：接受任务要坚决，毫无怨言
【技巧6】：站在上级的角度思考问题
2．如何说服与影响上级
【要点1】：目的不变，手段机动
【要点2】：选择恰当的时机
【要点3】：让想法是他自己的
3．向上沟通五大经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
解析：对于上级安排的工作，若第一次遇到，应该怎么办？
话术：第一次面对的话术初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
技巧：可以扣一个有高度的“帽子”吗？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
技巧：从哪些方面体现你的“维度全面”？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
【经典场景5】：如何巧妙汇报“坏消息”
互动：汇报“坏消息”时，通常会有哪些雷区？如何避免踩雷？
话术：巧妙汇报“坏消息”
案例研讨：如何满足上司的要求
二、向下沟通-建立信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
3．基于管理关系-经典场景
【场景1】：下达指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：指令下达中的责任稀释现象
解析：两种责任意识-受害者与责任者
互动研讨：到底是谁的责任？
互动研讨：如何解决责任跳动的问题
【场景2】：因人而异工作安排技巧
解析：不同的指令风格与弹性应用
【场景3】：工作辅导
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
【场景4】：表扬与反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、横向沟通-高效与人协作
1．横向沟通：讲清别讲理
2．横向沟通与协作五策略
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：知己知彼
【策略4】：双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【策略5】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．横向沟通八大技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：学会赞美
【技巧3】：有异议时，强调一致
【技巧4】：体验认同拉近心理距离
【技巧5】：随时准备一把梯子
【技巧6】：善用道具，高效沟通
【技巧7】：借力使力不费力
【技巧8】：认真准备跨部门沟通计划
工具表单：《跨部门沟通计划表》
4．横向沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何竞争与合作
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【经典场景2】：如何处理“小道消息”
探讨：如何看待“小道消息”？
探讨：如何应对“小道消息”？
四、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
【成果产出2】：完成《人的问题分析解决方案表》
【成果产出3】：完成《跨部门沟通计划表》
课程总结与答疑解惑
课程目的：
新年的大幕已经拉开，开场的锣鼓已经响起。如何动员全体干部员工适应新常态，赢得开门红，认清大势很重要，树立信心很重要，理清思路很重要，抓紧时间更重要。本课程旨在为每一位干部员工鼓劲加油、理清思路、找到方法，全员动员，真抓实干，共创新业绩，实现开门红。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司全体员工
授课方式：讲解30%+互动10%+案例20%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：认清自我，正确定位
一、企业与员工之间是什么关系
1．现实工作中的迷思：按劳付酬VS按酬付劳
2．员工与企业为什么会结合在一起
结论：企业与员工是商业交换关系
3．结果思维是职业化思维
1）厘清什么才是结果
2）外包思维进行结果定义
3）应该如何做出结果
二、如何定位我们的工作
1．对责任的正确解读
1）人们为何对责任敬而远之
2）一个概念性思考：岗位股份制公司
3）关于工作定位：老板还是打工者
2．如何拥抱责任，拒绝借口
解析：受害者与责任者意识
问题讨论：应该如何划分责任
三、如何让自己不断增值
1．创造高绩效的两个关键因素
2．对工作意愿的解读
1）理念与态度
2）成就型员工的七大行为
3．能力的提升与增值
1）能力衰减定律
2）让自身增值的方法
解析：九段秘书是如何养成的
解析：深度思考能力-倒推因果链
工具：5Why思考法+思维防火墙
工具：洞悉本质-三步骤实践工具表
第二讲：要事第一，有序工作
一、以终为始的工作与时间管理
1．时间管理的本质与关键
2．以终为始的第四代时间管理
二、四象限矩阵与工作管理
1．四象限矩阵与工作事项分类
2．各象限基本问题的思考
3．高效能人士的时间管理安排
4．四象限管理策略：4D法则
三、如何进行要事第一的工作管理
1．基本原则：帕累托原则
2．如何安排周计划
1）为何是“周计划”
2）传统周计划管理的问题
3）更有效的周计划安排
3．每日工作日程表的要事管理
四、消灭时间杀手，提升工作效率
案例分析：小叶的问题及改善之道
1．认知“时间杀手”
2．消灭时间杀手的主要方法
1）先从办公桌开始
2）文件处理的方法与程序
3）如何应对“不速之客”
4）如何封锁关键时间
5）如何克服拖延
6）脑袋里只装一件事
7）突发事件的处理技巧
第三讲：明晰目标，高效执行
一、目标与目标管理
1．理解目标的含义
2．目标有哪些意义
思考：先有目标还是先有工作？
3．目标管理的核心与程序
二、如何确定个人工作目标
1．个人目标与组织目标的关系
2．如何制定出个人的目标
1）目标的SMART原则
2）如何将自己目标与上级目标主动连接
工具：目标量化4321法则
3．个人工作目标的四大来源
三、计划的制定与实施
1．目标与计划的关系
2．计划7要素：5W2H
3．计划制定的步骤
3．计划工具与方法
4．计划执行-提升行动力
1）提升行动力的两大方法
2）高效执行的五大步骤
第四讲：同心协力，合作共赢
一、真诚沟通，和谐关系
1．高效沟通合作三定律
2．沟通应从建立高效关系开始
3．高效沟通的三大元素
4．有效说服他人技巧与原则
二、高效协作，共进共赢
1．换位思考，同理同心
课堂研讨：同理心训练
2．尊重个性差异
3．知己知彼
4．客户导向
5．双赢思维
6．人际资产累积
三、同心同力，化解冲突
1．引发冲突的根源
2．冲突处理的策略与步骤
课程总结：又是一年春好处，无边盛景在前方
课程目的：
新员工是企业的新鲜血液，是企业壮大人才队伍的重要源泉。现实中，新员工由于刚到一个新环境，对周围的情况不够熟悉，对未来的发展比较彷徨，迫切需要给予他们及时的关心与指导，帮助他们建立对未来职业正确的认知与定位，树立正确的职业理念，掌握开展工作的正确方法，知晓如何建立与新同事的关系，高效与他人协作，化解冲突，从而能够快速融入团队，适应公司文化，尽快成为公司中正式的一员。
课程目标：
正确认知员工与企业的关系，树立正确的职业态度和意识。
掌握高效工作管理的技巧与方法，正确安排工作，提升工作效率。
掌握目标与计划管理的技巧与方法，高效推进工作及执行。
掌握与他人高效沟通与协作的方法，知晓如何化解冲突，建立良好的同时关系，高效合作，互助共赢。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司新进入员工
授课方式：互动讲授、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：认清自我，正确定位
一、企业与员工之间是什么关系
1．现实工作中的迷思：按劳付酬VS按酬付劳
2．员工与企业为什么会结合在一起
结论：企业与员工是商业交换关系
3．结果思维是职业化思维
1）厘清什么才是结果
2）外包思维进行结果定义
3）应该如何做出结果
二、如何定位我们的工作
1．对责任的正确解读
1）人们为何对责任敬而远之
2）一个概念性思考：岗位股份制公司
3）关于工作定位：老板还是打工者
2．如何拥抱责任，拒绝借口
解析：受害者与责任者意识
问题讨论：应该如何划分责任
三、如何让自己不断增值
1．创造高绩效的两个关键因素
2．对工作意愿的解读
1）理念与态度
2）成就型员工的七大行为
3．能力的提升与增值
1）能力衰减定律
2）让自身增值的方法
解析：九段秘书是如何养成的
解析：深度思考能力-倒推因果链
工具：5Why思考法+思维防火墙
工具：洞悉本质-三步骤实践工具表
第二讲：要事第一，有序工作
一、以终为始的工作与时间管理
1．时间管理的本质与关键
2．以终为始的第四代时间管理
二、四象限矩阵与工作管理
1．四象限矩阵与工作事项分类
2．各象限基本问题的思考
3．高效能人士的时间管理安排
4．四象限管理策略：4D法则
三、如何进行要事第一的工作管理
1．基本原则：帕累托原则
2．如何安排周计划
1）为何是“周计划”
2）传统周计划管理的问题
3）更有效的周计划安排
3．每日工作日程表的要事管理
四、消灭时间杀手，提升工作效率
案例分析：小叶的问题及改善之道
1．认知“时间杀手”
2．消灭时间杀手的主要方法
1）先从办公桌开始
2）文件处理的方法与程序
3）如何应对“不速之客”
4）如何封锁关键时间
5）如何克服拖延
6）脑袋里只装一件事
7）突发事件的处理技巧
第三讲：明晰目标，高效执行
一、目标与目标管理
1．理解目标的含义
2．目标有哪些意义
思考：先有目标还是先有工作？
3．目标管理的核心与程序
二、如何确定个人工作目标
1．个人目标与组织目标的关系
2．如何制定出个人的目标
1）目标的SMART原则
2）如何将自己目标与上级目标主动连接
工具：目标量化4321法则
3．个人工作目标的四大来源
三、计划的制定与实施
1．目标与计划的关系
2．计划7要素：5W2H
3．计划制定的步骤
3．计划工具与方法
4．计划执行-提升行动力
1）提升行动力的两大方法
2）高效执行的五大步骤
第四讲：同心协力，合作共赢
一、真诚沟通，和谐关系
1．高效沟通合作三定律
2．沟通应从建立高效关系开始
3．高效沟通的三大元素
4．有效说服他人技巧与原则
二、高效协作，共进共赢
1．换位思考，同理同心
课堂研讨：同理心训练
2．尊重个性差异
3．知己知彼
4．客户导向
5．双赢思维
6．人际资产累积
三、同心同力，化解冲突
1．引发冲突的根源
2．冲突处理的策略与步骤
课程总结与答疑解惑
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能；
收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导；
收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。
课程产出：
产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》
产出2：《经典案例：训练预定计划表》
产出3：《公司案例：作业分解表》
产出4：《公司案例：训练预定计划表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：指导的技能
一、JI-工作指导方法的导入
· 互动：工作指导的方法
· 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法
· 模拟演示：不完善的指导方法
· 错误示范1：仅用口授
· 错误示范2：仅做给他看
· 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
· 现场演示：正确指导方法的示范
二、工作指导的四阶段法
· 解析：工作指导的四阶段法
· 第1阶段：学习准备
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 第2阶段：传授工作
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
· 第3阶段：尝试练习
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
· 第4阶段：检验成效
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
· 互动：工作指导前需做哪些准备
o 准备事项1：制作训练预定计划表
o 准备事项2：对工作进行分解
o 准备事项3：准备好一切所需物品
o 准备事项4：整顿工作场所
三、如何进行作业分解
· 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示）
· 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》
· 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
· 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
· 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
四、如何制定训练预定计划表
· 工具表单：《训练预定计划表》
· 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
· 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
五、特殊情况的工作指导方法
· 场景1：冗长工作的指导方法
· 场景2：在噪音现场的指导方法
· 场景3：感觉及诀窍的指导方法
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力；
收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识
收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。
课程产出：
产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》
产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 互动：学员分享工作中的挑战
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：改善的技能
· 互动：为什么必须提升生产与作业效率
一、某生产现场作业方法的实演
· 案例：无线电屏蔽板的作业
· 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业）
· 实演：现在方法的演示
· 互动：目前的作业方法有哪些问题
二、工作改善的四阶段法
· 第1阶段：分解作业
o 工具表单：《JM-作业分解表》
o 展示：现在方法的作业分解
o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要
o 示例：《作业分解表-作业的细节》
o 互动：学员分组练习作业分解
· 第2阶段：自问细节
o 自问：5W1H与九项自问
o 解析：现在方法自问的过程
o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》
o 互动：学员分组进行自问练习
· 第3阶段：构思新方法
o 工具解析：ECRS
o 要点：去除、合并、重组、简化
o 解析：构思新方法的过程
o 示例：《作业分解表-构思新方法》
o 实演：新方法的演示
o 互动：学员分组构思新方法
· 第4阶段：实施新方法
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 要点：如何让新方法获得各方认可
o 探讨：改善后获得哪些效果
o 工具表单：《作业改善提案书》
o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》
o 互动：学员分组制定改善提案
三、企业自身案例工作改善的实演
· 案例要求：自身现场较短的作业
· 实演程序：
· 步骤1：作业的说明
· 步骤2：现在方法的实演
· 步骤3：现在方法的细节
· 步骤4：根据自问的想法
· 步骤5：构思新方法的说明
· 步骤6：新方法的实演
· 步骤7：第四阶段的实施
· 步骤8：改善效果的概括
· 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能
收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生
收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题
课程产出：
产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》
产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》
产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》
产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
一、主管通过部属取得结果
1. 主管的责任图
o 互动：何为好的主管？
o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。
2. 建立良好人际关系的基本要诀
o 要诀1：要告诉部属工作情形如何
o 要诀2：表现好时要及时表扬
o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知
o 要诀4：充分发挥部属的能力
o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战
3. 部属的差异图
o 要点：必须尊重部属的个人差异
4. 问题的涵义类型
o 类型1：预想到的
o 类型2：感觉到的
o 类型3：找上门的
o 类型4：跳进去的
o 案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
· 解析：四阶段法的框架与结构
· 课题：决定目的
· 研讨：如何决定目的？
· 互动：李明主管的目的是什么？
· 第1阶段：掌握事实
o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
o 研讨1：是否违反规则与惯例
o 研讨2：是否有跟相关人员交谈
o 研讨3：是否掌握想法与心情
o 注意事项：要掌握全部事实经过
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
· 第2阶段：慎思决定
o 要点：整理全部事实，分析相互关系
o 研讨1：有哪些可能的措施
o 研讨2：是否符合规定与方针
o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
o 注意事项：切记不可急于下结论
o 案例解析：资深员工的问题
· 第3阶段：采取措施
o 要点：责任、能力、权限、时机
o 注意事项：不要推卸责任
o 案例解析：女性领班的问题
· 第4阶段：确认结果
o 要点1：何时确认、确认几次
o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
o 反省：是否达到了目的
三、与部属以外人际关系及自身案例实演
1. 主管与部属以外的人际关系
o 解析：主管与部属以外的人际关系图
o 复盘：四项要诀与四阶段法
2. 企业自身案例的实践
o 研讨1：小组内部的研讨
o 研讨2：课堂公开实演展示
o 实演程序：
o 步骤1：简单阐述问题
o 步骤2：分析问题属于哪一类
o 步骤3：课题-决定目的
o 步骤4：第1阶段-掌握事实
o 步骤5：第2阶段-慎思决定
o 步骤6：第3阶段-采取措施
o 步骤7：第4阶段-确认结果
o 步骤8：确认基本要诀
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。
本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能
收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因
收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理
课程产出：
产出1：《经典案例-安全分析表》
产出2：《本公司案例-安全分析表》
产出3：《本公司案例-对策实施计划表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长的安全责任
· 解析：安全及班组长五个必备的条件
· 解析：防止事故的必要性
· 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性
· 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性
· 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性
· 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理
一、灾害连锁与四阶段法的导入
1. 何谓灾害连锁
o 解析：灾害连锁的关系
o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因
o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态
o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态
o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害
o 工具：描述事故的7个关键词
o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析
o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？
o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？
o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？
o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？
o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？
2. 四阶段法-安全作业的方法
o 第1阶段：查明原因
§ 研讨：如何查明原因？
§ 核心：要追根寻源
o 第2阶段：思考决定
§ 研讨：如何思考决定？
§ 核心：要自我反省
o 第3阶段：实施对策
§ 要点：责任、权限、权限与时机
§ 核心：要立刻实行
o 第4阶段：检查结果
§ 要点1：是否已再三确认
§ 要点2：是否已确实执行
§ 要点3：是否原因已消除
§ 核心：是否隐患会再生
o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患
o 工具表单：《安全分析表》
二、四阶段法的实战应用
1. 物的问题的探讨
o 案例研讨：小宋的故事
o 研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：组长的处理有哪些问题？
o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨
o 思考1：应有状态
o 思考2：放置状态
o 思考3：使用状态
o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯
o 工具表单：《对策实施计划表》
2. 人的问题的探讨
o 案例研讨：田小华的故事
o 全员研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：主管的对策体现哪些特点？
o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨
o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面
o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理
o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理
3. 物与人的问题的综合运用
o 案例研讨：李成主管的故事
o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？
o 研讨：现场安全点检的方法
o 工具表单：《现场点检表》
4. 安全管理三原则
o 原则1：整理整顿-不折不扣
o 原则2：维护点检-仔细周密
o 原则3：标准作业-彻底执行
三、企业案例现场实演
· 步骤1：学员案例的发表
· 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定
· 步骤3：学员对策的发表
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
【课程背景】
电网公司在数字化转型中积累了大量数据，这些数据对公司的运营、用户隐私和国家安全至关重要。然而，全球数据泄露和网络攻击事件频发，再次提醒了电网数据安全的重要性。目前，许多公司在数据安全防护上存在不足，如缺乏完善的数据保护策略和员工数据安全意识薄弱等。
为提升电网公司的数据安全能力，我们推出此数据安全课程。课程旨在强化员工的数据安全意识，掌握数据安全防护技巧，确保电网数据的安全稳定。这是电网公司适应数字化时代、保障数据安全的必然选择。
【课程收获】
1. 系统性了解数据安全的内容
2. 掌握数据安全治理的方案措施
【授课对象】电力系统全体员工
【课程时长】3小时
【课程大纲】
一．数据安全的基本知识
1. 数据安全的定义
2. 数据安全CIA三要素
3. 与网络安全、信息安全的区别和联系
4. 数据安全概念诞生的背景
（1）数字化转型的要求
（2）法规、政策的要求
（3）技术进步带来的风险性要求
二．如何评估数据安全
1. 风险评估：识别潜在的数据安全对业务的影响程度
2. 合规性检查：确保企业的数据安全实践复合相关法规、政策
3. 技术评估：检查现有的技术防护措施是否可以有效应对安全威胁
4. 人员评估：评估员工的数据安全意识和技能水平
三．数据安全治理体系
1. 数据安全治理体系的概念
2. 数据安全治理与传统安全的区别
3. 数据安全治理的定位
4. 数据安全治理的核心内容
（1）数据安全治理的外部遵循的原则
（2）数据分级
（3）数据资产梳理
5. 数据分级
（1）分类方式：来源、内容和用途
（2）敏感级分类：价值、敏感级、影响和分发范围
6. 数据资产梳理
（1）使用部门和角色
（2）数据存储和分布
（3）数据使用状况
四、数据安全治理的关键环节
1.数据生命周期：数据收集、存储、使用、加工、传输、提供、公开等。
2数据收集：真实、可信、有效
3.数据存储：加密、备份、恢复、格力和访问控制
4.数据使用：访问权限、脱敏、审计和监控
5.数据加工：完整性和准确性、加密保护
6.数据传输：加密、安全的通信协议和通道
7.数据提供（访问）与公开
（1） 核心数据的安全治理
a. 严格的数据访问控制：
b. 数据加密：
c. 定期审计和监控：
d. 数据备份与恢复：
（2）敏感数据的安全治理
a. 最小化数据收集和使用：
b. 数据脱敏：
c. 访问控制和监控：
d. 定期审查和更新策略：
（3）一般数据的安全治理：
a. 常规访问控制和监控：
b. 定期备份：
c. 员工培训和教育：
五、数据安全防控体系的保障性措施
1. 政策与流程：政策、流程、审查和更新
2. 技术防控：防火墙、入侵检测和防御、加密技术、访问控制、DLP
3. 人员培训与数据安全意识提升:培训、奖惩机制
4. 合规性管理：法规政策、管理团队、审查
5. IT审计与监控
【课程背景】
自去年9月习近平总书记首次提出“新质生产力”这一概念以来，新质生产力已经成为各界关注的焦点，并掀起中国科技创新浪潮。战略性新兴产业和未来产业是形成新质生产力的主阵地，代表新一轮科技革命和产业变革的方向。而能源革命又是产业革命的重要先导，如何以技术的革命性突破，生产要素的创新性配置实现产业转型升级从而推动新质生产力的发展是能源电力企业需要研究的课题。
【课程收获】
1. 理解新质生产力的科学内涵
2. 理解数据资产和数字化技术推动新质生产力发展的底层逻辑
3. 了解数据资产和数据分析的主要应用领域
【授课对象】电力系统中高层管理人员
【课程时长】3小时
【课程大纲】
一．解构新质生产力
1. 新质生产力的定义
（1）是技术革命性突破催生的生产力
（2）是生产要素创新性配置催生的生产力
（3）是产业深度转型升级催生的生产力
2. 新质生产力的三大特征：高科技、高效能、高质量
3. 新生生产力的内涵
（1）核心标志：全要素生产效率大幅提升
（2）特点：创新
（3）关键在：质优
（4）本质是：先进生产力
4. 与传统生产力的区别
（1）摆脱传统经济的要素型增长方式
（2）摆脱传统生产力线性发展路径
5. 新质生产力三要素跃升
（1）劳动者跃升为更高素质的具备战略型和应用型的人才
（2）劳动资料跃升为先进技术、工业软件等搞技术含量的劳动资料
（3）劳动对象跃升为战略性新兴产业、未来产业
6. 加快构建新质生产力的三个方面措施
（1）推动产业链供应链的优化升级
（2）积极培育新型产业和未来产业
（3）深入推进数字经济创新发展
二．数据资产推动新质生产力发展
1. 数据资产与新质生产力之间的关系
（1）数据资产是新质生产力的重要组成部分
（2）新质生产力的发展进一步促进了数据资产的增值
（3）数据资产化是推动新质生产力发展的重要途径
2. 数据资产推动新质生产力的发展底层逻辑
（1）数据资产已成推动经济发展的关键要素
（2）数据资产的乘数效应
（3）数据资产的商业化，加速了新兴产业和未来产业的高质量发展
3. 数据资产推进新质生产力发展的具体表现
（1）基于数据分析的科学决策，提升决策效率和精准度
（2）推动产业链供应链优化升级、协同创新和产业链整合
（3）数据驱动创新
（4）数据降低运营成本
（5）数据增强风险控制能力
4. 数据资产推进新质生产力发展的具体措施
（1）做好数据治理，梳理数据资产
（2）通过市场交易方式，实现数据资产的市场化交易
（3）依托“平台+应用”，借助数据API接口，实现数据的共享化
（4）借助区块链等技术，在保障数据隐私安全的基础上，实现数据资产的自由商业流动
三．数据分析推动能源电力系统加快新质生产力发展
1. 数据分析，是能源电力企业数字化转型的底层原理
（1）电网数字化转型的目的关键在降本提效增质
（2）数据分析赋能科学决策，进而提升效率
（3）数据分析以科技驱动，提质增效，是新质生产力发展的途径
2. 数据分析的三大要素
（1）业务模型，用于解决企业发展运行中的实际问题
（2）大数据技术，实现对当前状况的数字化采集
（3）算力，提供数据分析所需的算力支持
3. 数据分析的步骤
4. 数据分析在电网中的应用
（1）输电：线路巡检、输电线路电网资源优化配置
（2）变电：电力巡检、故障预警、故障追溯
（3）配电：配网规划、智能调度、电力交易、线损分析
（4）供服：客户满意度分析、能效分析、客户行为分析
【配套案例】南方电网、国家电网相关应用案例解析
【课程背景】
伴随新型电力系统的推进，围绕以用电侧的场景化需求亟待强大的供应链来支撑满足各类的需求。在原有供应商管理、招标采购、合同管理、质量检测、风控管理、项目管理等环节深化数字化的基础上，供应链-业务-财务等多领域的数据打通也正在逐步推进，以实现内部协同效率的提升。在以上基础上，当代电力供应链体系则要站在“生态”角度思考，如何以数据赋能业务升级，实现高质量发展。
本节课重点基于电力系统的变革下电力构建的大数据生态基座，谈谈如何实现电力供应链的数字化，帮助学员理解当下和未来电力物资公司数字化改革的方向和技术原理及落地要素。
【课程收获】
1. 了解数字供应链基本概念、理论学习
2. 数字化转型基本理论，供应链行业的案例调研分析
3. 数据中台化技术路线讲解
4. 数智赋能，人工智能、大数据和业务融合场景讲解
5. 工业互联网和物联网，物联网在供应链中的应用场景讲解
6. 信创，IT自主可控之路讲解
【适宜人群】电力物资公司
【授课时长】2天
【课程大纲】
一．企业数字化转型与供应链的数字化
1. 数字中国、数字经济与高质量发展
2. 产业数字化与电力体系的数字化
3. 电力企业数字化的内容
4. 新型电力系统下对供应链的新要求
5. 供应链数字化的内涵及要求
【案例】浙江电网在新型电系统背景下供应链的变革
二．云计算、大数据、物联网、AI、区块链赋能高质量发展的技术逻辑及应用
1. 高质量发展的特征：效率与和谐
2. 大数据、物联网、AI实现效率的技术原理
3. 区块链在智能合约、分布式电网中的技术逻辑及原理
4. 主要应用：科学决策、降低成本、安全保障、风险控制等
5. 行业应用：工业互联网=物联网+大数据+AI
【案例】智能变电站、无人机巡检、智能调度、智慧物流、智慧仓储场景解析
三、数字化供应链的发展阶段及数字技术在供应链数字化中的主要应用场景
1. 数字化供应链的四个发展阶段
2. 1.0阶段，单个节点的数字化：供应商管理、招投标、合同管理、客户管理、项目管理、仓储物流管理
（1）供应商管理：大数据赋能供应商资质审查、大数据追溯供应商历史征信数据、大数据对供应商准备建模、AI在供应商管理中的准入、审核、过程监察和事后追溯。
（2）招投标：RPA机器人流程自动化、AI自主评判机制、区块链加密机制
（3）合同管理：数据存档、云计算备份、业财一体化
（4）客户管理：基于客户大数据的CRM精准预警服务
（5）项目管理：数字化协同、区块链共识体系、信创协同
（6）仓储调度物流：RFID射频技术下的智慧仓储、智慧物流、数字化物流平台等建设
3. 2.0阶段，供应链协同数字化
（1）供应商审查-合同审查-财务付款一体化协同
（2）项目管理，内外部协同一体化
（3）仓储物流调度配送一体化
（4）一体化大数据共享平台建设
4. 3.0阶段，端到端C2M的物资采购协同
（1）什么叫C2M端到端的供应链响应模式
（2）基于需求大数据和采购周期构建智能化物资储备和采购模型
（3）最小范围降低合同修正、仓储积压、调度困难等问题
5. 4.0阶段，构建基于大数据中台下的供应链生态型平台
（1）为什么会有供应链生态型平台的存在
（2）基于大数据中台下的供应链生态型平台建设的架构内容
（3）商业模型、运营模型和技术模型体系
【案例】国家电网电力物资平台体系、中外运生态供应链平台体系
四、信创，基于云原生的IT自主可控的系统架构
1. 数字化转型落地的中台体系架构
2. 业务中台和数据中台的模型解析
3. 数字化系统的开发
（1）数字化系统开发需要考虑的问题
（2）数据安全、大数据一体化与生态型场景之间的矛盾
（3）云原生基座下的信创之路
（4）基于云原生的IT技术部署方案
【案例】四川移动云原生ITPaas平台开发解构
五、网络信息数据安全与内控
1. 信息学基础
（1）网络通讯的技术原理
（2）信号产生-传输-接受（存储）-计算-输出结果
2. 常见的网络信息数据安全问题
（1）信息安全
（2）网络安全
（3）数据安全
3. 如何防范和解决数字化时代下的网络信息数据安全问题
（1）数据产生端：智能物联网硬件、物联网卡
（2）数据传输端：网络、信道
（3）数据计算端：云存储、云计算、算法
4. 保障措施
（1）成立公司数据安全治理委员会
（2）制定相关数据安全治理规范
（3）全员学习
（4）通过技术手段监控整个数据使用过程
课程目标：
1. 了解新能源充电桩产业的发展历程和现状
2. 分析宏观经济和政策背景下新能源充电桩产业的发展趋势
3. 掌握新能源充电桩产业的市场机会和挑战
4. 探讨新能源充电桩产业的未来发展方向和前景
课程时长: 1天（6小时）
课程大纲：
上篇：新能源充电桩产业解读
一、新能源充电桩产业概述
1. 新能源充电桩的定义和分类
2. 新能源充电桩产业链构成
3. 新能源充电桩产业的发展历程和现状
二、宏观经济和政策背景分析
1. 全球能源结构转型的趋势和动因
2. 国家能源战略和政策对新能源充电桩产业的影响
3. 国内外市场环境和发展空间
4. 新能源充电桩产业在国民经济中的地位和作用
三、新能源充电桩产业的商业模式及新商机
1. 新能源充电桩产业的商业模式分析：B2B、B2C、C2C等模式的特点和适用范围
2. 新商机与风险分析：投资新能源充电桩产业的优劣势、风险控制等
3. 资本市场对新能源充电桩产业的关注和推动
4. 成功案例分享：具有代表性的企业或项目介绍和分析
四、新能源充电桩产业的未来展望与挑战
1. 新能源充电桩产业的发展趋势和未来发展方向
2. 面临的挑战和解决方案：如何应对市场、技术、政策等方面的挑战，实现可持续发展
3. 新能源充电桩产业与可持续发展目标的对接与贡献
4. 未来展望：新能源充电桩产业在全球能源结构转型中的重要地位和作用。
下篇：新能源充电桩赋能便利店新零售
一、新能源充电业务的特性
1. 充电业务的数字化、智能化——需要一个app或小程序
2. 依然需要网点——多网点广覆盖
3. 充电需要时间——需要一个“杀时间”的场域
二、便利店新零售（可以参照机场VIP大厅服务+4S店商业模式）
1. 便利店定位：充电站+休憩站
2. 核心理念：让会员车主到一个驿站放松，剩下都交给管家进行服务。
3. 主要业务：
（1）常规车主商品买卖
（2）休闲娱乐体验性业务：休息室、咖啡馆、休闲娱乐、主题IP活动
（3）代排队、代充电、代洗车、电动汽车保养、电池回收、汽车美容业务
4. 商业模式：
（1）价值主张
（2）交易结构：平台化体系，搭建围绕用户需求的复合型供给侧
（3）盈利模式：结算模式或共赢模式
5. 核心产品：付费权益会员卡
6. 营销策略：
（1）引流：借助充电站线下、线上媒体等全渠道进行业务推广
（2）成交：通过现场充电桩处进行地推，现场办理（有点类似ETC业务）
（3）体验：打造极致现场体验
（4）复购：打开小程序，可以查看签约合作的合作站点
（5）转介：设计分销、分享有礼，快速裂变拓展。
三、商业落地
1. 挖掘充电用户的需求
2. 寻找合适的供应商合作伙伴，整合资源
3. 设计付费会员产品(产品服务化、产品场景化）
4. 对付费会员产品进行推广
5. 做好客户服务
6. 基于数据分析，不断优化整个过程
【课程背景】
随着科技的飞速发展，人工智能（AI）已经逐渐渗透到社会的各个领域，而在金融领域的应用尤为突出。AI技术的引入不仅改变了传统金融行业的运营模式，推动了金融产品和服务的创新，还极大地提高了金融服务的效率和客户体验。为了帮助学员深入了解AI在金融领域的应用，本课程将系统地介绍AI的起源、发展历程、技术原理、主要流派及特点，并结合实际工具和案例，详细阐述AI在金融产品创新、渠道管理、营销创新、客户服务、风险控制等领域的应用。
【课程收益】
通过本课程的学习，学员将能够：
1. 全面了解AI的起源、发展历程和技术原理，掌握AI在金融领域的应用背景和发展趋势。
2. 深入了解AI在金融领域的主要应用及其优势，了解AI如何推动金融行业的创新和发展。
3. 学习如何利用AI技术进行金融产品的创新、渠道管理和营销创新，提升金融业务的竞争力和市场占有率。
4. 掌握AI在客户服务中的应用，提升客户体验，增强客户满意度和忠诚度。
5. 了解AI在金融风险控制中的应用，降低金融风险，保障金融业务的稳健发展。
【课程对象】
金融行业的从业人员、金融科技爱好者、以及对AI在金融领域应用感兴趣的相关人士。
【课程时长】
本课程总时长为6小时
【课程大纲】
一、AI的起源、目的与发展历程
（1）AI的起源与定义：
AI的基本概念、起源和发展历程
AI要实现的目的
（2）AI的发展阶段与里程碑
起步期、反思期、应用期、平稳期、蓬勃期
机器学习与深度学习的兴起
生成式AI与大模型的涌现
（3）AI在金融领域的引入及其目的及逻辑
AI在金融领域的引入背景、目的和意义
AI助力金融行业的创新和发展的底层逻辑
二、AI的技术原理与主要流派
（1）机器学习原理及分类：
机器学习的基本原理和分类
监督学习、无监督学习、半监督学习等
机器学习的核心思想和应用场景
（2）深度学习原理及应用：
深度学习的原理、模型和应用
卷积神经网络（CNN）、循环神经网络（RNN）与生成对抗网络（GAN）等，
深度学习在金融领域的应用案例
（3）自然语言处理（NLP）原理及应用：
NLP的基本原理、技术和应用
文本分类、情感分析、机器翻译等
NLP在金融领域的应用案例，如智能客服、智能投顾等。
（4）其他AI技术简介及应用
三、AI在金融领域的应用
（1）产品创新：
基于大数据分析实现的智能化产品创建
基于AI的量化投资与智能投顾
案例：某证券公司基于大数据和AI自动生成投资类产品
（2）渠道管理：
基于大数据AI实现渠道业绩分析
借助大模型生成渠道经营的可视化报表
依托AI实现个性化渠道运营对策
（3）营销创新：
基于用户画像的智能需求识别与产品的智能推荐（智能投顾）
基于AIGC大模型智能生成营销内容（含活动策划、内容生成等）
基于RPA技术实现营销推送的智能化和自动化
（4）客户服务：
智能语音导航
智能问答系统
智能坐席客服
智能客服质检
智能化客户运营
（5）风险控制：
信贷审批、反欺诈
供应链金融
AI风控模型
（6）内部职能部门提升效率
内部管理流程自动化
业财一体化与智能化
四、AI在金融领域的挑战与未来趋势
（1）数据隐私与安全问题：
AI在金融领域应用中面临的数据隐私和安全问题
相应的解决方案和应对策略
（2）AI的伦理与监管问题：
AI在金融领域应用中涉及的伦理和监管问题
金融机构如何应对和遵守相关法规和伦理准则
（3）AI在金融领域的未来发展趋势
AI在金融领域的未来发展趋势，包括技术创新、应用拓展
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能；
收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导；
收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。
课程产出：
产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》
产出2：《经典案例：训练预定计划表》
产出3：《公司案例：作业分解表》
产出4：《公司案例：训练预定计划表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：指导的技能
一、JI-工作指导方法的导入
· 互动：工作指导的方法
· 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法
· 模拟演示：不完善的指导方法
· 错误示范1：仅用口授
· 错误示范2：仅做给他看
· 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
· 现场演示：正确指导方法的示范
二、工作指导的四阶段法
· 解析：工作指导的四阶段法
· 第1阶段：学习准备
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 第2阶段：传授工作
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
· 第3阶段：尝试练习
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
· 第4阶段：检验成效
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
· 互动：工作指导前需做哪些准备
o 准备事项1：制作训练预定计划表
o 准备事项2：对工作进行分解
o 准备事项3：准备好一切所需物品
o 准备事项4：整顿工作场所
三、如何进行作业分解
· 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示）
· 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》
· 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
· 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
· 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
四、如何制定训练预定计划表
· 工具表单：《训练预定计划表》
· 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
· 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
五、特殊情况的工作指导方法
· 场景1：冗长工作的指导方法
· 场景2：在噪音现场的指导方法
· 场景3：感觉及诀窍的指导方法
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力；
收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识
收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。
课程产出：
产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》
产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 互动：学员分享工作中的挑战
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：改善的技能
· 互动：为什么必须提升生产与作业效率
一、某生产现场作业方法的实演
· 案例：无线电屏蔽板的作业
· 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业）
· 实演：现在方法的演示
· 互动：目前的作业方法有哪些问题
二、工作改善的四阶段法
· 第1阶段：分解作业
o 工具表单：《JM-作业分解表》
o 展示：现在方法的作业分解
o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要
o 示例：《作业分解表-作业的细节》
o 互动：学员分组练习作业分解
· 第2阶段：自问细节
o 自问：5W1H与九项自问
o 解析：现在方法自问的过程
o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》
o 互动：学员分组进行自问练习
· 第3阶段：构思新方法
o 工具解析：ECRS
o 要点：去除、合并、重组、简化
o 解析：构思新方法的过程
o 示例：《作业分解表-构思新方法》
o 实演：新方法的演示
o 互动：学员分组构思新方法
· 第4阶段：实施新方法
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 要点：如何让新方法获得各方认可
o 探讨：改善后获得哪些效果
o 工具表单：《作业改善提案书》
o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》
o 互动：学员分组制定改善提案
三、企业自身案例工作改善的实演
· 案例要求：自身现场较短的作业
· 实演程序：
· 步骤1：作业的说明
· 步骤2：现在方法的实演
· 步骤3：现在方法的细节
· 步骤4：根据自问的想法
· 步骤5：构思新方法的说明
· 步骤6：新方法的实演
· 步骤7：第四阶段的实施
· 步骤8：改善效果的概括
· 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能
收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生
收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题
课程产出：
产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》
产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》
产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》
产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
一、主管通过部属取得结果
1. 主管的责任图
o 互动：何为好的主管？
o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。
2. 建立良好人际关系的基本要诀
o 要诀1：要告诉部属工作情形如何
o 要诀2：表现好时要及时表扬
o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知
o 要诀4：充分发挥部属的能力
o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战
3. 部属的差异图
o 要点：必须尊重部属的个人差异
4. 问题的涵义类型
o 类型1：预想到的
o 类型2：感觉到的
o 类型3：找上门的
o 类型4：跳进去的
o 案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
· 解析：四阶段法的框架与结构
· 课题：决定目的
· 研讨：如何决定目的？
· 互动：李明主管的目的是什么？
· 第1阶段：掌握事实
o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
o 研讨1：是否违反规则与惯例
o 研讨2：是否有跟相关人员交谈
o 研讨3：是否掌握想法与心情
o 注意事项：要掌握全部事实经过
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
· 第2阶段：慎思决定
o 要点：整理全部事实，分析相互关系
o 研讨1：有哪些可能的措施
o 研讨2：是否符合规定与方针
o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
o 注意事项：切记不可急于下结论
o 案例解析：资深员工的问题
· 第3阶段：采取措施
o 要点：责任、能力、权限、时机
o 注意事项：不要推卸责任
o 案例解析：女性领班的问题
· 第4阶段：确认结果
o 要点1：何时确认、确认几次
o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
o 反省：是否达到了目的
三、与部属以外人际关系及自身案例实演
1. 主管与部属以外的人际关系
o 解析：主管与部属以外的人际关系图
o 复盘：四项要诀与四阶段法
2. 企业自身案例的实践
o 研讨1：小组内部的研讨
o 研讨2：课堂公开实演展示
o 实演程序：
o 步骤1：简单阐述问题
o 步骤2：分析问题属于哪一类
o 步骤3：课题-决定目的
o 步骤4：第1阶段-掌握事实
o 步骤5：第2阶段-慎思决定
o 步骤6：第3阶段-采取措施
o 步骤7：第4阶段-确认结果
o 步骤8：确认基本要诀
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。
本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能
收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因
收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理
课程产出：
产出1：《经典案例-安全分析表》
产出2：《本公司案例-安全分析表》
产出3：《本公司案例-对策实施计划表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长的安全责任
· 解析：安全及班组长五个必备的条件
· 解析：防止事故的必要性
· 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性
· 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性
· 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性
· 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理
一、灾害连锁与四阶段法的导入
1. 何谓灾害连锁
o 解析：灾害连锁的关系
o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因
o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态
o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态
o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害
o 工具：描述事故的7个关键词
o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析
o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？
o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？
o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？
o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？
o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？
2. 四阶段法-安全作业的方法
o 第1阶段：查明原因
§ 研讨：如何查明原因？
§ 核心：要追根寻源
o 第2阶段：思考决定
§ 研讨：如何思考决定？
§ 核心：要自我反省
o 第3阶段：实施对策
§ 要点：责任、权限、权限与时机
§ 核心：要立刻实行
o 第4阶段：检查结果
§ 要点1：是否已再三确认
§ 要点2：是否已确实执行
§ 要点3：是否原因已消除
§ 核心：是否隐患会再生
o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患
o 工具表单：《安全分析表》
二、四阶段法的实战应用
1. 物的问题的探讨
o 案例研讨：小宋的故事
o 研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：组长的处理有哪些问题？
o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨
o 思考1：应有状态
o 思考2：放置状态
o 思考3：使用状态
o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯
o 工具表单：《对策实施计划表》
2. 人的问题的探讨
o 案例研讨：田小华的故事
o 全员研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：主管的对策体现哪些特点？
o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨
o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面
o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理
o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理
3. 物与人的问题的综合运用
o 案例研讨：李成主管的故事
o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？
o 研讨：现场安全点检的方法
o 工具表单：《现场点检表》
4. 安全管理三原则
o 原则1：整理整顿-不折不扣
o 原则2：维护点检-仔细周密
o 原则3：标准作业-彻底执行
三、企业案例现场实演
· 步骤1：学员案例的发表
· 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定
· 步骤3：学员对策的发表
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。
课程收益：
收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力
收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力
课程产出：
产出1：《情感账户存取款清单表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
模块一、班组长高品质沟通的基本能力
1. 高品质沟通的核心
o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
o 现场模拟：如何赢得上司的信任
2. 高品质沟通的基本要素
o 基本要素1：如何主动倾听
§ 互动：倾听的作用
§ 解析1：倾听的内容
§ 解析2：倾听的三重境界
o 基本要素2：如何高效表达
§ 研讨：构思高效表达的逻辑性
§ 要项1：条理清晰
• 示例：有效表达三步曲
• 参考工具：Bra-a表达法
• 参考工具：IREP表达法
§ 要项2：维度全面
• 示例：如何进行横向扩展
• 示例：如何做好纵向深入
§ 要项3：有节奏感
• 示例：通过做好时间规划保持好的节奏
• 示例：通过有效的提问保持好的节奏
3. 与他人日常沟通表达技巧
o 技巧1：洽的题外话
o 技巧2：有异议时强调一致
o 技巧3：体验认同拉近心理距离
o 技巧4：时刻准备一把梯子
o 技巧5：高品质沟通三字诀
o 工具：ORID
o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人
模块二、班组长的职场沟通技巧
1. 高品质沟通-建立信赖关系
o 要诀1：换位思考
• 解析：同理心-角色心理
• 工具：同理心互动公式
o 要诀2：尊重差异
• 互动：不同个性风格的特点
• 助攻测试：我的性格类型
• 讨论：如何与不同性格沟通
o 要诀3：双赢思维
• 解析：冲突处理的五种策略
• 互动：采取了哪种冲突处理策略
• 研讨：问题分类与冲突解决策略
o 要诀4：累积人际资产
• 解析：情感账户法则
• 工具表单：《情感账户实践表》
• 课堂演练：梳理存款与取款清单
2. 四阶段法-解决与人有关的问题
o 案例研讨：李明的问题
o 第1阶段：掌握事实
§ 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
§ 研讨1：是否违反规则与惯例
§ 研讨2：是否有跟相关人员交谈
§ 研讨3：是否掌握想法与心情
§ 注意事项：要掌握全部事实经过
o 第2阶段：慎思决定
§ 要点：整理全部事实，分析相互关系
§ 研讨1：有哪些可能的措施
§ 研讨2：是否符合规定与方针
§ 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
§ 注意事项：切记不可急于下结论
o 第3阶段：采取措施
§ 要点：责任、能力、权限、时机
§ 注意事项：不要推卸责任
o 第4阶段：确认结果
§ 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
§ 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
§ 反省：是否达到了目的
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
o 课堂研讨：资深员工的问题
3. 班组管理中的经典沟通场景
o 场景1：下达指令
§ 互动：如何避免指令时的误解
§ 互动：如何激发部属执行意愿
§ 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通
o 场景2：跟踪辅导
§ 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
o 场景3：工作反馈
• 解析：有效表扬四步骤
• 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
• 工具表单：《修正反馈-BID实践表》
o 场景4：复盘总结
• 互动：如何组织部属进行团队复盘
• 解析：工具复盘四步骤
• 工具表单：《工作复盘画布》
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
辅导的技能：通过有效辅导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
本课程聚焦于帮助班组长掌握“辅导”的技能。也即通过正确地辅导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了辅导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。
课程收益：
收益1：掌握标准化辅导的流程与方法；
收益2：掌握启发辅导工具方法与技巧；
收益3：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益4：掌握员工状态不佳处理的方法。
课程产出：
产出1：《工作辅导-作业分解表》
产出2：《员工训练预定计划表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：辅导的技能
模块一、标准化辅导流程——工作辅导的四阶段法
1. 班组长为何要对员工培育辅导
o 互动1：部属培育辅导之后，会有哪些效果
o 互动2：部属培育辅导过程中，会有哪些效果
o 互动3：班组长为何不愿培育部属
2. 部属培育方式与培育内容
o 部属培育三大方式：OJT、OFF-JT、SD
§ 互动：三大员工培育方式的优先级排序
o 部属培育三大内容：知识、技能与态度
§ 结论：培育的根源在于现状与基准存在差距
o 如何制定部属培育计划
§ 互动：如何识别培育需求
§ 解析：如何制定个性化培育计划
§ 工具表单：《员工培育需求分析表》
§ 工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
3. 工作辅导七大要领
o 互动研讨：
§ 什么情况下的学习容易记住、容易理解？
§ 采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
o 解析：工作辅导七大要领
§ 要领1：消除障碍
§ 要领2：唤起意愿
§ 要领3：以学习者为中心
§ 要领4：具体执行过程中的辅导
§ 要领5：五大感官的充分运用
§ 要领6：活用成就感
§ 要领7：反复持续成习惯
4. 工作辅导四阶段法
o 模拟演示：不完善的指导方法
§ 错误示范1：仅用口授
§ 错误示范2：仅做给他看
§ 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
o 现场演示：正确指导方法的示范
o 解析：工作辅导四阶段法
o 第1阶段：学习准备
§ 互动：该阶段的要点有哪些
o 第2阶段：传授工作
§ 互动：该阶段的要点有哪些
§ 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
§ 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
o 第3阶段：尝试练习
§ 互动：该阶段的要点有哪些
§ 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
o 第4阶段：检验成效
§ 互动：该阶段的要点有哪些
o 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
o 互动：工作指导前需做哪些准备
5. 如何进行作业分解
o 现场示范：如何进行作业分解
o 工具表单：《工作辅导-作业分解表》
o 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
o 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
o 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
6. 如何制定训练预定计划表
o 工具表单：《训练预定计划表》
o 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
o 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
模块二、场景化辅导实战——实战技巧与态度启发
· 互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
· 互动研讨：员工辅导的时机选择
1. 启发式辅导程序与方法
o 解析：启发式辅导程序
o 模拟演示：辅导中的猴子管理原则
o 解析：问题设计的方法与流程
o 案例解析：如何进行问题设计
o 工具：辅导流程-GROW模型
2. 员工辅导中的实战技巧
o 解析：如何运用经典案例强化辅导
o 解析：示范与工作辅导
• 案例：某种指导方法
o 解析：如何利用工作委派进行辅导
• 要点1：委派时的工作辅导
• 要点2：过程跟踪与工作辅导
• 要点3：复盘与工作辅导
• 工具表单：《工作复盘表》
3. 如何启发员工良好态度
o 解析：如何在工作中给予及时反馈
• 工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
• 工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
o 研讨：如何解决员工工作状态问题
• 解析：员工工作状态问题解决思路
• 工具表单：《员工工作状态问题分析表》
• 案例研讨：王小英与魏科长
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调培育辅导的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。
课程收益：
收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力
收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力
课程产出：
产出1：《情感账户存取款清单表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
模块一、班组长高品质沟通的基本能力
1. 高品质沟通的核心
o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
o 现场模拟：如何赢得上司的信任
2. 高品质沟通的基本要素
o 基本要素1：如何主动倾听
§ 互动：倾听的作用
§ 解析1：倾听的内容
§ 解析2：倾听的三重境界
o 基本要素2：如何高效表达
§ 研讨：构思高效表达的逻辑性
§ 要项1：条理清晰
• 示例：有效表达三步曲
• 参考工具：Bra-a表达法
• 参考工具：IREP表达法
§ 要项2：维度全面
• 示例：如何进行横向扩展
• 示例：如何做好纵向深入
§ 要项3：有节奏感
• 示例：通过做好时间规划保持好的节奏
• 示例：通过有效的提问保持好的节奏
3. 与他人日常沟通表达技巧
o 技巧1：洽的题外话
o 技巧2：有异议时强调一致
o 技巧3：体验认同拉近心理距离
o 技巧4：时刻准备一把梯子
o 技巧5：高品质沟通三字诀
o 工具：ORID
o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人
模块二、班组长的职场沟通技巧
1. 高品质沟通-建立信赖关系
o 要诀1：换位思考
• 解析：同理心-角色心理
• 工具：同理心互动公式
o 要诀2：尊重差异
• 互动：不同个性风格的特点
• 助攻测试：我的性格类型
• 讨论：如何与不同性格沟通
o 要诀3：双赢思维
• 解析：冲突处理的五种策略
• 互动：采取了哪种冲突处理策略
• 研讨：问题分类与冲突解决策略
o 要诀4：累积人际资产
• 解析：情感账户法则
• 工具表单：《情感账户实践表》
• 课堂演练：梳理存款与取款清单
2. 四阶段法-解决与人有关的问题
o 案例研讨：李明的问题
o 第1阶段：掌握事实
§ 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
§ 研讨1：是否违反规则与惯例
§ 研讨2：是否有跟相关人员交谈
§ 研讨3：是否掌握想法与心情
§ 注意事项：要掌握全部事实经过
o 第2阶段：慎思决定
§ 要点：整理全部事实，分析相互关系
§ 研讨1：有哪些可能的措施
§ 研讨2：是否符合规定与方针
§ 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
§ 注意事项：切记不可急于下结论
o 第3阶段：采取措施
§ 要点：责任、能力、权限、时机
§ 注意事项：不要推卸责任
o 第4阶段：确认结果
§ 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
§ 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
§ 反省：是否达到了目的
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
o 课堂研讨：资深员工的问题
3. 班组管理中的经典沟通场景
o 场景1：下达指令
§ 互动：如何避免指令时的误解
§ 互动：如何激发部属执行意愿
§ 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通
o 场景2：跟踪辅导
§ 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
o 场景3：工作反馈
• 解析：有效表扬四步骤
• 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
• 工具表单：《修正反馈-BID实践表》
o 场景4：复盘总结
• 互动：如何组织部属进行团队复盘
• 解析：工具复盘四步骤
• 工具表单：《工作复盘画布》
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的班组长。但是走上班组管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
作为一名基层的一线班组长，应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好班组的管理工作，成为一名优秀的班组长？本课程给出一个基层班组长管理工作的全景图，帮助班组长由内而外提高自己的管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。
课程收益：
收益1：明晰班组长角色职责，提升班组长应有态度意识；
收益2：掌握工作管理的方法，高效推动工作并持续改善；
收益3：掌握工作关系的方法，高效互动并建立信赖关系；
收益4：掌握工作指导的方法，持续提升班组成员的技能；
收益5：掌握工作安全的方法，提升作业安全并减少事故。
课程产出：
产出1：《班组长基本姿态自我检查表》
产出2：《工作改善分解表》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《作业分解表》
产出5：《工作安全四阶段法措施表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：基层班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层班组长必备的五个条件
【条件1】：工作的知识
【条件2】：职责的知识
【条件3】：改善的技能
【条件4】：辅导的技能
【条件5】：待人的技能
第一讲：班组长的角色与职责
互动：班组长是个什么“官”
一、认知班组长工作
案例：任劳任怨的张军
1．班组长工作的本质
2．从骨干员工到班组长的角色转变
解析：从骨干员工到班组长的7大转变
3．班组长的主要职责
【职责1】：班组日常管理
【职责2】：班组团队建设
二、班组长的角色定位与分析
1．班组长的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．班组长角色转换分析
互动：班组长角色转换
三、班组长应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的程序
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《班组长基本姿态自我检查表》
【成果产出1】：完成《班组长基本姿态自我检查表》
第二讲：班组长的工作推动
一、工作推动的管理流程
1．计划
解析：计划的程序与方法
示例：工作计划表
2．工作分配
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
4．控制
互动：有哪些工作检查的方式？
5．协调
互动：协调的手段与方式
二、班组长工作效率提升
1．工作管理矩阵四象限
解析：时间矩阵四个象限的说明
2．如何推动周计划与日安排
解析：如何确定周计划？
互动：如何安排日工作？
三、班组长工作改善技巧
解析：工作改善的步骤
【步骤1】：选择改善工作
示例：作业选择表
【步骤2】：分析现在方法
解析：工作分解需要注意的事项
示例：作业分解表
【步骤3】：构思新方法
解析：有效运用5W1H进行自问检讨
解析：通过ECRS构思新方法
【步骤4】：提出改善方案
示例：改善方案提案表
【步骤5】：实施新方法
解析：工作改善分解表的有效应用
工作表单：《工作改善分解表》
【成果产出2】：完成《工作改善分解表》
第三讲：班组长的工作关系技巧
一、建立信赖关系四项要诀
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【要诀3】：双赢思维
解析：五种处理冲突的策略
【要诀4】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第四讲：班组长的工作指导
互动：不完善指导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
现场模拟：正确的指导方法
一、工作指导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
课堂演练：工作指导四阶段
二、如何制作作业分解表
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作作业分解表
三、如何制定训练预定计划表
工具表单：《训练预定计划表》
案例演示：如何制作《训练预定计划表》
课堂演练：制作训练预定计划表
四、启发式工作辅导的方法
互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
互动研讨：员工辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出4】：团队合创完成 《作业分解表》
第五讲：班组长的工作安全管理
一、工作安全与四阶段法
1．防止事故的必要性
案例：包装室的故事
2．间接原因与管理之间的关系
解析：何谓灾害连锁
4．四阶段法-安全作业方法讲解
【阶段1】：查明原因
解析：如何查明原因？
解析：事故整理-7个关键词
【阶段2】：思考决定
解析：如何思考决定？
【阶段3】：实施对策
解析：如何实施对策？
【阶段4】：检验结果
解析：如何检验成果？
工具表单：《安全事故分析表》
二、工作安全四阶段法实战应用
案例：小宋的故事
研讨：四阶段法的展开与运用
研讨：追寻事故原因的方法
研讨：工作安全中相关事项的探讨
【成果产出5】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能；
收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导；
收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。
课程产出：
产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》
产出2：《经典案例：组装水阀-作业分解表》
产出3：《经典案例：训练预定计划表》
产出4：《公司案例：作业分解表》
产出5：《公司案例：训练预定计划表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：指导的技能
一、JI-工作指导方法的导入
· 互动：工作指导的方法
· 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法
· 模拟演示：不完善的指导方法
· 错误示范1：仅用口授
· 错误示范2：仅做给他看
· 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
· 现场演示：正确指导方法的示范
二、工作指导的四阶段法
· 解析：工作指导的四阶段法
· 第1阶段：学习准备
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 第2阶段：传授工作
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
· 第3阶段：尝试练习
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
· 第4阶段：检验成效
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
· 互动：工作指导前需做哪些准备
o 准备事项1：制作训练预定计划表
o 准备事项2：对工作进行分解
o 准备事项3：准备好一切所需物品
o 准备事项4：整顿工作场所
三、如何进行作业分解
· 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示）
· 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》
· 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
· 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
· 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
四、如何制定训练预定计划表
· 工具表单：《训练预定计划表》
· 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
· 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
五、特殊情况的工作指导方法
· 场景1：冗长工作的指导方法
· 场景2：在噪音现场的指导方法
· 场景3：感觉及诀窍的指导方法
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力；
收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识
收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。
课程产出：
产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》
产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 互动：学员分享工作中的挑战
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：改善的技能
· 互动：为什么必须提升生产与作业效率
一、某生产现场作业方法的实演
· 案例：无线电屏蔽板的作业
· 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业）
· 实演：现在方法的演示
· 互动：目前的作业方法有哪些问题
二、工作改善的四阶段法
· 第1阶段：分解作业
o 工具表单：《JM-作业分解表》
o 展示：现在方法的作业分解
o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要
o 示例：《作业分解表-作业的细节》
o 互动：学员分组练习作业分解
· 第2阶段：自问细节
o 自问：5W1H与九项自问
o 解析：现在方法自问的过程
o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》
o 互动：学员分组进行自问练习
· 第3阶段：构思新方法
o 工具解析：ECRS
o 要点：去除、合并、重组、简化
o 解析：构思新方法的过程
o 示例：《作业分解表-构思新方法》
o 实演：新方法的演示
o 互动：学员分组构思新方法
· 第4阶段：实施新方法
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 要点：如何让新方法获得各方认可
o 探讨：改善后获得哪些效果
o 工具表单：《作业改善提案书》
o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》
o 互动：学员分组制定改善提案
三、企业自身案例工作改善的实演
· 案例要求：自身现场较短的作业
· 实演程序：
· 步骤1：作业的说明
· 步骤2：现在方法的实演
· 步骤3：现在方法的细节
· 步骤4：根据自问的想法
· 步骤5：构思新方法的说明
· 步骤6：新方法的实演
· 步骤7：第四阶段的实施
· 步骤8：改善效果的概括
· 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能
收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生
收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题
课程产出：
产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》
产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》
产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》
产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
一、主管通过部属取得结果
1. 主管的责任图
o 互动：何为好的主管？
o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。
2. 建立良好人际关系的基本要诀
o 要诀1：要告诉部属工作情形如何
o 要诀2：表现好时要及时表扬
o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知
o 要诀4：充分发挥部属的能力
o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战
3. 部属的差异图
o 要点：必须尊重部属的个人差异
4. 问题的涵义类型
o 类型1：预想到的
o 类型2：感觉到的
o 类型3：找上门的
o 类型4：跳进去的
o 案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
· 解析：四阶段法的框架与结构
· 课题：决定目的
· 研讨：如何决定目的？
· 互动：李明主管的目的是什么？
· 第1阶段：掌握事实
o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
o 研讨1：是否违反规则与惯例
o 研讨2：是否有跟相关人员交谈
o 研讨3：是否掌握想法与心情
o 注意事项：要掌握全部事实经过
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
· 第2阶段：慎思决定
o 要点：整理全部事实，分析相互关系
o 研讨1：有哪些可能的措施
o 研讨2：是否符合规定与方针
o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
o 注意事项：切记不可急于下结论
o 案例解析：资深员工的问题
· 第3阶段：采取措施
o 要点：责任、能力、权限、时机
o 注意事项：不要推卸责任
o 案例解析：女性领班的问题
· 第4阶段：确认结果
o 要点1：何时确认、确认几次
o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
o 反省：是否达到了目的
三、与部属以外人际关系及自身案例实演
1. 主管与部属以外的人际关系
o 解析：主管与部属以外的人际关系图
o 复盘：四项要诀与四阶段法
2. 企业自身案例的实践
o 研讨1：小组内部的研讨
o 研讨2：课堂公开实演展示
o 实演程序：
o 步骤1：简单阐述问题
o 步骤2：分析问题属于哪一类
o 步骤3：课题-决定目的
o 步骤4：第1阶段-掌握事实
o 步骤5：第2阶段-慎思决定
o 步骤6：第3阶段-采取措施
o 步骤7：第4阶段-确认结果
o 步骤8：确认基本要诀
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。
本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能
收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因
收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理
课程产出：
产出1：《经典案例-安全分析表》
产出2：《本公司案例-安全分析表》
产出3：《本公司案例-对策实施计划表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长的安全责任
· 解析：安全及班组长五个必备的条件
· 解析：防止事故的必要性
· 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性
· 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性
· 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性
· 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理
一、灾害连锁与四阶段法的导入
1. 何谓灾害连锁
o 解析：灾害连锁的关系
o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因
o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态
o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态
o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害
o 工具：描述事故的7个关键词
o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析
o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？
o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？
o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？
o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？
o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？
2. 四阶段法-安全作业的方法
o 第1阶段：查明原因
§ 研讨：如何查明原因？
§ 核心：要追根寻源
o 第2阶段：思考决定
§ 研讨：如何思考决定？
§ 核心：要自我反省
o 第3阶段：实施对策
§ 要点：责任、权限、权限与时机
§ 核心：要立刻实行
o 第4阶段：检查结果
§ 要点1：是否已再三确认
§ 要点2：是否已确实执行
§ 要点3：是否原因已消除
§ 核心：是否隐患会再生
o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患
o 工具表单：《安全分析表》
二、四阶段法的实战应用
1. 物的问题的探讨
o 案例研讨：小宋的故事
o 研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：组长的处理有哪些问题？
o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨
o 思考1：应有状态
o 思考2：放置状态
o 思考3：使用状态
o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯
o 工具表单：《对策实施计划表》
2. 人的问题的探讨
o 案例研讨：田小华的故事
o 全员研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：主管的对策体现哪些特点？
o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨
o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面
o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理
o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理
3. 物与人的问题的综合运用
o 案例研讨：李成主管的故事
o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？
o 研讨：现场安全点检的方法
o 工具表单：《现场点检表》
4. 安全管理三原则
o 原则1：整理整顿-不折不扣
o 原则2：维护点检-仔细周密
o 原则3：标准作业-彻底执行
三、企业案例现场实演
· 步骤1：学员案例的发表
· 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定
· 步骤3：学员对策的发表
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，班组工作能否有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
除此之外，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先还要考虑安全工作，安全是一切工作的前提与基础。
基于上述一线班组长必备的相关技能，本课程给出一个班组长工作的全景图，从一线班组长的角色认知开始，以全面掌握“JI-工作指导（指导的技能）”、“JM-工作改善（改善的技能）”、“JR-工作关系（待人的技能）“、”JS-工作安全（安全作业的方法）“为核心，全面提升一线班组长的管理技能，为企业培养综合素质能力强班组长队伍。
课程收益：
l 收益1：明晰班组长的角色与职责
l 收益2：掌握指导下属的方法技能
l 收益3：掌握工作改善的方法技能
l 收益4：掌握建立关系的方法技能
l 收益5：掌握安全管理的方法技能
课程产出：
产出1：《JI工作指导-作业分解表》
产出2：《JI工作指导-训练预定计划表》
产出3：《JM工作改善-作业分解与改善表》
产出4：《JR工作关系-人的问题解决方案表》
产出5：《JS工作安全-安全分析表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长的角色职责
互动：班组长是个什么官？
案例研讨：任劳任怨的张军
一、一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：指导的技能
二、班组长工作的本质
· 班组长通过部属完成工作
· 好的班组长的条件
· 好的班组长，就是能够让部属：
· 在你希望的时间
· 用你希望的方法
· 心甘情愿的完成工作
第一讲：JI-班组长的工作指导
一、JI-工作指导方法的导入
· 互动：工作指导的方法
· 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
· 现场演示：正确指导方法的示范
二、工作指导的四阶段法
· 解析：工作指导的四阶段法
· 第1阶段：学习准备
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 第2阶段：传授工作
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
· 第3阶段：尝试练习
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
· 第4阶段：检验成效
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
· 互动：工作指导前需做哪些准备
o 准备事项1：制作训练预定计划表
o 准备事项2：对工作进行分解
o 准备事项3：准备好一切所需物品
o 准备事项4：整顿工作场所
三、如何进行作业分解
· 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示）
· 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》
· 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
· 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
· 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
四、如何制定训练预定计划表
· 工具表单：《训练预定计划表》
· 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
· 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
第二讲：JI-班组长的工作改善
一、某生产现场作业方法的实演
· 案例：无线电屏蔽板的作业
· 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业）
· 实演：现在方法的演示
· 互动：目前的作业方法有哪些问题
二、工作改善的四阶段法
· 第1阶段：分解作业
o 工具表单：《JM-作业分解表》
o 展示：现在方法的作业分解
o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要
o 示例：《作业分解表-作业的细节》
o 互动：学员分组练习作业分解
· 第2阶段：自问细节
o 自问：5W1H与九项自问
o 解析：现在方法自问的过程
o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》
o 互动：学员分组进行自问练习
· 第3阶段：构思新方法
o 工具解析：ECRS
o 要点：去除、合并、重组、简化
o 解析：构思新方法的过程
o 示例：《作业分解表-构思新方法》
o 实演：新方法的演示
o 互动：学员分组构思新方法
· 第4阶段：实施新方法
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 要点：如何让新方法获得各方认可
o 探讨：改善后获得哪些效果
o 工具表单：《作业改善提案书》
o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》
o 互动：学员分组制定改善提案
三、企业自身案例工作改善的实演
· 案例要求：自身现场较短的作业
· 实演程序：
· 步骤1：作业的说明
· 步骤2：现在方法的实演
· 步骤3：现在方法的细节
· 步骤4：根据自问的想法
· 步骤5：构思新方法的说明
· 步骤6：新方法的实演
· 步骤7：第四阶段的实施
· 步骤8：改善效果的概括
· 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属
第三讲：JR-班组长的工作关系
一、主管通过部属取得结果
1. 建立良好人际关系的基本要诀
o 要诀1：要告诉部属工作情形如何
o 要诀2：表现好时要及时表扬
o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知
o 要诀4：充分发挥部属的能力
o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战
2. 问题的涵义类型
o 类型1：预想到的
o 类型2：感觉到的
o 类型3：找上门的
o 类型4：跳进去的
o 案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
· 解析：四阶段法的框架与结构
· 课题：决定目的
· 研讨：如何决定目的？
· 互动：李明主管的目的是什么？
· 第1阶段：掌握事实
o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
o 研讨1：是否违反规则与惯例
o 研讨2：是否有跟相关人员交谈
o 研讨3：是否掌握想法与心情
o 注意事项：要掌握全部事实经过
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
· 第2阶段：慎思决定
o 要点：整理全部事实，分析相互关系
o 研讨1：有哪些可能的措施
o 研讨2：是否符合规定与方针
o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
o 注意事项：切记不可急于下结论
o 案例解析：资深员工的问题
· 第3阶段：采取措施
o 要点：责任、能力、权限、时机
o 注意事项：不要推卸责任
o 案例解析：女性领班的问题
· 第4阶段：确认结果
o 要点1：何时确认、确认几次
o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
o 反省：是否达到了目的
三、与部属以外人际关系及自身案例实演
1. 主管与部属以外的人际关系
o 解析：主管与部属以外的人际关系图
o 复盘：四项要诀与四阶段法
2. 企业自身案例的实践
o 研讨1：小组内部的研讨
o 研讨2：课堂公开实演展示
第四讲：JS-班组长的工作安全
导入：一线班组长的安全责任
· 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理
一、灾害连锁与四阶段法的导入
1. 何谓灾害连锁
o 解析：灾害连锁的关
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能；
收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导；
收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。
课程产出：
产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》
产出2：《经典案例：组装水阀-作业分解表》
产出3：《经典案例：训练预定计划表》
产出4：《公司案例：作业分解表》
产出5：《公司案例：训练预定计划表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：指导的技能
一、JI-工作指导方法的导入
· 互动：工作指导的方法
· 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法
· 模拟演示：不完善的指导方法
· 错误示范1：仅用口授
· 错误示范2：仅做给他看
· 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
· 现场演示：正确指导方法的示范
二、工作指导的四阶段法
· 解析：工作指导的四阶段法
· 第1阶段：学习准备
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 第2阶段：传授工作
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
· 第3阶段：尝试练习
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
· 第4阶段：检验成效
o 互动：该阶段的要点有哪些
· 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
· 互动：工作指导前需做哪些准备
o 准备事项1：制作训练预定计划表
o 准备事项2：对工作进行分解
o 准备事项3：准备好一切所需物品
o 准备事项4：整顿工作场所
三、如何进行作业分解
· 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示）
· 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》
· 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
· 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
· 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
四、如何制定训练预定计划表
· 工具表单：《训练预定计划表》
· 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
· 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
五、特殊情况的工作指导方法
· 场景1：冗长工作的指导方法
· 场景2：在噪音现场的指导方法
· 场景3：感觉及诀窍的指导方法
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力；
收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识
收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。
课程产出：
产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》
产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》
产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 互动：学员分享工作中的挑战
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：改善的技能
· 互动：为什么必须提升生产与作业效率
一、某生产现场作业方法的实演
· 案例：无线电屏蔽板的作业
· 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业）
· 实演：现在方法的演示
· 互动：目前的作业方法有哪些问题
二、工作改善的四阶段法
· 第1阶段：分解作业
o 工具表单：《JM-作业分解表》
o 展示：现在方法的作业分解
o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要
o 示例：《作业分解表-作业的细节》
o 互动：学员分组练习作业分解
· 第2阶段：自问细节
o 自问：5W1H与九项自问
o 解析：现在方法自问的过程
o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》
o 互动：学员分组进行自问练习
· 第3阶段：构思新方法
o 工具解析：ECRS
o 要点：去除、合并、重组、简化
o 解析：构思新方法的过程
o 示例：《作业分解表-构思新方法》
o 实演：新方法的演示
o 互动：学员分组构思新方法
· 第4阶段：实施新方法
o 互动：该阶段的要点有哪些
o 要点：如何让新方法获得各方认可
o 探讨：改善后获得哪些效果
o 工具表单：《作业改善提案书》
o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》
o 互动：学员分组制定改善提案
三、企业自身案例工作改善的实演
· 案例要求：自身现场较短的作业
· 实演程序：
· 步骤1：作业的说明
· 步骤2：现在方法的实演
· 步骤3：现在方法的细节
· 步骤4：根据自问的想法
· 步骤5：构思新方法的说明
· 步骤6：新方法的实演
· 步骤7：第四阶段的实施
· 步骤8：改善效果的概括
· 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长必备的技能
收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生
收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题
课程产出：
产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》
产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》
产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》
产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
一、主管通过部属取得结果
1. 主管的责任图
o 互动：何为好的主管？
o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。
2. 建立良好人际关系的基本要诀
o 要诀1：要告诉部属工作情形如何
o 要诀2：表现好时要及时表扬
o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知
o 要诀4：充分发挥部属的能力
o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战
3. 部属的差异图
o 要点：必须尊重部属的个人差异
4. 问题的涵义类型
o 类型1：预想到的
o 类型2：感觉到的
o 类型3：找上门的
o 类型4：跳进去的
o 案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
· 解析：四阶段法的框架与结构
· 课题：决定目的
· 研讨：如何决定目的？
· 互动：李明主管的目的是什么？
· 第1阶段：掌握事实
o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
o 研讨1：是否违反规则与惯例
o 研讨2：是否有跟相关人员交谈
o 研讨3：是否掌握想法与心情
o 注意事项：要掌握全部事实经过
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
· 第2阶段：慎思决定
o 要点：整理全部事实，分析相互关系
o 研讨1：有哪些可能的措施
o 研讨2：是否符合规定与方针
o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
o 注意事项：切记不可急于下结论
o 案例解析：资深员工的问题
· 第3阶段：采取措施
o 要点：责任、能力、权限、时机
o 注意事项：不要推卸责任
o 案例解析：女性领班的问题
· 第4阶段：确认结果
o 要点1：何时确认、确认几次
o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
o 反省：是否达到了目的
三、与部属以外人际关系及自身案例实演
1. 主管与部属以外的人际关系
o 解析：主管与部属以外的人际关系图
o 复盘：四项要诀与四阶段法
2. 企业自身案例的实践
o 研讨1：小组内部的研讨
o 研讨2：课堂公开实演展示
o 实演程序：
o 步骤1：简单阐述问题
o 步骤2：分析问题属于哪一类
o 步骤3：课题-决定目的
o 步骤4：第1阶段-掌握事实
o 步骤5：第2阶段-慎思决定
o 步骤6：第3阶段-采取措施
o 步骤7：第4阶段-确认结果
o 步骤8：确认基本要诀
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。
本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。
课程收益：
收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能
收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因
收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理
课程产出：
产出1：《经典案例-安全分析表》
产出2：《本公司案例-安全分析表》
产出3：《本公司案例-对策实施计划表》
课程时间：1天
授课对象：制造业一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长的安全责任
· 解析：安全及班组长五个必备的条件
· 解析：防止事故的必要性
· 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性
· 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性
· 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性
· 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理
一、灾害连锁与四阶段法的导入
1. 何谓灾害连锁
o 解析：灾害连锁的关系
o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因
o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态
o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态
o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害
o 工具：描述事故的7个关键词
o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析
o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？
o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？
o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？
o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？
o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？
2. 四阶段法-安全作业的方法
o 第1阶段：查明原因
§ 研讨：如何查明原因？
§ 核心：要追根寻源
o 第2阶段：思考决定
§ 研讨：如何思考决定？
§ 核心：要自我反省
o 第3阶段：实施对策
§ 要点：责任、权限、权限与时机
§ 核心：要立刻实行
o 第4阶段：检查结果
§ 要点1：是否已再三确认
§ 要点2：是否已确实执行
§ 要点3：是否原因已消除
§ 核心：是否隐患会再生
o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患
o 工具表单：《安全分析表》
二、四阶段法的实战应用
1. 物的问题的探讨
o 案例研讨：小宋的故事
o 研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：组长的处理有哪些问题？
o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨
o 思考1：应有状态
o 思考2：放置状态
o 思考3：使用状态
o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯
o 工具表单：《对策实施计划表》
2. 人的问题的探讨
o 案例研讨：田小华的故事
o 全员研讨：4阶段法的展开与运用
o 互动：主管的对策体现哪些特点？
o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨
o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面
o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理
o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理
3. 物与人的问题的综合运用
o 案例研讨：李成主管的故事
o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？
o 研讨：现场安全点检的方法
o 工具表单：《现场点检表》
4. 安全管理三原则
o 原则1：整理整顿-不折不扣
o 原则2：维护点检-仔细周密
o 原则3：标准作业-彻底执行
三、企业案例现场实演
· 步骤1：学员案例的发表
· 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定
· 步骤3：学员对策的发表
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。
课程收益：
收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力
收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力
课程产出：
产出1：《情感账户存取款清单表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
模块一、班组长高品质沟通的基本能力
1. 高品质沟通的核心
o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
o 现场模拟：如何赢得上司的信任
2. 高品质沟通的基本要素
o 基本要素1：如何主动倾听
§ 互动：倾听的作用
§ 解析1：倾听的内容
§ 解析2：倾听的三重境界
o 基本要素2：如何高效表达
§ 研讨：构思高效表达的逻辑性
§ 要项1：条理清晰
• 示例：有效表达三步曲
• 参考工具：Bra-a表达法
• 参考工具：IREP表达法
§ 要项2：维度全面
• 示例：如何进行横向扩展
• 示例：如何做好纵向深入
§ 要项3：有节奏感
• 示例：通过做好时间规划保持好的节奏
• 示例：通过有效的提问保持好的节奏
3. 与他人日常沟通表达技巧
o 技巧1：洽的题外话
o 技巧2：有异议时强调一致
o 技巧3：体验认同拉近心理距离
o 技巧4：时刻准备一把梯子
o 技巧5：高品质沟通三字诀
o 工具：ORID
o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人
模块二、班组长的职场沟通技巧
1. 高品质沟通-建立信赖关系
o 要诀1：换位思考
• 解析：同理心-角色心理
• 工具：同理心互动公式
o 要诀2：尊重差异
• 互动：不同个性风格的特点
• 助攻测试：我的性格类型
• 讨论：如何与不同性格沟通
o 要诀3：双赢思维
• 解析：冲突处理的五种策略
• 互动：采取了哪种冲突处理策略
• 研讨：问题分类与冲突解决策略
o 要诀4：累积人际资产
• 解析：情感账户法则
• 工具表单：《情感账户实践表》
• 课堂演练：梳理存款与取款清单
2. 四阶段法-解决与人有关的问题
o 案例研讨：李明的问题
o 第1阶段：掌握事实
§ 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
§ 研讨1：是否违反规则与惯例
§ 研讨2：是否有跟相关人员交谈
§ 研讨3：是否掌握想法与心情
§ 注意事项：要掌握全部事实经过
o 第2阶段：慎思决定
§ 要点：整理全部事实，分析相互关系
§ 研讨1：有哪些可能的措施
§ 研讨2：是否符合规定与方针
§ 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
§ 注意事项：切记不可急于下结论
o 第3阶段：采取措施
§ 要点：责任、能力、权限、时机
§ 注意事项：不要推卸责任
o 第4阶段：确认结果
§ 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
§ 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
§ 反省：是否达到了目的
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
o 课堂研讨：资深员工的问题
3. 班组管理中的经典沟通场景
o 场景1：下达指令
§ 互动：如何避免指令时的误解
§ 互动：如何激发部属执行意愿
§ 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通
o 场景2：跟踪辅导
§ 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
o 场景3：工作反馈
• 解析：有效表扬四步骤
• 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
• 工具表单：《修正反馈-BID实践表》
o 场景4：复盘总结
• 互动：如何组织部属进行团队复盘
• 解析：工具复盘四步骤
• 工具表单：《工作复盘画布》
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。
然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。
三项技能：
改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源；
待人的技能：正确处理人际关系，解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围；
辅导的技能：通过有效辅导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。
本课程聚焦于帮助班组长掌握“辅导”的技能。也即通过正确地辅导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了辅导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。
课程收益：
收益1：掌握标准化辅导的流程与方法；
收益2：掌握启发辅导工具方法与技巧；
收益3：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益4：掌握员工状态不佳处理的方法。
课程产出：
产出1：《工作辅导-作业分解表》
产出2：《员工训练预定计划表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：改善的技能
· 条件4：待人的技能
· 条件5：辅导的技能
模块一、标准化辅导流程——工作辅导的四阶段法
1. 班组长为何要对员工培育辅导
o 互动1：部属培育辅导之后，会有哪些效果
o 互动2：部属培育辅导过程中，会有哪些效果
o 互动3：班组长为何不愿培育部属
2. 部属培育方式与培育内容
o 部属培育三大方式：OJT、OFF-JT、SD
§ 互动：三大员工培育方式的优先级排序
o 部属培育三大内容：知识、技能与态度
§ 结论：培育的根源在于现状与基准存在差距
o 如何制定部属培育计划
§ 互动：如何识别培育需求
§ 解析：如何制定个性化培育计划
§ 工具表单：《员工培育需求分析表》
§ 工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
3. 工作辅导七大要领
o 互动研讨：
§ 什么情况下的学习容易记住、容易理解？
§ 采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
o 解析：工作辅导七大要领
§ 要领1：消除障碍
§ 要领2：唤起意愿
§ 要领3：以学习者为中心
§ 要领4：具体执行过程中的辅导
§ 要领5：五大感官的充分运用
§ 要领6：活用成就感
§ 要领7：反复持续成习惯
4. 工作辅导四阶段法
o 模拟演示：不完善的指导方法
§ 错误示范1：仅用口授
§ 错误示范2：仅做给他看
§ 结论：员工没有掌握，是指导者没教好
o 现场演示：正确指导方法的示范
o 解析：工作辅导四阶段法
o 第1阶段：学习准备
§ 互动：该阶段的要点有哪些
o 第2阶段：传授工作
§ 互动：该阶段的要点有哪些
§ 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由
§ 注意事项2：注意不要超出他的理解能力
o 第3阶段：尝试练习
§ 互动：该阶段的要点有哪些
§ 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握
o 第4阶段：检验成效
§ 互动：该阶段的要点有哪些
o 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
o 互动：工作指导前需做哪些准备
5. 如何进行作业分解
o 现场示范：如何进行作业分解
o 工具表单：《工作辅导-作业分解表》
o 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
o 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
o 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评
6. 如何制定训练预定计划表
o 工具表单：《训练预定计划表》
o 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
o 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
模块二、场景化辅导实战——实战技巧与态度启发
· 互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
· 互动研讨：员工辅导的时机选择
1. 启发式辅导程序与方法
o 解析：启发式辅导程序
o 模拟演示：辅导中的猴子管理原则
o 解析：问题设计的方法与流程
o 案例解析：如何进行问题设计
o 工具：辅导流程-GROW模型
2. 员工辅导中的实战技巧
o 解析：如何运用经典案例强化辅导
o 解析：示范与工作辅导
• 案例：某种指导方法
o 解析：如何利用工作委派进行辅导
• 要点1：委派时的工作辅导
• 要点2：过程跟踪与工作辅导
• 要点3：复盘与工作辅导
• 工具表单：《工作复盘表》
3. 如何启发员工良好态度
o 解析：如何在工作中给予及时反馈
• 工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
• 工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
o 研讨：如何解决员工工作状态问题
• 解析：员工工作状态问题解决思路
• 工具表单：《员工工作状态问题分析表》
• 案例研讨：王小英与魏科长
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调培育辅导的核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
课程背景：
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”：
两项知识：
工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等；
职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。
三项技能：
指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能；
改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。
待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能；
本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。
课程收益：
收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力
收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力
课程产出：
产出1：《情感账户存取款清单表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：1天
授课对象：一线班组长
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：一线班组长必备的五个条件
· 条件1：工作的知识
· 条件2：职责的知识
· 条件3：指导的技能
· 条件4：改善的技能
· 条件5：待人的技能
模块一、班组长高品质沟通的基本能力
1. 高品质沟通的核心
o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
o 现场模拟：如何赢得上司的信任
2. 高品质沟通的基本要素
o 基本要素1：如何主动倾听
§ 互动：倾听的作用
§ 解析1：倾听的内容
§ 解析2：倾听的三重境界
o 基本要素2：如何高效表达
§ 研讨：构思高效表达的逻辑性
§ 要项1：条理清晰
• 示例：有效表达三步曲
• 参考工具：Bra-a表达法
• 参考工具：IREP表达法
§ 要项2：维度全面
• 示例：如何进行横向扩展
• 示例：如何做好纵向深入
§ 要项3：有节奏感
• 示例：通过做好时间规划保持好的节奏
• 示例：通过有效的提问保持好的节奏
3. 与他人日常沟通表达技巧
o 技巧1：洽的题外话
o 技巧2：有异议时强调一致
o 技巧3：体验认同拉近心理距离
o 技巧4：时刻准备一把梯子
o 技巧5：高品质沟通三字诀
o 工具：ORID
o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人
模块二、班组长的职场沟通技巧
1. 高品质沟通-建立信赖关系
o 要诀1：换位思考
• 解析：同理心-角色心理
• 工具：同理心互动公式
o 要诀2：尊重差异
• 互动：不同个性风格的特点
• 助攻测试：我的性格类型
• 讨论：如何与不同性格沟通
o 要诀3：双赢思维
• 解析：冲突处理的五种策略
• 互动：采取了哪种冲突处理策略
• 研讨：问题分类与冲突解决策略
o 要诀4：累积人际资产
• 解析：情感账户法则
• 工具表单：《情感账户实践表》
• 课堂演练：梳理存款与取款清单
2. 四阶段法-解决与人有关的问题
o 案例研讨：李明的问题
o 第1阶段：掌握事实
§ 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
§ 研讨1：是否违反规则与惯例
§ 研讨2：是否有跟相关人员交谈
§ 研讨3：是否掌握想法与心情
§ 注意事项：要掌握全部事实经过
o 第2阶段：慎思决定
§ 要点：整理全部事实，分析相互关系
§ 研讨1：有哪些可能的措施
§ 研讨2：是否符合规定与方针
§ 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响
§ 注意事项：切记不可急于下结论
o 第3阶段：采取措施
§ 要点：责任、能力、权限、时机
§ 注意事项：不要推卸责任
o 第4阶段：确认结果
§ 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
§ 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利
§ 反省：是否达到了目的
o 案例解析：张强的问题
o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》
o 课堂研讨：资深员工的问题
3. 班组管理中的经典沟通场景
o 场景1：下达指令
§ 互动：如何避免指令时的误解
§ 互动：如何激发部属执行意愿
§ 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通
o 场景2：跟踪辅导
§ 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
o 场景3：工作反馈
• 解析：有效表扬四步骤
• 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
• 工具表单：《修正反馈-BID实践表》
o 场景4：复盘总结
• 互动：如何组织部属进行团队复盘
• 解析：工具复盘四步骤
• 工具表单：《工作复盘画布》
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点
· 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题
【课题背景】
近年来，随着大数据、云计算、互联网、物联网、人工智能等技术的出现与使用，集成化、数字化、智能化、智慧化已成为现代煤电企业追求的运营目标。但在实际的操作过程中，仍存在着以下几大问题
Ø 不了解人工智能技术的底层原理和工作机制
Ø 对智慧电厂的概念、标准及实现路径不清，无法实际指导工作
由于智慧电厂是一个庞大而系统性的建设，员工对整个体系认知不完善，在实际操作中实现难度大，效率低下。本次课程将从实现智慧电厂的关键技术人工智能谈起分享智慧电厂的相关内容。
【课程收获】
1. 了解人工智能的发展史、工作原理
2. 了解智慧电厂的整个体系及运作
【参与人员】本课程适宜于：煤电厂
【学员任务】
1. 任务一：了解人工智能、原理及工作机制
2. 任务二：理解智慧电厂的定义、标准和内容架构
3. 任务三：了解智慧电厂落地实践指导原则、内容和落地要领
【课程时长】1天（6小时）
【课程大纲】
模块一：AI
一、AI技术的基本概念与发展历程
1. AI的定义与主要分支（机器学习、深度学习、自然语言处理等）。
2. AI技术的发展历程与重要里程碑。
3. 当前AI技术的热点领域与前沿动态(生成式AI、大模型与AI agent)。
二、AI技术的基本原理与核心算法
1. 机器学习的基础理论与常用算法（监督学习、无监督学习、强化学习等）。
2. 深度学习的原理与神经网络架构（卷积神经网络、循环神经网络。生成对抗网络等）。
3. 自然语言处理的关键技术与挑战（语义理解、机器翻译等）。
三、AI技术的应用领域与前景展望
1. AI在各行各业的应用案例与成功经验。
2. AI技术的未来发展趋势与潜在影响。
3. 面临的挑战与伦理问题。
模块二：智慧电厂
一．背景与定义：“双碳”政策与科技发展，驱动传统电厂向数字化、智能化、智慧化发展
1.解读能源“十四五”规划相关内容，明确电力系统的发展改革方向
2.能源高质量发展，加速推进能源互联、智慧电厂和新型电力系统建设
3.智慧电厂建设，从源头上把控，实现绿色高效高质发展
4.智慧电厂，设备可靠，电网安全，生产绿色，决策科学的一套电力生产系统
5.发展历程，从信息自动化、数字化、智能化到智慧化电厂的建设
【政策&案例】
1.能源局相关“十四五”规划内容的解读
2.西门子与华润电力合作，将共同建设基于MindSphere混合云技术的集中监视与分析专家系统
二．智慧电厂特点与标准：围绕业务效率、效益和科学管理，对现有自动化电厂进行智慧化改造
1.有助于实现电厂的设备可靠、电网安全、业务高效和绿色环保
2.是以数字化技术，如新型传感、物联网、AI和数字孪生技术为技术支撑
3.能够起到3D可视化监控和数据决策的管理价值
4.需要执行力、信息化、节能环保、预警机制、学习型企业和企业文化六大体系来支持
5.是一个复杂而漫长的过程，需要结合自身业务，确定改造的顺序
【概念解析】
1.能源互联网链型图解析
2.相关数字化技术解析：物联网传感、AI、数字孪生、3D建模
三．智慧电厂内容：多视角系统认知智慧电厂，构建智慧电厂立体图画
（一）以一体化大数据管控平台支撑，融合智慧设备，架设稳定可靠的设备管理体系
1.基于DCS实现主辅控一体化控制，跨平台打通数据接口，消除信息孤岛，优化控制功能和智能管理
2.借助现场总线系统，链接智能现场设备和自动化系统，实现设备的诊断
3.机组自启停控制系统（APS），显著增加记住控制自动化水平，实现减员增效
4.锅炉智能吹灰系统，在线计算和监测锅炉各项指标，实现低成本运行
5.脱硝+传感监测，防控锅炉气温偏差大，水冷壁高温腐蚀等情况
6.新型控制算法，实现设备控制“自分析、自诊断、资管理、自趋优、自恢复、自学习、自提升”能力
7.依托管理系统参数数据分析，对设备维护管理进行预测性维护
8.依托系统设置、数据采集分析，协助完成修建计划决策
9.通过一体化信息管理系统，汇集整体数据，借助AI系统，实现远程、自主化运维
【案例】
1.大唐姜堰智慧电厂设备运维场景分析
2.浙江某电厂，在锅炉监视点上部署非接触式的超声波测距传感器，对火力发电厂锅炉膨胀系数等相关数据进行智能监测
（二）3D可视化+智能传感+AI+大数据分析+预警系统，构建安全电厂
1.智能巡检：采用AI视频智能分析系统，对人、车、物、场等实现智能自动化巡检任务
2.智能监控：基于互联网+的安全管理系统和3D可视化虚拟系统，实时监控人员动态
3.电子围栏：虚拟电子围栏自动报警，防止非工作人员误入设备间造成危险
4.锅炉传感：借助新型传感器+大数据，提前预测爆管风险，剑豪泄漏事故发生
【案例】
1.大唐姜堰智慧电厂设备运维场景分析
2.LoRaWAN®传感器在锅炉安全中的应用
（三）智慧电厂，依托智能传感+预测报警实现生产环节的绿色环保
1.在锅炉炉膛出口安装锅炉CT，掌控锅炉热态，实现锅炉燃烧系统优化运行，达到节能减排作用。
2.构建“虚拟电厂”，实现多类型电能供给整合，通过互联网技术解决智慧用电，C2M反向管理
【案例】
1.大唐南京发电厂掀开“绿色火电”新篇章
2.浙江通过数字化、智能化电网技术，搭载 1000 万千瓦“虚拟电厂”，整体实现节能减排。
（四）融入智慧电网系统，共同构建新型电力系统，实现智慧电厂的可持续性发展
1.新型智慧电力系统，借助分布式发电技术，实现资源的有效整合利用
2.虚拟电厂的出现，优化产业用电结构，倒逼火电进行内部可持续性改造
3.整合区域新能源电厂，实现协同性发展
4.内部加强脱硫脱硝技术改进，实现低排零排的可持续性发展
【解析】
1.华为光伏智慧方案解读
2.分布式发电
（五）“数据+算力+算法”，极大提升工作效率和管理决策
1.从问题分析到数据自动及时反馈，敏捷性思维，渗透整个工作环节
2.“智能传感+大数据+AI”贯穿整个业务工作流程，自动化、智慧化替代人工决策和指令下达
3.借助信息化系统，打通全业务链条，组织内外高度协同，工作效率体验升级
4.智慧生产效率加速：人工智能与设备激励相结合，优化生产性能和运行效率
5.3D可视化数字孪生电厂，助力人才培养训练，加速人才培养效率
（六）依托智慧电厂系统，科学决策，降低费用投入，提升产品品质，拉升整体经济效益
1.通过一体化大数据管理分析平台，科学预测制定原材料采购，避免资源占用浪费
2.智能化管控生产工艺，实现纯净发电，节能减排，创造碳汇交易机遇
3.架设新型虚拟电厂，整合资源，实现经济效益多元化
4.智慧电厂，降低一线执行工作人员成本，降本提效
5.通过app，跨界嫁接更多合作机构，数据共享，实现新型业务新发展
四、智慧电厂的现状和未来展望
1.现状：从信息自动化向数字化、智能化方向挺进
2.未来：区块链技术重构能源体系，智慧电厂面临新型挑战
3.国内外智慧电厂发展情况简述
【解析】国内外智慧电厂案例
模块三：智慧电厂落地建设实践
一．智慧电厂的建设，是一个“业务+技术+管理”的组合式命题
1.解析智慧电厂的模型架构，从业务管理、技术嵌入到组织管理的全方位结合
2.新组织的成立，围绕项目展开新的组织协同，新文化
3.首席数字官，负责整体智慧电厂的项目管理
4.搭载智慧电厂的数字化中台，强化中台战略
【解析】
1.智慧电厂的整体功能架构图
2.组织协同与项目管理
二．业务提效：罗列各业务场景，明确智能化的顺序，逐次实现，并最终实现智慧化
1.根据业务链条和内部协同，拆分各场景
2.寻找有成功经验的业务场景优先智能化，解决场景工作效率、效益问题
3.以最快实现项目效益为原则，探求有可能实现智能化的业务场景
4.整合外部科研、专家团队，提出需求，形成共同体，寻求解决方案
5.围绕业务智能化，组织相关人员展开培训，并确保高效运用技术工具
【关键概念解析】
1.业务链及业务链上的元素
2.从产业互联网的智慧化借鉴落地要素
三．中台战略：构建“容器”型系统，私有化搭建智能电厂生态系统
1.中台战略：业务中台、技术中台、数据中台和组织中台
2.容器型产品开发，确保外部三方合作伙伴统一开发语境，提升业务的耦合度
3.借助前沿开发技术，确保物联网、AI的可落地型和实现
4.强化算法模型，实现丰富的业务数据模型，辅助管理决策
5.链接内部协同，实现组织内外部OA办公、数据调用、操作权限、操作记录等组织功能
【概念解析】 中台战略、容器型产品、算法
四．管理创新：新组织、新文化，构建高协同性组织管理体系
1.价值认同，跨部门、跨学科围绕项目落地的基础
2.角色认知，确保能力边界与激励体系拥有充分而正确的角色认知
3.价值扩展，组织内部与外部合作的前提
4.价值共享，构建新型的业务结构，谈好商业合作
5.新组织文化，创新型文化建设和学习型组织的营造
【课题背景】
近年来，技术发展日新月异，新技术产生的速度不断加快。随着大数据、云计算、互联网、物联网、人工智能等技术的出现与使用，集成化、数字化、智能化、智慧化已成为现代电力企业追求的运营目标。但在实际的操作过程中，仍存在着以下几大问题
n 对智慧水电的概念、标准及实现路径不清，无法实际指导工作
n 由于智慧水电是一个庞大而系统性的建设，员工对整个体系认知不完善，在实际操作中实现难度大，效率低下
n 在实际落地过程中，对指导思想理解不充分，路径不明，方法不当
【课程收获】
智慧水电“云网边端”一体化的核心理念：
n 深刻认知智慧水电的意义、标准和内容
n 系统性认知，分别从技术层面、业务层面、组织层面、决策层面帮助学员多角度多方位理解智慧水电
n 场景化、案例化教学，帮助学员结合实际，了解智慧水电的建设路径和要求
【参与人员】
本课程适宜于：水电站
【学员任务】时长：1天
1. 任务一：理解表述智慧水电的定义、标准和内容架构
2. 任务二：理解智慧水电的主要应用内容：管理、设备、生产发电、绿色环保生态保护
3. 任务三：能够陈述智慧水电落地实践的指导原则、路径和要领
【课程大纲】
任务一：智慧水电的定义、特点、标准、内容架构（3小时）
【任务解析】解读当前智慧水电概念诞生的背景，明确智慧水电的定义、特点、标准和内容，对智慧水电有一个系统性整体的认知。
一．背景与定义：“双碳”政策与科技发展，驱动传统水电向数字化、智能化、智慧化发展
1.解读能源“十四五”规划相关内容，明确电力系统的发展改革方向
2.能源高质量发展，加速推进能源互联、智慧水电和新型电力系统建设
3.智慧水电建设，从源头上把控，实现绿色高效高质发展
4.智慧水电，设备可靠，电网安全，环保绿色，决策科学的一套电力生产系统
5.发展历程，从信息自动化、数字化、智能化到智慧化水电的建设
【政策&案例】
1.能源局相关“十四五”规划及清洁能源水电相关内容的解读
二．解读智慧水电：特点与标准
1.有助于实现水电的设备可靠、电网安全、业务高效和绿色环保
2.是以数字化技术，如新型传感、物联网、AI和数字孪生技术为技术支撑
3.能够起到3D可视化监控和数据决策的管理价值
4.需要执行力、信息化、节能环保、预警机制、学习型企业和企业文化六大体系来支持
5.是一个复杂而漫长的过程，需要结合自身业务，确定改造的顺序
【概念解析】
1.能源互联网链型图解析
2.相关数字化技术解析：物联网传感、AI、数字孪生、3D建模
三．智慧水电（水电数字化转型）的内容
1.业务视角：经济、设备、安全、环保、可持续、效率、决策
2.技术视角：借助数字化前沿技术，赋能业务场景，实现业务绩效
3.管理视角：流程透明化、结果数据化，科学决策赋能管理提质
4.组织视角：新组织、新文化、学习型企业与员工个人的自适应学习体系打造
【核心解析】
1.智慧水电整体系统结构图解析
2.组织协同、组织文化与学习型企业
四、智慧水电的现状和未来展望
1.现状：从信息自动化向数字化、智能化方向挺进
2.未来：区块链技术重构能源体系，智慧水电面临新型挑战
3.国内外智慧水电发展情况简述
【解析】国内外智慧水电案例
任务二：解读智慧水电中的设备管理、安全管理和绿色生产
【任务解析】以业务视角为切入点，分别从技术特点、业务应用等方面就设备管理、安全管理和绿色生产等主要业务场景进行解读。
1.管理智能化
(1) 智能化决策支持系统
(2) 自动化办公与流程优化
(3) 数据分析与预测模型
(4) AI可以帮助水电站实现智能化经营决策
2.设备设施的智能化
（1）一体化大数据管控整体设备设施，实现智能化运行
（2）3D可视化+智能传感+AI+大数据分析+预警系统，构建安全电站
（3）依托大数据建模等实现资源在生产环节和流通环节的绿色高效
【案例】广西三江县柳溪水电站，通过技术创新，实现了无人值守、智能化运行，并大幅提高了发电效率和设备使用寿命。
3.安全生产的智能化
(1) 安全风险识别与预警
(2) 应急响应与事故处理
(3) 安全培训与模拟演练
【案例】长洲水电站通过与中兴通讯、梧州移动等合作伙伴共建智慧水电厂，通过5G网络和AI机器视觉进行高精度融合定位、远程监控和控制，以及提升电厂在巡检、安监、定位、水泵房运维等方面的能力。
4.绿色生产的智能化
(1) 清洁能源利用与排放控制
(2) 水资源的智能化管控
(3) 生态环境监测与保护
(4) 绿色运营策略与实践
【案例】黄登水电站在建设和运营过程中，积极借助数字化系统实现水资源的智能化控制。
任务三：智慧水电落地建设实践
【任务解析】智慧水电的建设是一个复杂而漫长的过程，涉及到“业务+技术+管理”的结合，这是一个跨学科、跨部门的项目，本节课将会从智慧水电落地建设的事件出发，分享相关内容。
一．智慧水电的建设，是一个“业务+技术+管理”的组合式命题
1.解析智慧水电的模型架构，从业务管理、技术嵌入到组织管理的全方位结合
2.新组织的成立，围绕项目展开新的组织协同，新文化
3.首席数字官，负责整体智慧水电的项目管理
4.搭载智慧水电的数字化中台，强化中台战略
【解析】组织协同与项目管理
二．业务提效：罗列各业务场景，明确智能化的顺序，逐次实现，并最终实现智慧化
1.根据业务链条和内部协同，拆分各场景
2.寻找有成功经验的业务场景优先智能化，解决场景工作效率、效益问题
3.以最快实现项目效益为原则，探求有可能实现智能化的业务场景
4.整合外部科研、专家团队，提出需求，形成共同体，寻求解决方案
5.围绕业务智能化，组织相关人员展开培训，并确保高效运用技术工具
【关键概念解析】
1.业务链及业务链上的元素
2.从产业互联网的智慧化借鉴落地要素
三．中台战略：构建“容器”型系统，私有化搭建智能水电生态系统
1.中台战略：业务中台、技术中台、数据中台和组织中台
2.容器型产品开发，确保外部三方合作伙伴统一开发语境，提升业务的耦合度
3.借助前沿开发技术，确保物联网、AI的可落地型和实现
4.强化算法模型，实现丰富的业务数据模型，辅助管理决策
5.链接内部协同，实现组织内外部OA办公、数据调用、操作权限、操作记录等组织功能
【概念解析】 中台战略、容器型产品、算法
四．管理创新：新组织、新文化，构建高协同性组织管理体系
1.价值认同，跨部门、跨学科围绕项目落地的基础
2.角色认知，确保能力边界与激励体系拥有充分而正确的角色认知
3.价值扩展，组织内部与外部合作的前提
4.价值共享，构建新型的业务结构，谈好商业合作
5.新组织文化，创新型文化建设和学习型组织的营造
课程背景：
管理者工作的推动，应该紧紧围绕着目标而展开，通过带领团队不断实现各项目标，从而创造出优秀的业绩与工作成果。然而，在实际工作中，作为团队的领导者，经常面临以下问题：
目标模糊：团队目标与公司目标脱节，或目标过于笼统，缺乏可执行性；
沟通低效：团队内部或者团队之间信息沟通与传递不畅，导致执行偏差；
执行不力：计划落地性不够且计缺乏有效执行监控，进度滞后或质量不达标；
动力不足：团队成员在重复性工作中容易产生倦怠，影响整体效率。
本课程结合检测行业特性，帮助管理者掌握在团队管理中实现目标高质量达成的路径与方法，一方面，通过高效进行团队目标的制定与分解，并且据此制定出科学、有效的计划与行动方案；另一方面，重点强调计划如何落地执行，在执行过程中把握核心的关键要素，进行计划的跟踪检查、工作辅导与激励，保证目标计划始终按照预期想法有效地推进，直至最终结果的达成。
课程收益：
收益1：学会1套系统化目标计划管理流程；
收益2：输出9大团队目标管理的操作工具；
收益3：沉淀6套目标落地管理的实践表单；
收益4：培养1支有“共同语言”工作团队。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：目标共识——从战略对齐到团队共识目标的确定
一、认识目标与目标管理
互动：先有工作还是先有目标？
1．目标管理的程序
互动研讨：目标管理的核心环节与要素
2．目标的表现形式
互动研讨：不同层级、职能人员目标类型
二、对公司整体目标的理解与解读
解析：公司级目标制定的思考逻辑
解析：关键领域的确定-七大业务重点领域
案例解析：某公司制定确定过程
工具表单：《公司目标设定样表》
三、如何制定团队共识的目标
互动：团队目标的来源
1．目标的对齐-从公司到部门
1）目标对齐与分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
2）如何进行目标的量化
参考工具：目标量化的4321法则
参考工具：SMART原则
课堂演练：如何进行目标量化
3．如何制定共识的团队目标
解析：团队目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：如何进行目标制定
4．确定各岗位目标的步骤
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
解析研讨：为什么你的目标分解会吵架？
【成果产出1】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
第二讲：计划落地——从目标到执行的可视化路径设计
互动：目标与计划的关系
二、计划制定的程序与方法
1．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
2．计划制定的程序
互动：如何把蛋糕平均分给四个人
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
案例解析：任务展开的三种思路
3．如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
解析：目标与计划各工具表之间的关系
4．群策群力共创行动计划
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
课堂演练：团队共创行动计划方案
5．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
6．计划的维度：项目计划与时间维度计划
解析：基于时间维度的工作安排
互动：如何确定周计划
互动：如何确定每日工作安排
【成果产出2】：团队共创完成《目标落地行动具体行动方案》
第三讲：高效执行——从计划到结果的团队管理与高效协作
一、如何高效下达计划指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令下达中的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
二、良好的团队沟通与协作
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性核心特征分析
互动：如何与不同个性人员互动协作
【策略3】：累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
解析工具：沟通四阶法
第一步：用“检测数据”代替主观描述
第二步：需求确认模板
第三步：冲突场景话术
第四步：闭环反馈机制
三、计划的跟踪、辅导与反馈
1．计划的检查与追踪
解析：计划检查的五大内容
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
2．计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3．计划执行中的即时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
4．如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：《工作复盘画布》
【成果产出3】：团队共创完成《工作计划执行复盘表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在地产行业中，客户导向是企业成功的关键因素之一。无论是内部客户还是外部客户，都需要管理者具备高效的目标达成和管理能力。随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，管理者不仅需要具备传统的目标管理能力，还需要从客户需求出发，制定更具针对性的目标与计划，并通过有效的执行与反馈机制，确保客户需求得到满足，最终推动企业战略目标的实现。
本课程旨在帮助部门主管预备人员掌握客户导向的目标制定、计划管理、执行与反馈的核心技能，提升其管理能力，确保内部与外部客户的需求得到有效满足，最终推动企业目标的实现。
课程收益：
角色升级：建立“以客户为中心”的管理者角色认知；
流程掌握：掌握客户需求转化为目标、计划、行动的管理方法论；
工具落地：输出6套客户导向的目标管理工具；
团队赋能：学习客户导向的团队激励放过发，打造高协同执行文化。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：部门主管预备人员
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
模块一：重塑认知——客户导向的管理者角色
一、地产行业客户导向的双重内涵
内部客户：跨部门协作方的需求本质
外部客户：客户及合作伙伴的核心诉求
二、管理者的角色转型
1. 从“任务执行者”到“客户需求翻译官“
2. 客户导向的目标管理
互动1：内部客户与外部客户的目标差异
互动2：将客户需求融入目标制定过程中的具体操作
三、目标管理管理的程序
互动：先有工作还是先有目标？
1. 组织目标的层次体系
研讨：不同层级人员目标管理职能
2. 目标管理的程序
互动研讨：目标管理的核心环节与要素
3. 目标的表现形式
互动研讨：不同层级、职能人员目标类型
模块二：目标制定——从客户需求到可量化目标
一、客户需求解码四步法
需求收集：内部调研+外部分析
需求转化：将模糊需求转化为可衡量的目标指标
二、公司级别的目标制定
解析：公司级目标制定的思考逻辑
案例分析：如何将客户需求转化为KPI目标
解析：评估筛选KPI的四大原则
解析：目标值确定的六大方法
工具表单：《公司目标设定样表》
三、团队与岗位目标的制定
1．目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
2．如何进行目标的量化
参考工具：目标量化的4321法则
参考工具：SMART原则
课堂演练：如何进行目标量化
3．团队（岗位）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（岗位）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何进行目标制定
模块三：计划设计——客户导向的落地路径
一、目标与计划的关系
1. 目标与计划的关系
互动：计划的作用与功能
2. 计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
二、计划制定的程序与方法
1. 计划制定的程序
互动：如何把蛋糕平均分给四个人
参考工具：WBS工作任务分解
2. 如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
3. 激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
三、基于时间维度的工作安排
四、跨部门协同计划设计
工具：责任矩阵：明确内部客户协作中的角色分工
模块四：高效执行——客户导向计划的落实
一、计划执行的关键要素
1. 从计划到执行的流程
互动：如何清晰传达执行计划，避免误解与混淆
研讨：如何确保执行过程中的任务分配明确
解析：指令下达中的责任稀释现象
互动研讨：指令不清，谁的责任？
二、计划的跟踪、辅导与反馈
1. 计划的检查与追踪
解析：系统的跟踪检查体系
2. 计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3. 客户导向的沟通与反馈
内部客户沟通-敏捷会议管理
外部客户反馈-建立“客户声音→改进动作”的闭环机制
模块五：团队赋能——打造客户导向的领导力
一、团队凝聚力-营造互信氛围
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
互动：如何与不同个性人员沟通
【要诀3】：累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
三、如何有效激励与提升团队绩效
1. 通过即时反馈与激励提升员工动力
2. 处理员工工作状态问题
工具表单：《员工工作状态问题解决表》
3. 领导风格与团队需求匹配
解析：根据团队成熟度调整领导风格（指令式→授权式）
模块六：复盘改进——客户价值的持续提升
一、计划执行后的复盘与总结
1. 如何通过复盘提升团队学习能力
2. 客户导向的复盘方法与技巧
工具表单：《工作复盘表》
二、持续改进与目标的持续达成
1. 如何根据复盘结果调整目标与计划
2. 通过持续改进，确保目标的有效达成
互动研讨：如何调整与优化团队目标执行策略
课程背景：
在新时代教育变革背景下，学校管理者面临多元化挑战：教育政策迭代、学生需求升级、家校协作复杂化。教育领导力不仅是管理者推动学校发展的核心能力，更是激发教师潜能、促进学生成长的关键。传统管理方式已难以适应教育创新需求，卓越的教育领导者需突破“角色固化”“动能不足”“策略单一”等瓶颈，通过情境智慧释放团队能量，引领学校从“管理”向“育人”跃迁。
AI技术的快速发展特别是DeepSeek的出现，为教育管理者加速转型提供了助力，通过AI工具，管理者可以快速分析问题及有效地解决问题。本课程聚焦教育管理者在领导力提升方面存在的痛点，深度融合DeepSeek的AI工具，帮助发挥出卓越的领导力。
课程收益：
· 突破管理瓶颈：通过DeepSeek建立领导力修炼计划，引领领导力跃迁；
· 提升情境效能：借助DeepSeek生成情境领导智能管理方案，实现动态管理；
· 构建信任关系：结合DeepSeek诊断人际问题并提供方案，提升关系领导力。
课程时间：0.5天
授课对象：校长、中层干部、骨干教师
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
一、跃迁：教育领导力三维修炼
1．定位突围：角色认知与情境驾驭
解析：何为角色心理
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成学校管理者三维定位标准
2．效能跃迁：从“事务优先”到“价值优先”
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速进行工作规划与工作安排
3．思维进化：从“经验驱动”到“数据驱动”
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速进行问题分析
二、赋能：教师发展的情境领导力
1．工作行为与关系行为
互动：领导者每天都在忙些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
3．教师发展四阶段
解析：教师发展阶段的两把标尺
解析：教师发展的四个阶段
DeepSeek应用：通过DeepSeek工具快速诊断教师准备度
DeepSeek应用：通过DeepSeek快速生成情境领导力智能管理工具，实现对教师队伍的动态管理。
三、共生：关系领导力共情法则
1．换位思考
课堂体验：同理心-换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成沟通话术模板
2．尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成DISC性格互动策略
3．双赢思维
互动：采取了哪种冲突处理策略？
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成个性化的冲突处理动态管理方案表
课程背景：
在当今快速变化的环境中，管理者作为战略落地的核心力量，肩负着创造良好团队绩效的重任。为此需要不断加强团队管理并能高效决策，提升效率。AI技术的快速发展为管理者实现上述目标提供了助力：DeepSeek能够帮助建立团队共识目标、诊断团队问题、提供决策标准与方案、生成个性化效率管理工具，为此将为管理者管理职能的发挥不断赋能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
目标启航：利用DeepSeek战略解码与目标对齐，实现上下同欲的目标联动；
信任筑基：结合DeepSeek诊断团队协作问题并提供解决方案，提升凝聚力；
人才赋能：运用DeepSeek输出人才培育计划与实施方案，推动团队成长；
效率提升：基于DeepSeek生成决策标准与管理工具，推动决策效率提。；
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：目标启航——DeepSeek驱动团队目标共识
一、战略解码：从组织目标到团队目标
解析：战略解码双引擎
参考工具：目标承接矩阵表
参考工具：价值链贡献路径图
DeepSeek应用：利用DeepSeek目标分析工具，根据上级目标，快速生本团队（岗位）的分解目标
二、目标构建：六步骤锻造团队共识
案例解析：团队目标共识制定六步法
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
小组演练：各小组选取某一成员管理的团队，根据六步法制定团队目标
DeepSeek应用：利用DeepSeek团队（岗位）目标制定工具，快速生本团队（岗位）目标意向清单，并最终形成团队目标
第二讲：信任筑基——DeepSeek筑牢团队凝聚基础
一、基本要诀：建立信赖关系
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成沟通话术要诀
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
研讨：DISC性格类型互动策略
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成DISC性格互动策略
【要诀3】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成个性化的情感账户实践表
二、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
小组研讨：根据案例-资深员工的问题，研讨解决方案
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，结合四阶段法的原理与流程，形成问题解决的思路与创意，并对创意方案进行评估
第三讲：人才赋能——DeepSeek驱动团队人才成长
一、精准诊断：从需求到计划制定
案例解析：从需求诊断到培育计划制定
工具表单：《人员成长需求诊断表》
工具表单：《个性化培育与辅导计划表》
小组研讨：各小组选取公司某一关键岗位，进行培训需求分析及辅导计划制定
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速进行培训需求分析并生成个性化培育与辅导计划
二、赋能辅导：从带教传承到教练启发
解析：带教传承四阶段法
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
DeepSeek应用：通过DeepSeek问题设计工具，提供GROW问题模板设计及辅导方案设计。
第四讲：效率提升——DeepSeek助力高效决策与统筹
一、决策制定：让你做出正确的抉择
解析：决策制定的步骤
【步骤1】：阐明决策的目标
【步骤2】：确定决策的标准
【步骤3】：评估决策的方法
【步骤4】：进行风险评估并作出决策
参考工具：《决策制定工具表》
DeepSeek应用：通过DeepSeek工具，快速生成决策标准与风险评估
二、效率提升：工作统筹安排的技巧
1．工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
2．如何进行要事第一的工作管理
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
DeepSeek应用：利用DeepSeek，快速生成工作统筹个性化管理工具表
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，企业管理者面临的挑战日益复杂。领导力不仅是管理者驾驭自身与组织前途的关键利器，更是影响和改善下属绩效的重要保证。为什么同样的团队在不同的领导下会呈现出截然不同的结果？为什么相同岗位的领导者，创造的价值与财富却大相径庭？这些现象的背后，根本原因在于领导者的领导力。领导力不仅要你自己做得卓越，更要激发他人表现卓越。卓越领导者与传统管理者的本质差异在于：前者能通过情境智慧实现组织能量的指数级释放，后者往往陷入事务性管理的效能陷阱。卓越的领导者才能在当前剧变的市场环境中引领企业走向未来。
AI技术的快速发展特别是DeepSeek的出现，为传统管理者加速转型提供了助力，通过AI工具，管理者可以快速分析问题及有效地解决问题。本课程聚焦管理者领导力提升，并深度融合DeepSeek的AI工具，赋能管理者发挥出卓越的领导力。
课程收益：
突破传统瓶颈：通过DeepSeek建立领导力自我修炼计划，引领领导力跃迁；
破解效能密码：借助DeepSeek生成情境领导智能管理方案，实现动态管理；
主要成果：
成果1：《领导者自我定位行为标准》
成果2：《员工准备度与领导策略》
成果3：《领导者智慧带人视图》
课程时间：0.5天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
一、跃迁：卓越领导者自我修炼
1．定位突围：角色认知与情境驾驭
解析：何为角色心理
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成管理者三维自我定位标准
2．要事第一：高效决策的优先级管理
互动研讨：如何对相关任务排定优先顺序？
参考工具：工作管理矩阵
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速进行工作规划与工作安排
二、解码：领导风格与员工准备度
1．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．诊断员工准备度
解析：员工准备度的四个阶段
案例解析：诊断员工的准备度
DeepSeek应用：通过DeepSeek工具快速诊断部属准备度
三、适配：因势利导的情境领导力
1．员工准备度匹配分析
解析：领导风格与准备度匹配模型
2．领导风格适应度测试解析
演练：领导风格的弹性应用
扩展：领导者智慧带人的16种匹配策略
DeepSeek应用：通过DeepSeek快速生成情境领导力智能管理工具，实现对部属的动态管理。
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。如何高效地管理和执行任务，确保目标顺利达成，是企业成功的关键因素之一。然而，许多企业在工作管理过程中常常陷入困境：年初制定的雄心勃勃的目标与计划，到了年底却往往难以实现；团队在执行任务时，常常出现目标不清晰、计划不周详、执行不力、反馈不及时等问题，导致项目延期、资源浪费、团队士气低落，甚至最终目标无法达成。究其原因，工作管理并非简单的任务分配和执行，而是一个复杂的系统工程，涉及目标设定、计划制定、执行控制、反馈调整、复盘迭代等多个环节。每一个环节都需要科学的方法和工具来支撑，才能确保任务从目标到落地的全流程高效运转。
本课程旨在帮助管理者掌握闭环引擎的全流程工作管理方法。一方面，使管理者通晓目标与计划管理过程中的有关工具、方法与要点，进而能够高效进行目标的制定与分解，并且据此制定出科学、有效的计划与行动方案；另一方面，重点强调计划如何落地执行，在执行过程中有哪些核心的关键要素，如何进行计划的跟踪检查、即时反馈、复盘迭代，如何保证目标计划始终按照预期想法有效地推进，直至最终结果的达成。
课程收益：
掌握目标管理：学会从目标分解到计划制定的工具方法，合理拟定目标与计划；
优化执行能力：掌握工作执行中的关键控制点，确保计划高效落地与执行；
强化复盘改进：通过科学的复盘方法，发现改进点，持续提升，确保结果。
课程产出：
产出1：《团队（岗位）目标共建表》
产出2：《OGSM-T计划表》
产出3：《团队共创行动计划方案》
产出4：《四阶段工作复盘表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业经理、高级经理、副总监、总监级管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：目标穿透——对齐组织目标的精准拆解
一、向上对齐组织目标
互动：先有工作还是先有目标？
1．目标管理的程序
2．目标的两种表现形式
3．目标精准落地三级拆解法
案例导入：目标拆解过程中的典型困境
【原则1】：纵向到底（战略→部门→个人）
【原则2】：横向到边（跨部门关联）
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
研讨：如何将本部门工作与上级目标链接
二、形成团队目标共识
案例解析：团队目标共识的六步法
【步骤1】：明晰上级目标与期待
【步骤2】：分析现状并确定方向
【步骤3】：集思广益列目标清单
【步骤4】：对目标意向清单排序
【步骤5】：确定共识的目标项目
【步骤6】：量化并形成团队目标
工具表单：《团队目标共创表》
课堂演练：团队目标共识目标共创
三、向下制定岗位目标
1．确定各岗位目标的步骤
互动：岗位目标的来源
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
2．如何进行目标对话与沟通
解析研讨：为什么你的目标分解会吵架？
【成果产出1】：团队合创完成《团队（岗位）目标共创表》
第二讲：计划统筹——从目标到计划的路径设计
一、目标与计划
1．目标与计划的关系
互动：计划的作用与功能
2．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
二、计划制定的程序与方法
1．计划制定的程序
【步骤1】：明确目的
【步骤2】：掌握事实
【步骤3】：根据事实进行思考
【步骤4】：制定计划方案
【步骤5】：决定计划
案例解析：五步计划制定过程分析
2．计划管理工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
3．激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
4．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
5．计划的维度：项目计划与时间计划
三、时间维度-时间矩阵与管理
1．时间管理矩阵-四象限应用解析
2．如何进行要事第一的计划管理
解析：如何确定周计划
解析：如何确定每日工作安排
四、项目维度-工作统筹规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
解析：任务展开的三种思路
示例：任务清单表
【步骤2】：确定各项任务的时间
【步骤3】：对任务统筹规划与安排
工具：单代号/双代号网络图
案例解析：工作任务统筹与规划
【步骤4】：形成整体计划及进度表
工具：甘特图
解析：时间统筹的方法
课堂演练：如何进行时间统筹
【成果产出2】：团队合创完成《OGSM-T工作计划表》
【成果产出3】：团队合创完成《团队共创计划落地行动方案》
第三讲：敏捷执行——从执行到结果的闭环引擎
一、高效下达计划指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令下达中的责任稀释现象
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
互动研讨：指令不清，谁的责任？
二、计划的执行与跟踪
互动：计划跟踪的三大环节
1．计划的检查与追踪
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：某项目因检查缺失导致返工的真实复盘
2．计划执行中的即时反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、复盘迭代与持续改进
【步骤1】：回顾目标
反思：目标是否达成？目标的制定是否合理？
【步骤2】：评估策略
反思：有无策略？执行得如何？策略是否有效？
【步骤3】：反思过程
反思：有哪些两点？哪些不足？变化项有哪些？有无标杆案例？
【步骤4】：总结规律
反思：有哪些启发与感悟？发现哪些规律？有哪些改善的计划？
工具表单：《四阶段复盘工作画布》
【成果产出4】：团队合创完成《四阶段工作复盘表》
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。如何高效地管理和执行任务，确保目标顺利达成，是企业成功的关键因素之一。然而，许多企业在工作管理过程中常常陷入困境：年初制定的雄心勃勃的计划，到了年底却往往难以实现；团队在执行任务时，常常出现目标不清晰、计划不周详、执行不力、反馈不及时等问题，导致项目延期、资源浪费、团队士气低落，甚至最终目标无法达成。究其原因，任务管理并非简单的任务分配和执行，而是一个复杂的系统工程，涉及目标设定、计划制定、执行控制、反馈调整等多个环节。每一个环节都需要科学的方法和工具来支撑，才能确保任务从目标到落地的全流程高效运转。
本课程旨在帮助管理者掌握闭环引擎的全流程任务管理方法，以项目思维推进各项工作，帮助管理者实现从目标设定到计划执行，再到复盘改进，提升任务管理的效率和效果，确保企业目标顺利达成。
课程收益：
掌握闭环原则：学会从目标到改进的全流程方法，确保任务高效落地；
提升项目思维：将任务管理项目化，明确目标计划到复盘改进的关键步骤；
优化执行能力：掌握任务执行中的关键控制点，确保计划有效落地；
强化复盘改进：通过科学的复盘方法，发现改进点，持续优化任务管理能力；
提升团队协作：破解任务执行中的协作障碍，增强团队协作与执行效率。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：闭环思维与任务管理
【解析】：从基本的管理流程谈起——管理流程的底层逻辑
第一讲：目标穿透——对齐组织目标的精准拆解
一、如何向上对齐目标
互动：先有工作还是先有目标？
解析：目标的两种表现形式
示例：组织目标体系构成
1．目标精准落地三级拆解法
案例导入：目标拆解过程中的典型困境
【原则1】：纵向到底（战略→部门→个人）
【原则2】：横向到边（跨部门关联）
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
研讨：如何向上连接本岗位目标？
案例解析：如何解读上级意图并转化为目标
二、如何形成目标共识
解析：团队（岗位）目标制定的基本步骤
案例：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（岗位）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何进行目标制定
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
解析：如何进行目标对话与沟通
研讨：为什么你的目标分解会吵架？
第二讲：计划统筹——从目标到计划的路径设计
课堂活动：计划管理中的误区
一、目标与计划
1．目标与计划的关系
互动：计划的作用与功能
2．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
二、计划制定的程序与方法
1．计划制定的程序
互动：如何把蛋糕平均分给四个人
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
案例解析：任务展开的三种思路
2．如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
解析：目标与计划各工具表之间的关系
3．激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
4．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
5．计划的维度：项目计划与时间计划
三、基于时间维度的工作安排
1．工作管理矩阵
2．如何进行要事第一的计划管理
解析：如何确定周计划
解析：如何确定每日工作安排
第三讲：敏捷执行——计划高效执行与动态管控
一、高效下达计划指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令下达中的责任稀释现象
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
互动研讨：指令不清，谁的责任？
二、计划的执行与跟踪
互动：计划跟踪的三大环节
1．计划的检查与追踪
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：某项目因检查缺失导致返工的真实复盘
2．计划实施中的辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3．计划执行中的即时反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、工作执行中的跨部门协作
【策略1】：换位思考
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【策略2】：管理差异
研讨：DISC性格类型互动策略
【策略3】：双赢思维
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【的略4】：情感储蓄
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
第四讲：复盘迭代——构建持续改进的闭环机制
案例导入：某企业复盘典型失效场景
学员讨论：为何复盘为何无效？该类工作复盘的独特难点是什么？
一、深度复盘四步骤
【步骤1】：回顾目标
反思：目标是否达成？目标的制定是否合理？
【步骤2】：评估策略
反思：有无策略？执行得如何？策略是否有效？
【步骤3】：反思过程
反思：有哪些两点？哪些不足？变化项有哪些？有无标杆案例？
【步骤4】：总结规律
反思：有哪些启发与感悟？发现哪些规律？有哪些改善的计划？
工具表单：《四阶段复盘工作画布》
二、闭环改进三策略
【策略1】：标准化——把优秀实践“钉”在流程里
工具包：《SOP编写模板》
【策略2】：工具化——让经验“一键调用”
小组练习：设计简易工具草图
【策略3】：机制化——用制度保障持续运行
小组研讨：如何让其他部门配合你部门的机制？
课程背景：
在制造业的竞争环境中，团队管理能力是决定企业效能的核心要素。当前，制造业管理者普遍面临多重挑战：一线员工流动性高、技术工人培养周期长、跨代际团队协作障碍、生产压力与员工激励难以平衡等。与此同时，智能化转型与精益管理趋势对管理者提出了更高要求——不仅要懂技术、控流程，更要擅长凝聚人心、激活团队潜能。
许多管理者因长期专注于业务而陷入“救火式管理”，缺乏系统的团队领导方法论，导致团队出现“三低现象”（执行力低、凝聚力低、创新力低）。本课程聚焦“人”的管理本质，从明晰角色、科学配人、团队凝聚、员工赋能、领导突破等维度切入，结合制造业真实场景，提供可落地的领导力工具与方法，帮助管理者实现从“管控者”到“赋能者”的跨越，打造一支能打硬仗、持续创新的制造业铁军。
课程收益：
实现角色转型：帮助管理者从专业能手成功转型为团队领导者；
精准选才用才：学会制造业团队人才精准选配的实战方法；
打造信任纽带：掌握建立团队信任的方法，高效处理人的问题；
激发员工动力：学会赋能与激励的方法，提升团队成员技能与动力；
提升领导效能：掌握因势利导的带人技法，提升团队领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色转换定位表》
产出2：《团队关键岗位人才画像》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：制造业中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：破局转型——从专业能手到团队领导的跨越
一、管理者角色认知升级
案例分析：车间主任老张的困惑——“为什么我技术最强，团队却一盘散沙？”
1．管理者工作的本质
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：合创完成《管理者角色转换定位表》
第二讲：精准炼才——制造业人才甄选与配置兵法
视频案例：两位求职者，你会选择谁？
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出2】：团队合创完成《团队关键岗位人才画像》
第三讲：熔炼团队——打造制造业团队的信任纽带
一、团队凝聚力-建立信赖关系
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：如何与不同个性人员沟通
【要诀3】：累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第四讲：点燃心火——制造业员工赋能与动机激发
一、如何培养团队成员技能
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
二、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第五讲：敏捷领航——制造业情境领导力实战
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者工作本质的特点在于通过部属创造出结果，管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过团队所创造的团队绩效，管理者能否将部属带好、培养好，将决定其能否取得出色的工作成果，培育部属是每名管理者重要的职责之一。员工在完成工作任务的同时，如果不能得到持续的进步与成长，这个团队就无法保持持久的竞争力。管理者必须在正确认知管理与角色定位的基础上，进一步掌握部属培育辅导的技能。
课程收益：
收益1：制定部属个性化培育辅导计划；
收益2：掌握完整技能辅导的步骤方法；
收益3：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益4：掌握员工状态不佳处理的方法；
收益5：掌握教练启发工具方法与技巧。
课程产出：
产出1：《员工培育辅导计划表》
产出2：《关键事项作业分解表》
产出3：《训练预定计划表》
产出4：《开放启发式问题设计》
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：部属培育辅导计划制定
一、管理者为何应重视人才培育
互动：管理者进行人才培育之后，会有哪些效果？
互动：管理者在人才培育过程中，会有哪些效果？
互动：为何有些管理者不愿意培育部属？
解析：人才培育的三大模式-OJT/OFFJT/SD
二、部属培育辅导计划制定
解析：为何直线主管为下属培育第一责任人？
1．识别部属培育需求
【要点1】：部属培育的内容-知识、技能与态度
【要点2】：培育本质在于员工现状与基准之间存在差距
互动讨论：如何了解员工现状？
互动讨论：如何确定员工的目标期望水准？
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
案例解析：团队技能管理的要点
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
【成果产出1】：团队合创完成 《员工培育辅导计划表》
第二讲：完整工作技能辅导的方法
一、工作辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
二、四阶段法-完整技能辅导的方法
互动：不完善辅导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
现场模拟：正确的员工辅导方法
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
课堂演练：工作辅导四阶段
2．如何制作作业分解表
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：关键事项作业分解表
3．如何制定训练预定计划表
工具表单：《训练预定计划表》
案例演示：如何制作《训练预定计划表》
课堂演练：制作训练预定计划表
【成果产出2】：团队合创完成 《关键事项作业分解表》
【成果产出3】：团队合创完成 《训练预定计划表》
第三讲：启发式辅导的技巧与方法
一、启发式辅导程序与方法
互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
互动研讨：员工辅导的时机选择
1．如何进行启发式工作辅导
解析：启发辅导的程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．员工辅导中的实战技巧
【研讨1】：如何运用经典案例强化工作辅导
【研讨2】：如何区分内容采用灵活的辅导方式
【研讨3】：如何区分工作性质采用灵活的辅导方式
【研讨4】：如何针对部属不同采用灵活的辅导方式
二、教练启发式辅导技术
互动研讨：两段对话有何不同
解析：教练的两大核心能力
互动：提问的作用
解析：提问的流程
案例解析：如何进行问题设计
提问技巧1：多问开放式，少问封闭式
提问技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题
提问技巧3：假如型问题，打破思维框架
课堂练习：如何进行问题的转化
三、常用的教练工具与流程
1．三大教练工具
【工具1】：度量尺
【工具2】：开放式问题线
课堂练习：运用开放式问题线提出有力量的问题
【工具3】：SMART目标框架提问法
2．教练辅导流程-GROW模型
【步骤1】：G-聚焦目标
解析：如何明晰目标？
【步骤2】：R-分析现状
解析：如何分析现状？
【步骤3】：O-探索方案
解析：如何启发思考？
【步骤4】：W-强化意愿
解析：如何强化意愿？
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出4】：团队合创完成 《开放启发式问题设计》
课程总结与答疑解惑
【课程背景】
伴随“双碳”政策的推进，整个能源行业面临着提效节能的改造使命。人工智能、物联网及大数据等数字技术的发展为构建数字新能源、新型电力系统带来了方案。但在实际的操作过程中，仍存在着以下几大问题：
n 对数字化转型的认知不够深化，需要系统、全面的理解数字化转型的意义和原理
n 在实际操作过程中缺少更多有价值的应用案例，缺少应用指导
n 在实际落地过程中，由于对整体落地要素及关系理解不深，落地较难
【解决方案】
数字核电系统建设的核心理念：
n 系统性认知数字化转型的意义、标准和内容
n 从技术层面、业务层面、组织层面、决策层面理解数字化技术带来的实际应用
n 数字化转型不仅对基础设施、业务，同时对组织内外其他部门的协同性带来影响
n 完成数字化转型，实现整个数字核电系统转型，需要强大的数据中台和组织协同要求
【参与人员】
本课程适宜于：中高层管理人员、业务主管
【学员任务】
1. 【3小时】任务一：理解表述核电数字化的定义、标准和内容架构
2. 【3小时】任务二：解读数字化在设备管理、安全生产和绿色生产的价值和原理
3. 【3小时】任务三：解读数字化在可持续性、作业效率和经济系统的价值和原理
4. 【3小时】任务四：解读核电数字化落地实践的指导原则、路径和要领
任务一：核电数字化转型的定义、特点、标准、内容架构（3小时）
【任务解析】解读当前核电数字化转型诞生的背景，明确核电数字化转型的定义、特点、标准和内容，对核电数字化转型有一个系统性整体的认知。
一．背景与定义：“双碳”政策与科技发展，驱动传统核电向数字化、智能化、智慧化发展
1.解读能源“十四五”规划相关内容，明确电力系统的发展改革方向
2.能源高质量发展，加速推进能源互联、智慧电厂和新型电力系统建设
3.智慧核电建设，从源头上把控，实现绿色高效高质发展
4.核电数字化转型，设备可靠，电网安全，生产绿色，决策科学的一套新能源电力生产系统
5.发展历程，从信息自动化、数字化、智能化到智慧化核电的建设
【政策&案例】
1. 能源局相关“十四五”规划内容的解读
2. 西门子与华润电力合作，将共同建设基于MindSphere混合云技术的集中监视与分析专家系统
二．核电数字化转型的特点与标准：围绕业务效率、效益和科学管理，对现有自动化核电进行智慧化改造
1.有助于实现核电基础设施可靠、电网安全、业务高效和绿色环保
2.是以数字化技术，如新型传感、物联网、AI和数字孪生技术为技术支撑
3.借助BIM系统，搭建3D可视化监控系统，数据赋能决策管理
4.需要执行力、信息化、节能环保、预警机制、学习型企业和企业文化六大体系来支持
5.是一个复杂而漫长的过程，需要结合自身业务，确定改造的顺序
【概念解析】
1. 能源互联网链型图解析
2. 相关数字化技术解析：物联网传感、AI、数字孪生、BIM系统、3D建模
三．核电数字化转型内容：多视角系统认知核电数字化，构建核电数字化立体图画
1.设施视角，以数字化技术监控基础设施，实现核电安全生产、稳定生产
2.业务视角：一切的改造为了让工作更加美好：经济、设备、安全、环保、可持续、效率、决策
3.技术视角：借助数字化前沿技术，赋能业务场景，实现业务绩效
4.管理视角：流程透明化、结果数据化，科学决策赋能管理提质
5.组织视角：新组织、新文化、学习型企业与员工个人的自适应学习体系打造
【核心解析】
1. 智慧核电整体系统结构图解析
2. 组织协同、组织文化与学习型企业
四、核电数字化的现状和未来展望
1.现状：从信息自动化向数字化、智能化方向挺进
2.未来：区块链技术重构能源体系，数字核电成为重要一环
3.国内外智慧核电发展情况简述
任务二：数字化在设备管理、安全管理和绿色生产中的应用（3小时）
【任务解析】以业务视角为切入点，分别从技术特点、业务应用等方面就设备管理、安全管理和绿色生产等主要业务场景进行解读。
一．以一体化大数据管控平台支撑，融合智慧设备，架设稳定可靠的设备管理体系
1.基于DCS实现主辅控一体化控制，跨平台打通数据接口，消除信息孤岛，优化控制功能和智能管理
2.借助现场总线系统，链接智能现场设备和自动化系统，实现设备的诊断
3.机组自启停控制系统（APS），显著增加记住控制自动化水平，实现减员增效
4.依托数字孪生技术，实现核电站涡轮发动机的数字可视化，预测性维护并减低维修费用
5.基于BIMbase，实现整个核电设备PLM可视化、数据化、智能化管理
6.新型控制算法，实现设备控制“自分析、自诊断、资管理、自趋优、自恢复、自学习、自提升”能力
8.依托系统设置、数据采集分析，协助完成修建计划决策
9.通过一体化信息管理系统，汇集整体数据，借助AI系统，实现远程、自主化运维
【案例】
1. Ansys Twin Builder™方案打造核电站涡轮发电机的数字孪生体，实现预测性维护并降低维修费用。
2. 中国核动力研究设计院研发的反应堆远程智能诊断平台PRID，使用自主开发的智能诊断分析算法，对关键设备准确、及时开展智能诊断分析，提出运维策略，开创了信息化、一体化、智能化的核电关键设备运维新模式。
二．3D可视化+智能传感+AI+大数据分析+预警系统，构建安全核电
1.智能巡检：采用AI视频智能分析系统，对人、车、物、场等实现智能自动化巡检任务
2.智能监控：基于互联网+的安全管理系统和3D可视化虚拟系统，实时监控人员动态
3.电子围栏：虚拟电子围栏自动报警，防止非工作人员误入设备间造成危险
4.核岛传感：借助新型传感器+大数据，提前预测爆管风险，减少泄漏事故发生
【案例】
1. 大唐姜堰智慧电厂设备运维场景分析
2. LoRaWAN®传感器在核岛安全中的应用
三．核电数字化，依托大数据建模、互联网电商等实现资源在生产环节和流通环节的绿色高效
1.基于BIM 5D，融入工程造价系统，可以最大限度节省原材料浪费
2.构建“虚拟电厂”，实现多类型电能供给整合，通过互联网技术解决智慧用电，C2M反向管理
3.融入新能源智能电网系统，通过区块链技术，降低电能传输过程中的线损
【案例】
1. 浙江通过数字化、智能化电网技术，搭载 1000 万千瓦“虚拟电厂”，整体实现节能减排。
2. 元美汇，借助区块链通证经济，实现全利益相关者与客户的共同体经济
任务三：数字化核电中的可持续性、作业效率和经济系统（3小时）
【任务解析】在整个数字新能源发展方向来看，核电融入到整个全国智能电网系统，依托区块链技术的整体布局，给核电的可持续性、经济系统带来了新契机。我们将会在本节课探讨核电发电中生产效率、管理决策以及对未来经济体系的影响。
一． 融入智慧电网系统，共同构建新型电力系统，实现核电新能源的可持续性发展
1.新型智慧电力系统，借助分布式发电技术，实现资源的有效整合利用
2.虚拟电厂的出现，优化产业用电结构，改善整体经济系统
3.整合区域新能源电厂，实现协同性发展
4.借助数字化技术，安全生产，有效管控风险，实现核电的可持续发展
【解析】
1. 华为光伏智慧方案解读
2. 分布式发电
二． “数据+算力+算法”，极大提升工作效率和管理决策
1.从问题分析到数据自动及时反馈，敏捷性思维，渗透整个工作环节
2.“智能传感+大数据+AI”贯穿整个业务工作流程，自动化、智慧化替代人工决策和指令下达
3.借助信息化系统，打通全业务链条，组织内外高度协同，工作效率体验升级
4.智慧生产效率加速：人工智能与设备激励相结合，优化生产性能和运行效率
5.3D可视化数字孪生技术，助力人才培养训练，加速人才培养效率
【案例】
1.机遇BIM+数字化技术，以直观方式展示发电工艺，快速呈现数据，提升决策效率
三．依托核电数字化转型，科学决策，降低费用投入，提升产品品质，拉升整体经济效益
1.通过一体化大数据管理分析平台，科学预测制定原材料采购，避免资源占用浪费
2.智能化管控生产工艺，实现高品质发电，节能减排，创造碳汇交易机遇
3.架设新型虚拟电厂，整合资源，实现经济效益多元化
4.核电数字化，降低一线执行工作人员成本，降本提效
5.通过app，跨界嫁接更多合作机构，数据共享，实现新型业务新发展
【案例】
1. 上海某虚拟电厂项目解析
2. 某电厂通过搭建区域电力交易平台，独立售电，实现电力资源收入的多样化
四．相关案例分析
1. 江苏国信扬二电厂、华能集团玉环电厂基于大数据、人工智能的“设备故障预警及诊断”智能技术
3 . 国家电投集团内蒙古能源有限公司的精细化运营
任务四：核电数字化转型落地建设实践（3小时）
【任务解析】核电数字化转型的建设是一个复杂而漫长的过程，涉及到“业务+技术+管理”的结合，这是一个跨学科、跨部门的项目，本节课将会从核电数字化转型落地建设的事件出发，分享相关内容。
一．智能核电的建设，是一个“业务+技术+管理”的组合式命题
1.解析智能核电的模型架构，从业务管理、技术嵌入到组织管理的全方位结合
2.新组织的成立，围绕项目展开新的组织协同，新文化
3.首席数字官，负责整体核电数字化转型的项目管理
4.搭载数字化转型的数字化中台，强化中台战略
【解析】
1. 智能核电的整体功能架构图
2. 组织协同与项目管理
二．业务提效：罗列各业务场景，明确智能化的顺序，逐次实现，并最终实现智慧化
1.根据业务链条和内部协同，拆分各场景
2.寻找有成功经验的业务场景优先智能化，解决场景工作效率、效益问题
3.以最快实现项目效益为原则，探求有可能实现智能化的业务场景
4.整合外部科研、专家团队，提出需求，形成共同体，寻求解决方案
5.围绕业务智能化，组织相关人员展开培训，并确保高效运用技术工具
【关键概念解析】
1. 业务链及业务链上的元素
2. 从产业互联网的智慧化借鉴落地要素
三．中台战略：构建“容器”型系统，私有化搭建智能核电的生态系统
1.中台战略：业务中台、技术中台、数据中台和组织中台
2.容器型产品开发，确保外部三方合作伙伴统一开发语境，提升业务的耦合度
3.借助前沿开发技术，确保物联网、AI的可落地型和实现
4.强化算法模型，实现丰富的业务数据模型，辅助管理决策
5.链接内部协同，实现组织内外部OA办公、数据调用、操作权限、操作记录等组织型功能
【概念解析】 中台战略、容器型产品、算法
四．管理创新：新组织、新文化，构建高协同性组织管理体系
1.价值认同，跨部门、跨学科围绕项目落地的基础
2.角色认知，确保能力边界与激励体系拥有充分而正确的角色认知
3.价值扩展，组织内部与外部合作的前提
4.价值共享，构建新型的业务结构，谈好商业合作
5.新组织文化，创新型文化建设和学习型组织的营造
【课题背景】
近年来，技术发展日新月异，新技术产生的速度不断加快。随着大数据、云计算、互联网、物联网、人工智能等技术的出现与使用，集成化、数字化、智能化、智慧化已成为现代电力企业追求的运营目标。但在实际的操作过程中，仍存在着以下几大问题
n 对智慧电厂的概念、标准及实现路径不清，无法实际指导工作
n 由于智慧电厂是一个庞大而系统性的建设，员工对整个体系认知不完善，在实际操作中实现难度大，效率低下
n 在实际落地过程中，对指导思想理解不充分，路径不明，方法不当
【解决方案】
智慧电厂“云网边端”一体化的核心理念：
n 深刻认知智慧电厂的意义、标准和内容
n 系统性认知，分别从技术层面、业务层面、组织层面、决策层面帮助学员多角度多方位理解智慧电厂
n 场景化、案例化教学，帮助学员结合实际，了解智慧电厂的建设路径和要求
【参与人员】
本课程适宜于：需要了解新型商业模式的：客户运营、供应商、渠道商、产品经理等
【学员任务】
1. 【3小时】任务一：能够理解表述智慧电厂的定义、标准和内容架构
2. 【3小时】任务二：能够解读智慧电厂中设备管理、安全管理和绿色生产的价值和原理
3. 【3小时】任务三：能够解读智慧电厂中可持续性、作业效率和经济系统的价值和原理
4. 【3小时】任务四：能够陈述智慧电厂落地实践的指导原则、路径和要领
任务一：智慧电厂的定义、特点、标准、内容架构（3小时）
【任务解析】解读当前智慧电厂概念诞生的背景，明确智慧电厂的定义、特点、标准和内容，对智慧电厂有一个系统性整体的认知。
一．背景与定义：“双碳”政策与科技发展，驱动传统电厂向数字化、智能化、智慧化发展
1.解读能源“十四五”规划相关内容，明确电力系统的发展改革方向
2.能源高质量发展，加速推进能源互联、智慧电厂和新型电力系统建设
3.智慧电厂建设，从源头上把控，实现绿色高效高质发展
4.智慧电厂，设备可靠，电网安全，生产绿色，决策科学的一套电力生产系统
5.发展历程，从信息自动化、数字化、智能化到智慧化电厂的建设
【政策&案例】
1. 能源局相关“十四五”规划内容的解读
2. 西门子与华润电力合作，将共同建设基于MindSphere混合云技术的集中监视与分析专家系统
二．智慧电厂特点与标准：围绕业务效率、效益和科学管理，对现有自动化电厂进行智慧化改造
1.有助于实现电厂的设备可靠、电网安全、业务高效和绿色环保
2.是以数字化技术，如新型传感、物联网、AI和数字孪生技术为技术支撑
3.能够起到3D可视化监控和数据决策的管理价值
4.需要执行力、信息化、节能环保、预警机制、学习型企业和企业文化六大体系来支持
5.是一个复杂而漫长的过程，需要结合自身业务，确定改造的顺序
【概念解析】
1. 能源互联网链型图解析
2. 相关数字化技术解析：物联网传感、AI、数字孪生、3D建模
三．智慧电厂内容：多视角系统认知智慧电厂，构建智慧电厂立体图画
1.业务视角：一切的改造为了让工作更加美好：经济、设备、安全、环保、可持续、效率、决策
2.技术视角：借助数字化前沿技术，赋能业务场景，实现业务绩效
3.管理视角：流程透明化、结果数据化，科学决策赋能管理提质
4.组织视角：新组织、新文化、学习型企业与员工个人的自适应学习体系打造
【核心解析】
1. 智慧电厂整体系统结构图解析
2. 组织协同、组织文化与学习型企业
四、智慧电厂的现状和未来展望
1.现状：从信息自动化向数字化、智能化方向挺进
2.未来：区块链技术重构能源体系，智慧电厂面临新型挑战
3.国内外智慧电厂发展情况简述
【解析】国内外智慧电厂案例
任务二：解读智慧电厂中的设备管理、安全管理和绿色生产（3小时）
【任务解析】以业务视角为切入点，分别从技术特点、业务应用等方面就设备管理、安全管理和绿色生产等主要业务场景进行解读。
一．以一体化大数据管控平台支撑，融合智慧设备，架设稳定可靠的设备管理体系
1.基于DCS实现主辅控一体化控制，跨平台打通数据接口，消除信息孤岛，优化控制功能和智能管理
2.借助现场总线系统，链接智能现场设备和自动化系统，实现设备的诊断
3.机组自启停控制系统（APS），显著增加记住控制自动化水平，实现减员增效
4.锅炉智能吹灰系统，在线计算和监测锅炉各项指标，实现低成本运行
5.脱硝+传感监测，防控锅炉气温偏差大，水冷壁高温腐蚀等情况
6.新型控制算法，实现设备控制“自分析、自诊断、资管理、自趋优、自恢复、自学习、自提升”能力
7.依托管理系统参数数据分析，对设备维护管理进行预测性维护
8.依托系统设置、数据采集分析，协助完成修建计划决策
9.通过一体化信息管理系统，汇集整体数据，借助AI系统，实现远程、自主化运维
【案例】
1. 大唐姜堰智慧电厂设备运维场景分析
2. 浙江某电厂，在锅炉监视点上部署非接触式的超声波测距传感器，对火力发电厂锅炉膨胀系数等相关数据进行智能监测
二．3D可视化+智能传感+AI+大数据分析+预警系统，构建安全电厂
1.智能巡检：采用AI视频智能分析系统，对人、车、物、场等实现智能自动化巡检任务
2.智能监控：基于互联网+的安全管理系统和3D可视化虚拟系统，实时监控人员动态
3.电子围栏：虚拟电子围栏自动报警，防止非工作人员误入设备间造成危险
4.锅炉传感：借助新型传感器+大数据，提前预测爆管风险，剑豪泄漏事故发生
【案例】
1. 大唐姜堰智慧电厂设备运维场景分析
2. LoRaWAN®传感器在锅炉安全中的应用
三．智慧电厂，依托智能传感+预测报警实现生产环节的绿色环保
1.在锅炉炉膛出口安装锅炉CT，掌控锅炉热态，实现锅炉燃烧系统优化运行，达到节能减排作用。
2.构建“虚拟电厂”，实现多类型电能供给整合，通过互联网技术解决智慧用电，C2M反向管理
【案例】
1. 大唐南京发电厂掀开“绿色火电”新篇章
2. 浙江通过数字化、智能化电网技术，搭载 1000 万千瓦“虚拟电厂”，整体实现节能减排。
3. 元美汇，借助区块链通证经济，实现全利益相关者与客户的共同体经济
任务三：解读智慧电厂中的可持续性、作业效率和经济系统（3小时）
【任务解析】今天的电厂主力仍然是火力发电厂，如何破解煤炭资源有限下的可持续性发展问题？今天的智慧电厂在融合了未来新能源上给出了一些答案。其次，我们将会在本节课探讨火力发电中生产效率、管理决策以及对未来经济体系的影响。
一． 融入智慧电网系统，共同构建新型电力系统，实现智慧电厂的可持续性发展
1.新型智慧电力系统，借助分布式发电技术，实现资源的有效整合利用
2.虚拟电厂的出现，优化产业用电结构，倒逼火电进行内部可持续性改造
3.整合区域新能源电厂，实现协同性发展
4.内部加强脱硫脱硝技术改进，实现低排零排的可持续性发展
【解析】
1. 华为光伏智慧方案解读
2. 分布式发电
二． “数据+算力+算法”，极大提升工作效率和管理决策
1.从问题分析到数据自动及时反馈，敏捷性思维，渗透整个工作环节
2.“智能传感+大数据+AI”贯穿整个业务工作流程，自动化、智慧化替代人工决策和指令下达
3.借助信息化系统，打通全业务链条，组织内外高度协同，工作效率体验升级
4.智慧生产效率加速：人工智能与设备激励相结合，优化生产性能和运行效率
5.3D可视化数字孪生电厂，助力人才培养训练，加速人才培养效率
【案例】
1.HT 可视化搭建火力发电厂可视化工艺链接，以直观方式展示发电工艺，快速呈现数据，提升决策效率
三．依托智慧电厂系统，科学决策，降低费用投入，提升产品品质，拉升整体经济效益
1.通过一体化大数据管理分析平台，科学预测制定原材料采购，避免资源占用浪费
2.智能化管控生产工艺，实现纯净发电，节能减排，创造碳汇交易机遇
3.架设新型虚拟电厂，整合资源，实现经济效益多元化
4.智慧电厂，降低一线执行工作人员成本，降本提效
5.通过app，跨界嫁接更多合作机构，数据共享，实现新型业务新发展
【案例】
1. 上海某虚拟电厂项目解析
2. 某电厂通过大数据分析，调整煤炭原材料的采购节奏，通过市场大盘分析，实现经济效益提升
3. 某电厂通过搭建区域电力交易平台，独立售电，实现电力资源收入的多样化
四．智慧电厂案例分析
1. 大唐姜堰智慧电厂案例
2. 江苏国信扬二电厂、华能集团玉环电厂基于大数据、人工智能的“设备故障预警及诊断”智能技术
3 . 国家电投集团内蒙古能源有限公司的精细化运营
任务四：智慧电厂落地建设实践（3小时）
【任务解析】智慧电厂的建设是一个复杂而漫长的过程，涉及到“业务+技术+管理”的结合，这是一个跨学科、跨部门的项目，本节课将会从智慧电厂落地建设的事件出发，分享相关内容。
一．智慧电厂的建设，是一个“业务+技术+管理”的组合式命题
1.解析智慧电厂的模型架构，从业务管理、技术嵌入到组织管理的全方位结合
2.新组织的成立，围绕项目展开新的组织协同，新文化
3.首席数字官，负责整体智慧电厂的项目管理
4.搭载智慧电厂的数字化中台，强化中台战略
【解析】
1. 智慧电厂的整体功能架构图
2. 组织协同与项目管理
二．业务提效：罗列各业务场景，明确智能化的顺序，逐次实现，并最终实现智慧化
1.根据业务链条和内部协同，拆分各场景
2.寻找有成功经验的业务场景优先智能化，解决场景工作效率、效益问题
3.以最快实现项目效益为原则，探求有可能实现智能化的业务场景
4.整合外部科研、专家团队，提出需求，形成共同体，寻求解决方案
5.围绕业务智能化，组织相关人员展开培训，并确保高效运用技术工具
【关键概念解析】
1. 业务链及业务链上的元素
2. 从产业互联网的智慧化借鉴落地要素
三．中台战略：构建“容器”型系统，私有化搭建智能电厂生态系统
1.中台战略：业务中台、技术中台、数据中台和组织中台
2.容器型产品开发，确保外部三方合作伙伴统一开发语境，提升业务的耦合度
3.借助前沿开发技术，确保物联网、AI的可落地型和实现
4.强化算法模型，实现丰富的业务数据模型，辅助管理决策
5.链接内部协同，实现组织内外部OA办公、数据调用、操作权限、操作记录等组织功能
【概念解析】 中台战略、容器型产品、算法
四．管理创新：新组织、新文化，构建高协同性组织管理体系
1.价值认同，跨部门、跨学科围绕项目落地的基础
2.角色认知，确保能力边界与激励体系拥有充分而正确的角色认知
3.价值扩展，组织内部与外部合作的前提
4.价值共享，构建新型的业务结构，谈好商业合作
5.新组织文化，创新型文化建设和学习型组织的营造
课程背景：
在当前高度竞争的职场环境中，中基层管理者作为企业战略落地的关键枢纽，承担着“承上启下”的双重角色——既要理解高层战略意图，又要带领团队高效执行。然而，许多管理者面临以下典型挑战：
自我认知模糊：缺乏对自身优势、特点和行为模式的清晰认知，导致难以发挥个人潜力。
目标管理低效：缺乏目标制定与分解的技能与方法，不能够通过目标高效进行工作管理。
行动力不足：缺乏将工作统筹安排的意识与技能，拖延现象严重，未建立有效的复盘机制，个人效能难以持续提升。
本课程聚焦于管理者的自我认知与目标管理，通过增强自我认知，管理者可以更好地理解自身的优势、特点和行为模式，从而更有效地设定和实现目标，从而建立“自我认知→目标设定→行动执行→持续优化”的闭环思维，提升个人和团队的绩效。
课程收益：
增强自我认知：了解自身优势、价值观、行为模式及盲区，提升自我管理能力；
掌握目标管理：学习目标设定、分解与计划制定、执行方法，提高目标达成率；
提升行动力：将自我认知与目标结合，并通过高效地执行与持续改进，达成目标并不断提升。
课程时间：1天
授课对象：主任、高级主任等中基层管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程大纲
模块一：自我认知——发现内在优势与盲区
1. 自我认知的重要性
o 自我认知对个人和团队绩效的影响
o 自我认知的四个维度
2. 自我认知的工具与方法
o 研讨1：优势识别
o 研讨2：价值观探索
o 研讨3：行为模式分析
o 研讨4：潜在盲区识别
3. 分享与反馈
o 互动：自我认知结果的分享与反馈
模块二：目标管理——从目标设定到计划落实
1. 如何高效制定目标
o 解析：目标管理的程序
o 互动：目标的表现形式
o 解析：目标制定六步骤
o 工具表单：《团队（岗位）目标创建表》
o 目标分解工具1：目标分解矩阵
o 目标分解工具2：贡献路径法
o 工具：目标量化的4321方法
2. 如何合理拟定计划
o 解析：计划7要素-合理性自问
o 解析：计划制定的程序与方法
o 工具表单：《OGSM-T计划表》
o 课堂演练：目标与计划制定
3. 如何应对计划变化
o 解析：如何制定应变计划
o 工具表单：《应变计划表》
o 执行：如何进行要事第一的工作管理
o 互动：如何高效安排每日工作
模块三：行动力——从计划执行到持续改进
1. 如何高效下达计划指令
o 解析：指令下达的两大核心要素
o 解析：指令下达中的责任稀释现象
o 解析：任务思维与结果思维
o 解析：做结果的三个步骤
o 解析：两种责任意识与态度
o 互动：指令不清，谁的责任
o 解析：如何解决责任跳动问题
2. 计划跟踪与过程控制
o 互动：跟踪检查的原则与方法
o 解析：计划实施中的辅导与反馈
o 模拟演示：辅导中的猴子管理原则
o 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
o 工具表单：《修正反馈-BID实践表》
3. 如何提升行动力
o 互动：为何会经常拖延
o 互动：如何避免拖延
o 工具方法：最小动作与最终幻想
4. 如何高效进行工作复盘
o 解析：高效复盘四步骤
o 工具表单：《工作复盘画布》
课程总结与答疑解惑
· 总结：回顾课程重点，强调核心要点
· 答疑：解答学员的疑惑与遇到的问题
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1-2天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
三．R3-如何进行跟踪检查
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：某项目因检查缺失导致返工的真实复盘
四、R4-如何进行激励反馈
1．执行中的即时反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．复盘迭代与持续改进
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估策略
【步骤3】：反思过程
【步骤4】：总结规律
工具表单：《四阶段复盘工作画布》
课程背景：
当前企业管理者普遍面临两大挑战：“目标穿透力不足”与“团队动能断层”。
在当前急剧变化的商业环境中，组织对管理者的要求已从“任务执行者”转变为“战略落地者”和“团队赋能者”。然而，很多企业的管理者在实际工作中面临诸多挑战：
方向指引不清晰：无法将组织目标转化为团队共识的作战地图；
任务分配不合理：缺乏科学的授权与任务分配方法，无法做到人尽其才；
激励效果不佳：未能有效激发团队动力，导致士气不佳；
辅导能力不足：缺乏有效的辅导技巧，导致团队成长缓慢。
本课程旨在帮助管理者突破这些管理瓶颈，通过系统化的授权、激励与辅导技巧，提升团队管理能力，明确团队方向，激发团队潜能，最终实现组织目标与个人成长的共赢。
课程收益：
目标穿透：掌握战略目标到执行任务的转化工具，构建团队目标共识地图；
精准授权：运用科学的授权技巧，释放团队潜能，实现人尽其才；
动机唤醒：设计个性化激励方案，激活不同特质员工的内驱力；
能力复制：运用教练式对话技术，提升团队成员技能与问题解决能力。
课程产出：
产出1：《团队（岗位）目标制定表》
产出2：《团队目标落地具体行动步骤》
产出3：《工作分类与授权计划表》
产出4：《授权任务指令沟通表》
产出5：《新生代员工激励策略清单》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
产出7：《关键人才培育与辅导计划表》
产出8：《GROW教练辅导问题模板》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：目标穿透——模糊指令到精准导航
一、目标共识：团队目标六步法
案例解析：目标共识的六步法
【步骤1】：明晰上级目标与期待
【步骤2】：分析现状并确定方向
【步骤3】：集思广益列目标清单
【步骤4】：对目标意向清单排序
【步骤5】：确定共识的目标项目
【步骤6】：量化并形成团队目标
工具表单：《团队目标共创表》
演练：小组共创完成团队共识目标
三、行动落地：团队共创计划蓝图
流程解析：团队共创的运作流程
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
演练：小组团队共创行动计划方案
【成果产出1】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
【成果产出2】：团队共创完成《团队目标落地具体行动步骤》
第二讲：精准授权——任务委派到结果闭环互动：高效工作委派的四大标准
一、分析工作任务
标准：授权委派考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
互动研讨：哪些任务可以委派，哪些任务不能委派？
二、确定任务责任人
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
参考工具：《工作分配分析表》
三、正确下达工作指令
1．有效指令下达的两大标准
互动：你曾经遇到的“糟糕”的指令？
【原则1】：确保下属对指令正确理解
【原则2】：激发下属主动执行意愿
2．因人而异的指令调整
解析：如何根据不同状况对指令进行弹性调整？
四、跟踪工作执行过程
互动：为何要对工作进行跟踪？
互动：有哪些跟踪检查的方法？
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：某项目因检查缺失导致返工的真实复盘
五、任务总结与复盘
解析：高效复盘的四各步骤
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估结果
【步骤3】：分析原因
【步骤4】：总结经验
工具表单：《工作总结与复盘表》
课堂演练：如何进行工作复盘
【成果产出3】：团队合创完成《工作分类与授权计划表》
【成果产出4】：团队合创完成《授权任务指令沟通表》
第三讲：动能激发——双轮驱动的激励引擎
一、主动激发：让员工持续保持动能
1．主动进行工作反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．新生代经典激励手法
解析：新生代员工隐形需求金字塔
工具表单：《隐形需求评测表》
解析：经典激励手法示例
【手法1】：游戏化积分系统
【手法2】：曝光式认可
【手法3】：跨界学习机会
【手法4】：自主权激励
【手法5】：情感链接设计
演练：针对“00后员工因缺乏成就感离职场景设计激励方案”
二、动能修复：解决状态不佳的问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出5】：团队合创完成《新生代员工激励策略清单》
【成果产出6】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：赋能成长——助推成长的部属辅导
一、精准诊断：从需求到计划制定
案例解析：从需求诊断到培育计划制定
工具表单：《人员成长需求诊断表》
工具表单：《个性化培育与辅导计划表》
二、赋能辅导：带教传承四阶段法
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
三、心智启发：教练助推加速成长
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出7】：团队合创完成 《关键人才培育与辅导计划表》
【成果产出8】：团队合创完成 《GROW教练辅导问题模板》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
随着电商行业竞争日益激烈，企业的高效运营依赖于各层级管理人员的卓越表现。部门主管的责任不仅是完成个人的工作目标，更重要的是通过带教、赋能将管理能力传递给下属各组长，提升基层管理团队整体带队能力。要实现这一目标，部门主管首先需要掌握有效的带教技巧，其次还需具备下属各组长在基层管理中的核心技能——包括工作指导、工作改善、人际关系管理、团队会议管理等能力，帮助下属在日常管理中发挥更大作用。
通过本课程，部门主管将学习如何有效地培养和带领下属持续成长，帮助下属掌握作为基层管理者必备的管理技能，同时将自己的经验不断传承给下属，最终实现部门的高效运营与持续改进。
课程收益：
收益1：掌握主管带教技巧，有效传承管理经验与技能；
收益2：深入理解部属所需的核心技能，并能有效指导；
收益3：制定部属赋能计划，持续传承带教部属的成长。
课程产出：
产出1：《岗位工作资格条件表》
产出2：《部属培育辅导计划表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
产出4：《工作指导-作业分解表》
产出5：《工作改善-改善分析表》
产出6：《人的问题分析解决方案表表》
产出7：《带教赋能30天行动计划表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各部门主管，基层管理者上司
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：带教技术筑基——部属培育辅导与教练技术融合
一、带教培育的价值与挑战
互动：带教对团队成长的意义
【思考1】：进行部属培育之后，会有哪些效果？
【思考2】：在部属培育过程中，会有哪些效果？
互动：带教中常见的挑战与误区
【研讨】为何有些主管不愿带教部属？
二、带教辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
三、带教辅导的步骤与方法
1．工作辅导的四阶段法
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．工作辅导中的实战技法
互动研讨：工作辅导有哪些具体的方式
互动研讨：工作辅导的时机选择
【实战1】：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【实战2】：如何运用经典案例强化辅导
【实战3】：示范与工作辅导
案例解析：某种辅导方法
【实战4】：如何区分不同情况灵活采用辅导方式
【实战5】：如何利用授权委派对部属辅导
解析：委派的前、中、后的辅导技巧
3．如何启发良好的态度
案例研讨：王小英与魏经理
解析：如何启发良好的态度
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
四、教练辅导的技术与技巧
互动研讨：两段对话有何不同
1．教练型管理者三大能力
【教练能力1】：深度倾听
【教练能力2】：有效提问
【教练能力3】：及时反馈
2．常用的教练工具与流程
【工具1】：度量尺
【工具2】：开放式问题线
【工具3】：SMART目标框架提问法
3．教练辅导流程-GROW模型
【步骤1】：G-聚焦目标
【步骤2】：R-分析现状
【步骤3】：O-探索方案
【步骤4】：W-强化意愿
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
第二讲：技能传承密码——工作指导与工作改善实战拆解
互动：作为部门主管的直接下属，基层管理者应该具备哪些技能？
一、基层管理者（组长）的技能之一——指导的技能
回顾总结：工作指导的四阶段法
1．实战技能：如何进行作业分解
示范展示：作业分解（结合实物演示）
工具表单：《JI工作指导-作业分解表》
互动研讨：自问法-如何确定主要步骤
互动研讨：自问法-如何确定要点与理由
演练与展示：制作作业分解表，并进行展示与点评
2．实战技能：制定训练预定计划表
工具表单：《训练预定计划表》
案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用
课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评
二、基层管理者（组长）的技能之二——改善的技能
解析：工作改善的四阶段法
第1阶段：分解作业
工具表单：《JM-作业分解表》
展示：现在方法的作业分解
解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要
示例：《作业分解表-作业的细节》
第2阶段：自问细节
自问：5W1H与九项自问
解析：现在方法自问的过程
示例：《作业分解表-自问细节与想法》
第3阶段：构思新方法
工具解析：ECRS
要点：去除、合并、重组、简化
解析：构思新方法的过程
示例：《作业分解表-构思新方法》
实演：新方法的演示
第4阶段：实施新方法
工具表单：《作业改善提案书》
第三讲：团队动能引擎——工作关系与会议管理创新打法
一、基层管理者（组长）的技能之三——待人的技能
1．建立良好人际关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
2．四阶段法-解决与人有关的问题
案例研讨：李明的问题
第1阶段：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
第2阶段：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
第3阶段：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
第4阶段：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
反省：是否达到了目的
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
二、基层管理者（组长）的技能之四——会议的技能
1．高效会议的四大要素
互动：你认为一次有效的班组会议应该具备哪些要素
【研讨1】：精准规划，明确目标与高效筹备
【研讨2】：合理把控，引导讨论与聚焦成果
【研讨3】：闭环管理，落实决议与持续跟进
2．会议中的实战技巧
【研讨1】：如何通过提问与引导提升会议参与度
【研讨2】：如何通过总结与跟进确保会议效果
模拟演练：如何主持有效的团队讨论与决策
第四讲：双线赋能实战——从培育到转化的闭环路径设计
一、制定个性化带教与培育计划
1．识别部属培育需求
原则：培育本质在于现状与基准之间存在差距
互动讨论1：如何了解员工现状？
互动讨论2：如何确定员工的目标期望水准？
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定个性化培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
二、从执行到转化的持续改进跟踪
1．时间穿透
跟踪1：30天速成计划（新人带教每日任务卡）
跟踪2：90天蜕变系统（周度技能认证里程碑）
2．实践呈现
实践1：案例库更新
实践2：月度最佳实践
实践3：带教段位认证
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，中层管理人员作为公司战略执行的关键枢纽，承担着承上启下的重要职责。他们不仅是高层战略的传递者，更是团队绩效的直接推动者。然而，当前众多中层管理者普遍面临四大挑战：角色认知模糊导致管理错位、目标传导失真造成执行偏差、跨部门协同低效影响组织效能、团队动能不足制约绩效突破。
本课程聚焦企业中层管理者"承上启下"的核心职能，深度拆解目标管理、绩效推进、高效协同、效能提升、领导力跃迁等核心技能，帮助管理者系统提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
角色突围：明晰角色与职责，重塑心智模式，建立应有态度意识；
效能提升：高效时间统筹，克服不良习惯，提高工作效能与效率；
绩效突破：实现从目标计划、执行辅导到绩效改进的全流程管理；
共情赋能：掌握高品质职场沟通方法技巧，高效推动跨部门协同；
领导跃迁：识别员工发展阶段适配领导风格，实现领导效能跃迁。
成果输出：
成果1：《人的问题分析解决方案表》
成果2：《目标落地具体行动方案》
成果3：《绩效沟通辅导与改进表》
成果4：《情感账户实践改进表》
成果5：《领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：经理级、总监级中层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：角色突围——管理者定位认知升级
一、认知升维：管理本质解码
1．管理工作的本质
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
3．管理者的核心技能构成
解析：管理者能力雷达图评测
二、角色转变：三大立场转换
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、心智筑基：六项基本姿态
案例：老妇人与泰勒
1．强烈的达成意愿
2．持续打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
四、思维跃迁：有意识的管理
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
第二讲：效能提升——时间统筹与效率倍增
【案例导入】：时间银行如何有效管理
一、时间管理大元素
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
助攻测试：你的时间管理高效吗？
二、工作管理矩阵解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
三、工作任务统筹四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
示例：任务清单表
【步骤2】：确定各项任务的时间
【步骤3】：对任务统筹规划与安排
工具：单代号/双代号网络图
案例解析：工作任务统筹与规划
【步骤4】：形成整体计划及进度表
解析：时间统筹的方法
四、如何消灭时间杀手
案例研讨：小叶的时间管理及改善之道
1．如何消灭“时间杀手”
【方法1】：先从办公环境开始
【方法2】：如何有效克服“拖延”
【方法3】：保持专注-脑袋里只装一件事
【方法4】：碎片化”时间的管理
【方法5】：“不速之客“的应对技巧
【方法6】：如何处理突发事件
2．番茄工作法-消灭时间杀手系统手法
解析：番茄工作法的五大优势
解析：番茄工作法的操作流程
第三讲：绩效突破——目标绩效全流程落地
一、战略穿透：如何形成共识目标
1．如何向上对齐目标
【原则1】：纵向到底（战略→部门→个人）
【原则2】：横向到边（跨部门关联）
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
研讨：如何向上连接本岗位目标？
案例解析：如何解读上级意图并转化为目标
2．如何形成目标共识
【步骤1】：明晰上级目标与期待
【步骤2】：分析现状并确定方向
【步骤3】：集思广益列目标清单
【步骤4】：对目标意向清单排序
【步骤5】：确定共识的目标项目
【步骤6】：量化并形成团队目标
工具表单：《团队目标共识共创表》
课堂演练：团队目标共识目标共创
二、计划统筹：从目标到计划路径设计
1．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
2．计划制定五步法
【步骤1】：明确目的
【步骤2】：掌握事实
【步骤3】：根据事实进行思考
【步骤4】：制定计划方案
【步骤5】：决定计划
案例解析：五步计划制定过程分析
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
3．激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
4．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
三、敏捷执行：从执行到结果闭环引擎
1．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
2．指令下达
互动：下达指令如何激发部属意愿？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
解析：指令下达中的责任稀释现象
3．任务追踪
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：因检查缺失导致返工的真实复盘
4．复盘迭代
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估策略
【步骤3】：反思过程
【步骤4】：总结规律
工具表单：《四阶段复盘工作画布》
四、绩效改进：绩效辅导与绩效评估
1．教导示范式的绩效辅导
解析：带教辅导四阶段
【阶段1】：心智预热
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：授业传导
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：实战演练
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：效验评估
互动：该阶段的要点有哪些
2．启发引导式的绩效辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
3．绩效考核指标数据的收集
示例：数据收集八明确
4．绩效面谈的步骤与流程
5．绩效面谈的实战要点
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
第四讲：共情赋能——高效沟通跨部门协同
一、基础：高效沟通基本能力
1．3F倾听技术及应用
工具：《主动反馈的话术模板》
2．高效表达的强大逻辑
【要素1】：条理清楚
【要素2】：维度全面
【要素3】：节奏感好
二、核心：高品质沟通四大策略
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢思维
互动：与他人共事的六种模式
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、实战：高效跨部门协同
1．协同障碍与应对之道
【障碍1】：目标冲突
解决之道：寻找共同利益
解析：跨部门协作利益整合四步法
工具：《跨部门协作-利益分析表》
【障碍2】：权责模糊
解决之道1：灰色地带处理原则-100%责任意识
解决之道2：明确责任分工
工具：RACI责任矩阵
【障碍3】：沟通不畅
技巧1：利益共情四步法
技巧2：冲突化解四步法
实战应用：冲突处理五策略
竞争：以结果为导向的快速压制
迁就：合规与安全优先
妥协：资源紧缺下的利益置换
回避：非核心冲突的冷处理
合作：数据穿透下的共同增值
【障碍4】：流程僵化
解决之道：跨部门协同流程评测
工具：《跨部门协同流程评测表》
2．跨部门协同项目推进
【要点1】：识别利益相关者
【要点2】：制定差异化沟通策略
【要点3】：沟通落实与持续跟踪
【要点4】：高效跨部门会议-351技巧
案例研讨：跨部门协同问题处理
第五讲：领导跃迁——因势利导领导力跃升
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、解码：领导力四维风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
三、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度的四个阶段
2
课程背景：
当前，95后、00后新生代员工逐渐成为职场主力军，他们追求自我价值实现、注重平等沟通、渴望快速成长，这对传统管理模式提出了全新挑战。企业将毕业三年内的潜质大学生作为未来管理者培养，正是希望他们能快速完成从“业务执行者”到“团队引领者”的角色蜕变。
本课程聚焦“团队建设”与“激励赋能”两大核心能力，结合新生代员工的特质与多年的实践，通过真实职场案例拆解、工具化方法论输出及场景化演练，帮助学员构建科学管理思维，快速突破“带人带心”的实战瓶颈，为企业储备具备“高情商领导力”的未来管理者。
课程收益：
认知升级：理解团队管理的底层逻辑，完成从“个人贡献者”到“团队驱动者”的角色转型；
工具落地：掌握1整套团队建设与激励的诊断与落地工具；
实战赋能：通过真实场景演练，现场输出团队优化与个人管理行动计划。
课程产出：
产出1：《团队状态诊断画布》1份
产出2：《新生代员工激励策略清单》1套；
产出3：《30天个人与团队管理改善计划》1份；
产出4：配套工具包（含各种表格、沟通话术模板等）。
课程时间：1天
授课对象：毕业三年内高潜大学生、储备班组长及新任基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【破冰导入】：从专业到管理者的七大转变
第一讲：目标启航——凝聚共识目标锻造
一、明晰定位：诊断团队发展与策略
解析：团队发展四阶段模型解析
研讨：各阶段特点与管理策略
演练：1、评估诊断团队当前所处阶段
2、讨论3个典型问题并提出对策
工具：《团队生命周期管理手册》（各阶段清单、话术模板）
二、目标共识：用愿景画布激活内驱力
解析：愿景画布六要素
解析：目标制定的SMART原则
解析：目标共识的六步法
工具表单：《团队愿景画布模板》
演练：小组共创完成《团队愿景画布》
三、行动落地：团队共创计划蓝图
流程解析：团队共创的运作流程
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
演练：小组团队共创行动计划方案
【本讲产出】：团队共创完成《团队愿景画布与行动计划落地》
第二讲：信任筑基——凝心聚力营造氛围
一、三项要诀：建立信赖关系
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
二、冲突处理：消除协作障碍
1．冲突处理五策略
解析：托马斯五策略冲模型详解
【要素1】：策略
【要素2】：适应场景
【要素3】：关键话术
【要素2】：风险提示
2．消除冲突——情绪引导四步法
【步骤1】：识别情绪（3F模型）
【步骤2】：共情回应（SAF法）
【步骤3】：重构目标（利益对齐）
【步骤4】：共建方案（选择权激励）
三、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
【本讲产出】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：赋能激发——双轮驱动的激励引擎
一、主动激发：让员工持续保持动能
1．主动进行工作反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．新生代经典激励手法
解析：新生代员工隐形需求金字塔
工具表单：《隐形需求评测表》
解析：经典激励手法示例
【手法1】：游戏化积分系统
【手法2】：曝光式认可
【手法3】：跨界学习机会
【手法4】：自主权激励
【手法5】：情感链接设计
演练：针对“00后员工因缺乏成就感离职场景设计激励方案”
二、动能修复：解决状态不佳的问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
总复盘演练：使用《团队状况画布》分析自身问题并制定30天改善行动计划
【本讲产出】：团队合创完成《新生代员工激励策略清单》
【课程总复盘产出】：合创完成《30天个人与团队管理改善计划》
课程背景：
在当今竞争激烈且充满不确定性的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要不断提升自身的管理水平，打造高效能团队，以应对快速变化的市场环境。
然而，许多企业管理者在从专业岗位晋升到管理岗位后，面临着角色转变的挑战，缺乏系统的管理知识和技能，难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
本课程专门针对中层管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个管理者管理工作的全景图，帮助管理者系统提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
帮助学员实现从专业到管理的角色转变，明确管理者角色定位和职责；
提升学员的团队建设能力，打造高效协作的团队；
提升学员的沟通协调能力，掌握向上、向下管理方法，促进跨部门沟通与协作；
强化学员的目标管理意识，掌握目标设定、计划执行、高效决策、结果评估的方法和工具；
提升学员的执行力，掌握有效的执行方法和工具，将目标落地；
发展学员的领导力，学习教练式领导、员工辅导、有效授权等新型管理理念和方法，提升个人影响力。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位行为标准》
产出2：《OGSM-T工作计划表》
产出3：《管理者每日工作安排表》
产出4：《团队目标落地具体行动计划》
产出5：《人的问题分析解决方案表》
产出6：《部属培育辅导计划表》
产出7：《方案评估-决策分析表》
产出8：《员工工作状态问题解决表》
产出9：《领导者智慧带人视图》
产出10：《管理能力提升智慧图谱》
课程时间：4天，6小时/天
授课对象：企业中层管理人员
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：角色突围——从专业到管理者的蜕变
一、从专业向管理者的转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
解析：管理者的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者的角色转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
3．管理者能力分析
解析：管理者应具备能力结构
工具：管理者转型成长路径图
三、管理者应有态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．强烈的达成意愿
2．勇于打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位行为标准》
第二讲：目标制胜——目标管理与执行力提升
解析：目标管理的程序
一、如何高效制定目标
展示：公司目标体系构成
1．如何制定部门与团队目标
互动：部门目标的来源
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
2．部门（团队）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定部门目标
工具表单：《部门（团队）目标创建表（模板）》
3．确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队（岗位）目标
二、如何合理拟定计划
解析：计划7要素：合理性自问
1．计划制定的程序与方法
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
课堂演练：OGSM-T工作计划制定
三、工作推动与执行力提升
1．工作分配与指令下达
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：指令下达的两大要求
解析：指令下达中的责任稀释现象
2．如何应对计划的变化
解析：应变计划制定四步骤
案例解析：如何拟定应变计划
3．如何提升计划执行力
解析：计划的过程控制：检查、改进、反馈、辅导
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
【成果产出2】：合创完成《OGSM-T工作计划表》
第三讲：效率提升——高效能的时间管理技巧
【案例导入】：时间银行如何有效管理
一、认知时间与时间管理
互动：时间有哪些特性？
解析：时间管理的本质
二、时间管理的三大元素
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
互动：时间管理的正确认知
三、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
四、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
四、工作任务统筹规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
示例：任务清单表
【步骤2】：确定各项任务的时间
【步骤3】：对任务统筹规划与安排
工具：单代号/双代号网络图
案例解析：工作任务统筹与规划
【步骤4】：形成整体计划及进度表
工具：甘特图
解析：时间统筹的方法
五 、如何消灭时间杀手
案例研讨：小叶的时间管理及改善之道
1．发现“时间杀手”
2．如何消灭“时间杀手”
【方法1】：先从办公环境开始
【方法2】：如何有效克服“拖延”
【方法3】：保持专注-脑袋里只装一件事
【方法4】：碎片化”时间的管理
【方法5】：“不速之客“的应对技巧
【方法6】：如何处理突发事件
3．番茄工作法-消灭时间杀手系统手法
解析：番茄工作法的五大优势
解析：番茄工作法的操作流程
【成果产出3】：完成《管理者每日工作安排表》
第四讲：团队熔炼——高绩效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
二、合理选配团队人员
视频案例：两位求职者，你会选择谁？
解析：人员配置两大要求
解析：针对岗位配置人员
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、凝聚力-营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
解析：团队氛围建设八大策略
解析：如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标与落地具体行动计划》
第五讲：协同共赢——高效沟通与跨部门协作
一、高品质沟通基本能力
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
解析：构建有效表达的逻辑力
【标准1】：条理清楚
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
参考工具：2W1H
【标准2】：维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【标准3】：节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
二、向上管理与沟通技巧
1．与上级相处的原则与技巧
【技巧1】：做一个帮助上级解决问题的人
【技巧2】：让汇报沟通成为工作的一部分
【技巧3】：接受任务要坚决，毫无怨言
【技巧4】：站在上级的角度思考问题
2．向上管理沟通的经典场景
【经典场景1】：如何接受工作任务
【经典场景2】：如何汇报工作进展
【经典场景3】：如何展现工作成果
三、向下沟通-建立信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
解析：建立信赖关系四项要诀
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
核心：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
核心：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
关注：责任、能力、权限、时机
核心：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
四、横向协调-跨部门沟通与协作
【策略1】：换位思考
【换位1】：从更高
课程背景：
在当今快速变化的市场环境中，企业面临着前所未有的挑战：市场环境瞬息万变，技术革新日新月异，客户需求日益提高。在这样的背景下，企业要想保持竞争优势，就必须依靠高效能的团队和卓越的领导力。
然而，对大多数的企业管理者而言，面临着以下痛点：
团队效率低下：团队协作意识薄弱，凝聚力低，导致目标无法达成，工作推进缓慢，错失市场机遇。
创新动力不足：员工思维僵化，缺乏创新意识，企业难以突破发展瓶颈，在竞争中处于劣势。
领导力断层：很多管理者没有经过专业的管理培训，依靠零散的经验和感觉开展管理工作，并没有真正的管理实战技能，难以从个人贡献者成功转型为团队领导者，能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
为了解决以上痛点，帮助企业打造高效能团队，培养卓越领导者，我们设计了《管理领导力：技术能手到管理高手的系统转型》课程。本课程将聚焦主管级人员的核心能力提升，通过系统化的学习，帮助学员：
掌握高效团队建设与管理的关键要素和实用工具，提升团队凝聚力和执行力。
培养创新思维，学习创新管理方法，推动团队和组织创新，提升企业竞争力。
完成从个人贡献者到团队领导者的角色转变，提升领导力，实现个人和团队的共同成长。
课程收益：
清晰理解技术能手与管理高手的区别，完成从个人贡献者到团队领导者的角色转变；
培养创新思维，学习创新管理的工具与方法，运用创新工具有效解决问题；
掌握高效团队建设与管理的关键要素与工具，有效推动各项管理工作并带出一支优秀的团队；
因人而异对部属采用针对性的领导方式，将领导力发挥到最佳的状态。
课程产出：
产出1：《OGSM-T工作计划表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《领导者者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：部门主管及以上管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位：从技术向管理的转变
一、从技术向管理者的转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从技术到管理者的角色转变
解析：从技术到管理者的七大转变
二、管理者应有态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．强烈的达成意愿
2．勇于打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
三、高效工作的管理流程
解析：管理流程及应用
1．计划的程序与方法
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
课堂演练：OGSM-T计划制定
2．如何进行工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．高效的指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
4．过程控制
解析：过程控制-检查、改进、激励与辅导
5．总结与复盘
解析：复盘四步骤
工具表单《工作复盘表（模板）》
【成果产出1】：合创完成《OGSM-T工作计划表》
第二讲：创新思维：创新技巧与创新管理
互动：以下三个问题，分别是哪种思维方式？
一、创新思维与创新技巧
解析：常见的思维障碍
1．两大思维类型
【类型1】：常规思维
【类型2】：非常规-创造性思维
2．创新思维的提升
【方式1】：转换思维视角
【方式2】：发散性思维
【方式3】：逆向思维
【方式4】：横向思维
【方式5】：从横向到发散思维
【方式6】：批判性思维
3．创意思考中的思考方式
【方式1】：连续渐变的逻辑思维
【方式2】：突变性的非逻辑思维
二、创新的步骤与流程
【步骤1】：描述创新目的
原则1：以积极方式描述创新目标
原则2：尽量做到思维的开放
互动：哪一种方式更好？
【步骤2】：建立创新标准
解析：如何建立创新标准？
思考：H公司的案例，有哪些创新标准？
【步骤3】：创意解决思路
解析：常用的创新方法
方法1：智力激励创新法
互动：头脑风暴法的原则与技巧
方法2：双团队法
方法3：设问型创新法
解析：奥斯本检核表法
方法4：列举型创新法
方法5：组分型创新法
方法6：设问型创新法
示例：H公司问题的创意过程
【步骤4】：形成解决方案
解析：对创意思路的筛选、归类与评估
解析：对解决方案的评价与完善
工具表单：《方案评估-决策分析表》
三、创新与问题解决-如何解决人的问题
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：团队建设-如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
二、团队凝聚力-营造互信氛围
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
互动：如何与不同个性人员沟通
【要诀3】：累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：迈向卓越-从管理走向领导
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出4】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
当前海运行业面临全球化竞争加剧、客户需求多元化、运营复杂度提升等多重挑战，中基层管理者作为团队执行的核心枢纽，亟需突破传统管理模式。目前，海运企业团队普遍存在以下痛点：
关系壁垒：跨部门协作职责模糊，沟通低效，角色利益差异引发隐性冲突，重复性沟通消耗30%以上工作时间；
流程冗余：标准流程缺乏动态优化机制，操作失误频发，应急响应依赖个人经验而非系统机制；
自我管理困境：基层管理者陷入"救火队长"角色，缺乏实践规划与压力调节能力，团队士气波动明显。
本课程基于管理中的主要痛点，通过多年反复实践，提炼出可快速落地的管理方法与工具，帮助学员突破执行瓶颈，打造"自驱型"高绩效团队。
课程收益：
自我管理：掌握自我角色转换行为标准，高效时间与压力管理方法；
工作推动：掌握流程优化与标准化方法，高效进行职场沟通与协作；
团队赋能：掌握工作关系管理与团队凝聚力方法，激发团队动力。
课程时间：1天
授课对象：海运公司中基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：破局——自我驱动与管理跃迁升级
一、自我角色认知定位
1．三大立场定位与转换
互动：画出你的角色定位
生成：三大立场的行为标准
2．六项基本态度与意识
【要点1】：强烈的达成意愿
【要点2】：持续打破现状
【要点3】：保持效率意识
【要点4】：运用科学的方法
【要点5】：进行全面的判断
【要点6】：实施有意识的管理
二、高效时间统筹管理
解析：时间管理的三大元素
1．工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
2．如何进行要事第一的工作管理
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．工作任务统筹规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
【步骤2】：确定各项任务的时间
【步骤3】：对任务统筹规划与安排
【步骤4】：形成整体计划及进度表
三、压力管理与情绪转化
1．重新定义压力价值
工具：《压力-绩效曲线图》
绘制：压力生态图谱
2．焦虑转化ABC模型
【要点1】：理念认知
解析：ABC模型
【要点2】：个体诊断
工具：《ABC焦虑分析表》
【要点3】：认知重构
工具：REBT反驳话术
【步骤4】：行动方案
研讨1：如何改B栏
研讨2：设计微行动
第二讲：协同——流程精进与沟通增效引擎
一、流程优化四步法
案例：某港口货损率下降67%的SOP改造路径
解析：ECRS四步法改造路径
【步骤1】：剔除冗余环节
【步骤2】：合并同类任务
【步骤3】：重排顺序结构
【步骤4】：简化操作难度
解析：工作指导四阶段法
解析：作业分解-主要步骤自问技巧
解析：作业分解-要点自问技巧
解析：作业分解-要点理由自问技巧
工具表单：《工作指导-作业分解表》
二、高效沟通与协作技巧
1．高效沟通基本能力
解析：3F倾听技术及应用
工具：《主动反馈的话术模板》
解析：高效表达的逻辑构建
【要素1】：条理清楚
【要素2】：维度全面
【要素3】：节奏感好
2．高效沟通的四大策略
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢思维
实战应用：冲突处理五策略
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．高效沟通与协作技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时，强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：随时准备一把梯子
第三讲：赋能——工作关系与团队凝聚力锻造
一、四项要诀：建立信赖关系
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对下属有影响变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
二、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、动能激发：让员工持续保持力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
解析：从安全感到荣耀感的智慧带人思路
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，传统的管理模式已难以满足组织发展的需求。管理者不仅需要关注任务执行和绩效达成，更需要激发员工的潜能，推动团队持续成长。教练型管理作为一种新型领导方式，强调通过倾听、提问和反馈等核心能力，帮助员工自我觉察、主动思考并实现自我驱动。教练型管理者不再仅仅是任务的分配者和监督者，而是成为员工成长的引导者和支持者。然而，许多管理者在转型为教练型管理者时面临诸多挑战：如何有效倾听员工的心声？如何通过提问激发员工的思考？如何给予反馈以促进员工的行为改变？这些问题成为管理者提升领导效能的关键。
本课程旨在帮助中层管理者掌握教练型管理的核心理念、三大角色和核心能力，并通过实用的教练工具与流程，提升团队管理效能，推动组织持续发展。
课程收益：
理解教练型管理的内涵：掌握教练型管理者的三大角色；
提升核心教练能力：通过倾听、提问的实践演练，提升管理者的教练能力；
掌握实用教练工具：学习并运用教练工具和GROW模型，解决实际问题；
推动团队成长：通过教练式辅导，激发员工潜能，提升团队整体绩效。
课程时间：0.5天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解+互动+案例+练习+工具
课程大纲
模块一：从管理到教练
互动研讨：两段对话有何不同
1．教练的内涵
2．教练型管理者的三大角色
【角色1】：镜子-反应员工的心态与行为
【角色2】：催化剂-加速团队成长
【角色3】：钥匙-打开员工内心改变之门
模块二：教练型管理者三大能力
1．倾听能力
互动：不良的倾听习惯
解析：倾听的内容-事实、感受与意图
解析：3R倾听技巧
课堂演练：3R与同理心倾听
2．提问能力
互动：提问的作用
解析：提问的流程
案例解析：如何进行问题设计
提问技巧1：多问开放式，少问封闭式
提问技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题
提问技巧3：假如型问题，打破思维框架
课堂练习：如何进行问题的转化
3．反馈能力
解析：积极性反馈
工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
解析：发展性反馈
工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
课堂练习：如何进行发展性反馈
模块三：运用教练工具提升领导力
1．四大教练工具
【工具1】：度量尺
【工具2】：开放式问题线
课堂练习：运用开放式问题线提出有力量的问题
【工具3】：逻辑层次
【工具4】：SMART目标框架提问法
2．教练辅导流程-GROW模型
【步骤1】：G-聚焦目标
解析：如何明晰目标？
【步骤2】：R-分析现状
解析：如何分析现状？
【步骤3】：O-探索方案
解析：如何启发思考？
【步骤4】：W-强化意愿
解析：如何强化意愿？
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
课程背景：
在当今快速变化的职场环境中，管理者面临着前所未有的挑战：市场竞争日益激烈、团队多元化需求增加，技术变革带来诸多的不确定性。这些变化要求管理者不仅具备扎实的业务能力，还需拥有高度的自我觉察能力和目标管理能力，以应对复杂多变的局面。
自我觉察是管理者提升个人领导力、沟通能力和问题解决能力的基础。通过自我觉察，管理者能够更好地理解自己的情绪、行为和思维模式，从而更有效地改善工作、解决问题，以及做出更明智的决策。
目标管理则是实现团队高效运作和个人持续成长的关键。清晰的目标能够为团队提供明确的方向，激发成员的积极性和创造力；而有效的目标管理工具和方法则能帮助管理者将战略目标分解为可执行的行动计划，并通过持续的跟踪与反馈确保目标的达成。本课程帮助学员提升自我觉察能力与改善意识、增强问题分析与解决能力，并优化表达、沟通和领导能力，从而在快速变化的职场环境中保持竞争优势。
课程收益：
提升自我觉察能力：更好地认识自我，管理自我，从管理自己到管理他人；
优化目标管理能力：学习如何设定清晰的目标，制定可行的行动计划，如何高效对自我工作进行日常统筹与管理；
增强问题解决与改善能力：掌握问题解决工作改善的工具与方法，提升工作中的改善意识和改善能力；
提升沟通能力与领导力：提升沟通表达和说服力，增强领导力与带团队的能力。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《比较法-原因分析工具表》
产出3：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：主任级管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程大纲
模块一：觉察力——从自我管理到团队管理
一、明晰角色认知与定位
解析：自我觉察的四个维度
解析：管理者角色与立场转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、建立应有态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．强烈的达成意愿
2．持续打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
三、推动目标与自我管理
解析：目标管理的程序
解析：目标制定的步骤与方法
工具表单：《目标创建表（模板）》
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
解析：如何进行要事第一的工作管理
互动：如何高效安排每日工作？
四、从自我管理到管理他人
1．建立上下级信赖关系
解析：建立信赖关系的四项要诀
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
模块二：改善力——问题解决与工作改善
一、问题与问题的分析与解决
互动：何为问题
解析：问题解决的程序
【步骤1】：明确问题
探讨1：如何使问题单一化
探讨2：如何使问题具体化
工具表单：《明确问题-问题澄清工具表》
【步骤2】：原因分析
解析：常见的原因分析的方法
案例解析：老天与吕科长
解析：原因分析-比较法的应用
工具表单：《比较法-原因分析工具表》
案例研讨：B公司产品的问题
【步骤3】：思考方案
解析：创意的常见的方法
【步骤4】：评估方案
解析：决策的步骤
工具表单：《方案评估-决策分析表》
【步骤5】：方案实施
解析：预防措施与应急措施
工具表单：《计划执行工具表》
二、工作改善的步骤与技巧
解析：工作改善的步骤
【步骤1】：选择改善工作
示例：作业选择表
【步骤2】：分析现在方法
解析：工作分解需要注意的事项
示例：作业分解表
【步骤3】：构思新方法
解析：有效运用5W1H进行自问检讨
解析：通过ECRS构思新方法
【步骤4】：提出改善方案
示例：改善方案提案表
【步骤5】：实施新方法
解析：工作改善分解表的有效应用
【成果产出2】：团队共创完成《比较法-原因分析工具表》
模块三：沟通力——高效沟通与领导力提升
一、高效沟通与表品质表达
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
解析：构建有效表达的逻辑力
【标准1】：条理清楚
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
参考工具：2W1H
【标准2】：维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【标准3】：节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
二、高品质职场沟通与协作
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢利他
解析：冲突处理的五种策略
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、因势利导的卓越领导力
互动：领导者每天都在忙些什么？
解析：四种领导风格典型特征
解析：员工准备度的四个阶段
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
工具表单：《领导者智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
为什么部门之间的沟通变得如此费力？为什么一件事情由一个部门主导，另外的却在观望，不主动与其配合和协作？部门之间为什么如同有厚厚的部门墙存在？如何打通这些部门墙，实现部门之间的高效协作？
直线管理者是企业发展的中坚力量，管理者的核心工作就是透过他人完成任务，所以，在企业中真正从事人力资源管理工作的其实正是各级经理人员。但是，大多数直线经理由于缺乏必要的人员甄选、人员配置、有效激励、员工培育等相关的人力资源管理技能，从而造成某些岗位迟迟找不到合适的人员、员工技能普遍低下、部门与员工经常完不成绩效目标、人员流失严重、团队士气不高等各种各样的问题。
本课程一方面帮助管理者掌握跨部门沟通协作的原则、工具与方法，高效实现跨部门协作；同时，掌握作为一名直线管理者如何通过高效的进行人才管理，从而搭建出优秀的团队，实现通过他人创造良好的绩效的目的。
课程收益：
掌握跨部门沟通的策略、技巧与方法，理解不同部门间紧密协作的重要性，实现跨部门之间的高效沟通与协作。
掌握人才管理的选、育、用、留四大技能，发挥人才的作用，成为人才管理的高手。
课程时间：1天
授课对象：企业中高层管理者
授课方式：讲解40%+课堂共创10%+案例20%+实操练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高效跨部门沟通与协调
一、跨部门沟通的原则与定律
1．跨部门沟通三定律：内容、态度与关系
2．总体原则：讲情别讲理
2．面子第一，道理第二
二、跨部门沟通四大策略
【策略1】：换位思考
【换位1】：从更高层级思考
【换位2】：从对方角度思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢利他
解析：冲突处理的五种策略
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、跨部门协作的沟通技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时，强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：随时准备一把梯子
研讨：如何准备跨部门沟通计划
工具表单：《跨部门沟通计划表》
四、如何进行跨部门关键对话
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
第二讲：非人力资源经理的人力资源管理
导入：人力资源管理架构体系解析
一、选才：精准选拔匹配人才
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
解析：如何精准进行人才面试
展示：六大经典面试问题解析
二、育才：科学培育优质人才
解析：人才培育的三大模式-OJT/OFFJT/SD
1．如何制定人才培养计划
解析：识别部属培育需求
工具表单：《员工培育需求分析表》
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
2．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
3．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：教练辅导流程-GROW模型
三、用才：高效任用团队人才
1．用人所能-巧用人才能力
工具：人才盘点九宫格
2．用人所长-发挥人才优势
探讨：对不同风格人才使用策略
3．用人所愿-因势利导智慧带人
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
工具表单：《领导者智慧带人视图》
四、留才：巧妙留住关键人才
1．留住人才的两大方略
【策略1】：以“薪”留人
【策略2】：留人留“心”
解析：留人留心的经典手法
工具表单：《智慧生涯地图》
2．留才的控制重点
【解析】：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在银行业数字化转型加速与组织变革深化的背景下，机关中层干部作为战略传导的中枢与部门协作的纽带，正面临前所未有的管理挑战。传统科层制形成的部门壁垒、考核导向引发的本位主义、发展进程中的能力断层，已成为制约组织效能提升的三大瓶颈。中层干部亟需突破"专业能手"向"管理高手"的转型，既要具备穿透部门墙的协同智慧，又要掌握战略解码与落地执行的关键技术，更需要构建数字化转型背景下的新型领导力模型。
本课程帮助银行中层干部打通跨部门协作障，打造高执行力的团队，发挥卓越领导力，帮助中层干部实现从"被动协调"到"主动赋能"的角色跃迁。
课程收益：
破壁之道：掌握跨部门沟通与协作的方法技巧，高效推动跨部门协同；
聚力之术：掌握工作推动的全流程管理，打造高效执行的闭环引擎；
赋能之智：掌握情境领导适配及领导力核心技术，发挥卓越领导力。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：机关中层干部
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：破壁之道——高效跨部门沟通与协作
一、基础：跨部门沟通基本能力
1．3F倾听技术及应用
工具：《主动反馈的话术模板》
2．高效表达的强大逻辑
【要素1】：条理清楚
【要素2】：维度全面
【要素3】：节奏感好
3．金字塔结构构建五步法
【步骤1】：结论提炼——用“三要素法”定义核心论点
【步骤2】：纵向分层——用“自顶向下追问法”搭建逻辑链
【步骤3】：横向排序——按“紧急-重要”矩阵排列论据
【步骤4】：数据嵌入——用“指标三明治”增强说服力
【步骤5】：方案包装——给出“选择题”而非“判断题”
二、原则：跨部门沟通核心策略
原则：讲情别讲理
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢思维
互动：与他人共事的六种模式
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、技巧：跨部门协作沟通技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时，强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：随时准备一把梯子
四、实战：高效跨部门协同
1．协同障碍与应对之道
【障碍1】：目标冲突
解决之道：寻找共同利益
解析：跨部门协作利益整合四步法
工具：《跨部门协作-利益分析表》
【障碍2】：权责模糊
解决之道1：灰色地带处理原则-100%责任意识
解决之道2：明确责任分工
工具：RACI责任矩阵
【障碍3】：沟通不畅
技巧1：利益共情四步法
技巧2：冲突化解四步法
实战应用：冲突处理五策略
竞争：以结果为导向的快速压制
迁就：合规与安全优先
妥协：资源紧缺下的利益置换
回避：非核心冲突的冷处理
合作：数据穿透下的共同增值
【障碍4】：流程僵化
解决之道：跨部门协同流程评测
工具：《跨部门协同流程评测表》
2．跨部门协同项目推进
【要点1】：识别利益相关者
【要点2】：制定差异化沟通策略
【要点3】：沟通落实与持续跟踪
【要点4】：高效跨部门会议-351技巧
案例研讨：跨部门协同问题处理
第二讲：聚力之术——高效执行的全流程闭环
一、战略穿透：如何形成共识目标
1．如何向上对齐目标
【原则1】：纵向到底（战略→部门→个人）
【原则2】：横向到边（跨部门关联）
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
研讨：如何向上连接本岗位目标？
案例解析：如何解读上级意图并转化为目标
2．如何形成目标共识
【步骤1】：明晰上级目标与期待
【步骤2】：分析现状并确定方向
【步骤3】：集思广益列目标清单
【步骤4】：对目标意向清单排序
【步骤5】：确定共识的目标项目
【步骤6】：量化并形成团队目标
工具表单：《团队目标共识共创表》
课堂演练：团队目标共识目标共创
二、计划统筹：从目标到计划路径设计
1．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
2．计划制定五步法
【步骤1】：明确目的
【步骤2】：掌握事实
【步骤3】：根据事实进行思考
【步骤4】：制定计划方案
【步骤5】：决定计划
案例解析：五步计划制定过程分析
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
3．激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
4．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
三、敏捷执行：从执行到结果闭环引擎
1．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
2．指令下达
互动：下达指令如何激发部属意愿？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
解析：指令下达中的责任稀释现象
3．任务追踪
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：因检查缺失导致返工的真实复盘
4．复盘迭代
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估策略
【步骤3】：反思过程
【步骤4】：总结规律
工具表单：《四阶段复盘工作画布》
第三讲：赋能之智——智慧型领导力四维跃迁
解析：领导绩效的三大要素
一、驭势赋能：情境领导力适配模型
1．领导力四维风格
解析：四种领导风格典型特征
现场演练：四种不同的领导风格
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．四阶段员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
3．情境领导适配模型
解析：领导风格与准备度匹配模型
解析：领导风格适应度测试解析
二、信任筑基：关系领导力共情法则
解析：建立信赖关系的四项要诀
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
【阶段2】：慎思决定
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
三、启智进化：造就精英的教练技术
1．赋能辅导：带教传承四阶段
【阶段1】：心智预热
【阶段2】：授业传导
【阶段3】：实战演练
【阶段4】：效验评估
2．心智启发：教练助推加速成长
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
四、动能激发：双轮驱动的激励技术
1．主动激发：让员工持续保持动能
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．动能修复：解决状态不佳的问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，企业对中高层管理者的要求日益提高，不仅要具备高效的管理技能，还需要具备卓越的领导力、敏锐的战略眼光和团队的凝聚力。很多企业的管理者在专业领域上拥有扎实的知识和经验，但随着职务的晋升，他们面对的不再仅仅是自己的工作，而是整个团队和组织的工作和目标。这一转变对他们来说既是挑战也是机遇。
然而，许多中高层管理者在角色转变过程中会遇到困难，尤其是在管理者角色的认知与定位、跨部门协作与沟通、团队激励与发展等方面的能力不足。即使具备一定的管理经验，缺乏系统性、科学化的管理方法和沟通技巧，依然会导致工作效率低下、决策失误，甚至影响整个团队的执行力和工作氛围。管理者常常处在“管理不到位、领导不出彩”的困境中，迫切需要提升战略思维、情境应变能力与执行力，从而带领团队达成更高的业绩目标。
本课程专为中高层管理者设计，旨在帮助学员清晰地认知管理者的角色与责任，科学地提升沟通与团队协作能力，打造高效的执行闭环，全面提升管理者的领导力、执行力和团队能力。课程通过理论讲解与实践演练相结合的方式，帮助管理者突破“角色认知”壁垒，从而实现更加高效的领导，推动团队走向卓越。
课程收益：
明晰角色定位：清晰认知自身角色，完成从专业能手到管理者思维转变；
提升沟通效能：掌握向上、向下与横向沟通技能，建立高效的工作关系；
优化执行闭环：学习闭环工作法，提升工作推动能力，确保目标的达成；
赋能团队成长：掌握团队赋能与动力激发的方法，打造出高绩效的团队；
升级领导能力：掌握因势利导技巧，应对不同情境，发挥高效的领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色转换定位表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《OGSM-T工作计划表》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：认知破壁-管理者角色定位解码
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色转换定位表》
第二讲：沟通破冰-高品质职场互动法则
一、构建高效表达的逻辑力
解析：强大逻辑的三大标准
【标准1】：条理清楚
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
【标准2】：维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【标准3】：节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
二、向上沟通-如何管理上级
1．与上级相处的技巧与原则
【技巧1】：做一个帮助上级解决问题的人
【技巧2】：让汇报沟通成为工作的一部分
【技巧3】：接受任务要坚决，毫无怨言
【技巧4】：站在上级的角度思考问题
2．向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
【经典场景2】：如何汇报工作进展
【经典场景3】：如何展现工作成果
二、向下沟通-建立信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
解析：建立信赖关系四项要诀
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
三、跨部门沟通-高效与他人协作
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同性格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略4】：双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【策略5】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：执行破局-工作推进的闭环引擎
一、认知管理闭环
1．管理流程的底层逻辑
2．经典管理模型的拆解
二、五步闭环工作法
【步骤1】：精准计划制定
工具表单：《OGSM-T工作计划表》
【步骤2】：科学任务分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
【步骤3】：高效指令传达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
【步骤4】：动态过程管控
解析：过程控制的四大行为
【步骤5】：深度任务复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：《工作复盘（模板）》
【成果产出3】：团队共创完成《OGSM-T工作计划表》
第四讲：团队破茧-高效团队的赋能塑造
一、认知团队本质
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
二、赋能团队成员
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、激发团队动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
3．如何解决员工工作状态问题
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第五讲：领导破维-因势利导情境领导力
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，团队的能力和素质直接决定了组织的竞争力和可持续发展能力，人才的培养与团队的成长始终是核心议题。然而，许多团队在人才培养过程中面临以下挑战：
人才断层：团队成员能力参差不齐，缺乏系统化的培养机制。
成长瓶颈：团队成员潜力未被充分挖掘，个人成长与团队目标脱节。
辅导缺失：管理者缺乏有效的辅导技巧，无法为团队成员提供针对性支持。
动力不足：团队成员缺乏持续学习的动力，导致团队整体效能难以提升。
本课程旨在帮助管理者掌握团队人才培育的工具、方法与技巧，通过有效的人才培育与辅导，持续提升团队成员技能，打造一支高绩效的团队。
课程收益：
收益1：掌握识别部属培育需求的方法；
收益2：制定部属个性化培育辅导计划；
收益3：掌握完整技能辅导的步骤方法；
收益4：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益5：掌握员工状态不佳处理的方法；
收益6：掌握教练技术工具方法与技巧。
课程产出：
产出1：《岗位工作资格条件表》
产出2：《员工培育辅导计划表》
产出3：《关键项目工作分解表》
产出4：《员工工作状态问题解决方案》
产出5：《GROW模型经典问题设计》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：从需求到规划——制定高效的团队人才辅导计划
一、管理者为何应该培育部属
互动：管理者进行部属培育之后，会有哪些效果？
互动：管理者在部属培育过程中，会有哪些效果？
互动：为何有些管理者不愿意培育部属？
二、部属培育辅导计划制定
解析：为何直线主管为下属培育第一责任人？
解析：人才培育的三大模式-OJT/OFFJT/SD
1．识别部属培育需求
【要点1】：部属培育的内容-知识、技能与态度
【要点2】：培育本质在于员工现状与基准之间存在差距
互动讨论：如何了解员工现状？
互动讨论：如何确定员工的目标期望水准？
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
案例解析：团队技能管理的要点
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
【成果产出1】：团队合创完成 《岗位工作资格条件表》
【成果产出2】：团队合创完成 《员工培育辅导计划表》
第二讲：赋能成长——部属培育辅导的实用方法与工具
一、工作辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
二、工作辅导的步骤与方法
互动：不完善辅导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
1．工作辅导四阶段
现场模拟：正确的员工辅导方法
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．工作分解表的制定
解析：如何制定工作分解表
参考工具：工作分解表-自问法
三、工作辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导有哪些具体的方式
互动研讨：工作辅导的时机选择
1．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．如何运用经典案例强化辅导
3．示范与工作辅导
案例解析：某种辅导方法
4．如何区分不同情况灵活采用辅导方式
【研讨1】：如何区分内容采用灵活的辅导方式
【研讨2】：如何区分工作性质采用灵活的辅导方式
【研讨3】：如何针对部属不同采用灵活的辅导方式
5．如何利用授权委派对部属辅导
解析：授权跟踪辅导六步骤
6．复盘与工作辅导
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
四、如何启发良好的态度
解析：人的行动的基本原理
案例研讨：王小英与魏科长
解析：如何启发良好的态度
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
【成果产出3】：团队合创完成 《关键项目工作分解表》
【成果产出4】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
第三讲：教练式辅导——激发员工潜能的启发式辅导
一、从管理到教练
互动研讨：两段对话有何不同
1．教练的内涵
2．教练型管理者的三大角色
【角色1】：镜子-反应员工的心态与行为
【角色2】：催化剂-加速团队成长
【角色3】：钥匙-打开员工内心改变之门
二、教练型管理者三大能力
1．倾听能力
互动：不良的倾听习惯
解析：倾听的内容-事实、感受与意图
解析：3R倾听技巧
课堂演练：3R与同理心倾听
2．提问能力
互动：提问的作用
解析：提问的流程
案例解析：如何进行问题设计
提问技巧1：多问开放式，少问封闭式
提问技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题
提问技巧3：假如型问题，打破思维框架
课堂练习：如何进行问题的转化
3．反馈能力
解析：积极性反馈
工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
解析：发展性反馈
工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
课堂练习：如何进行发展性反馈
三、常用的教练工具与流程
1．四大教练工具
【工具1】：度量尺
【工具2】：开放式问题线
课堂练习：运用开放式问题线提出有力量的问题
【工具3】：逻辑层次
【工具4】：SMART目标框架提问法
2．教练辅导流程-GROW模型
【步骤1】：G-聚焦目标
解析：如何明晰目标？
【步骤2】：R-分析现状
解析：如何分析现状？
【步骤3】：O-探索方案
解析：如何启发思考？
【步骤4】：W-强化意愿
解析：如何强化意愿？
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出5】：团队合创完成 《GROW模型经典问题设计》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名管理者，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何高效协调工作，如何营造互信氛围，如何有效激励员工，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益2：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益3：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益4：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队目标落地行动计划》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：谋共识-建立共同团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何制定团队目标
三、团队参与共创行动计划
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
四、工作安排与高效协调
互动：工作分配时应考虑的因素？
解析：高效指令下达的两大要求
互动：如何进行过程控制？
互动：高效协调的方式？
解析：协调的三大策略
【成果产出1】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第二讲：聚人心-营造互信团队氛围
一、如何建立信赖关系
解析：建立信赖关系四项要诀
【要诀1】：告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
二、四阶段法-解决与人有关的问题
案例导入：李明的问题
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
核心：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
核心：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
关注：责任、能力、权限、时机
核心：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：提动力-激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
三、因势利导发挥团队领导力
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．因势利导的情境领导力
解析：员工准备度的四个阶段
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出4】：总复盘完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，团队绩效直接决定了组织的竞争力与可持续发展。管理者作为战略落地的核心力量，肩负着打造高绩效团队的重任。然而，许多管理者在团队建设过与管理中经常陷入以下困境：
选才之困。投入大量精力筛选人才，却总出现“面试王者入职青铜”的尴尬；
信任之殇。团队内部冲突不断，矛盾重重，互不信任，扯皮推诿，精力消耗在内部博弈；
育才之惑。缺乏培育带教部属的技能，人才成长跟不上，管理者经常处于救火状态；
激励之疲。激励意识缺乏且手段单一，忽视代际差异，80后看回报、90后要意义、00后求好玩，难解多元需求；
领导之艰。领导风格固化僵化，不能针对不同场景及部属成员情况适时调整最恰当的领导方式，难以发挥作为团队领导者的领导力。
本课程聚焦管理者在团队建设与管理中的主要痛点，基于多年的反复实践，从六个维度深入剖析，提供一套可落地、可复制的团队建设打造体系，帮助管理者打造出高韧性、高敏捷的团队，从而支持管理者持续落地企业战略目标，不断地创造出良好绩效。
课程收益：
精准选才：掌握1套人才选拔工具，精准匹配团队人才；
信任筑基：运用1套信赖构建要诀，破解协作隐形障碍；
梯队孵化：建立1套人才培养流程，推动团队持续成长；
动能激发：形成1套人才激励机制，激发员工工作动力；
领导跃迁：输出1套智慧带人视图，发挥出卓越领导力。
课程产出：
产出1：《团队关键岗位人才画像》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《关键人才培育与辅导计划表》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《团队领导者智慧带人视图》
产出6：《高绩效团队建设五维图谱》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业经理、高级经理、副总监、总监级管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【互动】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：选才启航——精准选配的科学密码
视频案例：两位求职者，你会选择谁？
一、选才双核精准匹配
【要素1】：岗位适配
【要素2】：团队共生
二、岗位适配之画像校准
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队共生之角色拼图
解析：团队四维角色落地实践
【要点1】：团队角色识别矩阵
【要点2】：角色管理策略库
【要点3】：团队适配诊断表
【要点4】：动态应用记录拦
助攻测试：你的团队角色类型
工具表单：《TEAM-Roles四维角色表》
【成果产出1】：团队合创完成《团队关键岗位人才画像》
第二讲：信任筑基——凝心聚力的沟通协同
一、高效沟通：建立信赖关系
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：双赢思维——冲突处理五策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【要诀4】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
二、冲突处理：消除协作障碍
1．冲突处理五策略
解析：托马斯五策略冲模型详解
【要素1】：策略
【要素2】：适应场景
【要素3】：关键话术
【要素2】：风险提示
2．消除冲突——情绪引导四步法
【步骤1】：识别情绪
【步骤2】：共情回应
【步骤3】：重构目标
【步骤4】：共建方案
三、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：团队赋能——助推成长的培育辅导
一、精准诊断：从需求到计划制定
案例解析：从需求诊断到培育计划制定
工具表单：《人员成长需求诊断表》
工具表单：《个性化培育与辅导计划表》
二、赋能辅导：带教传承四阶段法
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
三、心智启发：教练助推加速成长
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出3】：团队合创完成 《关键人才培育与辅导计划表》
第四讲：动能激发——双轮驱动的激励引擎
一、主动激发：让员工持续保持动能
1．主动进行工作反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．新生代经典激励手法
解析：新生代员工隐形需求金字塔
工具表单：《隐形需求评测表》
解析：经典激励手法示例
【手法1】：游戏化积分系统
【手法2】：曝光式认可
【手法3】：跨界学习机会
【手法4】：自主权激励
【手法5】：情感链接设计
演练：针对“00后员工因缺乏成就感离职场景设计激励方案”
二、动能修复：解决状态不佳的问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第五讲：领导跃迁——因势利导的智慧领导
一、解码：领导力四维风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与准备度匹配策略
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
【课程总复盘产出6】：团队合创完成《高绩效团队建设五维图谱》
课程背景：
在媒体深度融合与智慧广电转型的关键期，区县广电机构面临着政策落地与市场突围的双重挑战。作为基层战略执行的核心力量，区县级经理既要完成上级任务指标，又要带领多工种复合型团队实现本地化创新。但在实际管理中常遭遇典型困境：
解码之困。如何将上级意图转化为团队共识的目标与行动，避免"上面千条线，下面一根针"的执行变形；
信任之殇。团队内部冲突不断，矛盾重重，互不信任，扯皮推诿，精力消耗在内部博弈；
赋能之惑。人才成长跟不上，员工年龄跨度大（60后至00后并存），"老员工求安稳、新员工要成长"的激励难题突出；
领导之艰。领导风格固化僵化，不能针对不同场景及部属成员情况适时调整最恰当的领导方式，难以发挥作为团队领导者的领导力。
本课程聚焦广电团队管理者在团队建设与管理中的主要痛点，提供一套可落地、可复制的团队建设打造体系，帮助管理者打造出高韧性、高敏捷的团队，不断创造出良好绩效。
课程收益：
目标共绘：学会1套目标共创方法，上下同欲行动路径；
信任筑基：运用1套信赖构建要诀，破解协作隐形障碍；
赋能激发：形成1套赋能激励机制，激发员工成长动力；
领导跃迁：输出1套智慧带人视图，发挥出卓越领导力。
课程产出：
产出1：《团队共识目标共创表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：省广电区县级经理
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：团队熔炼——高效团队建设与管理
一、目标穿透：如何形成共识目标
1．如何向上对齐目标
参考工具：目标分解-贡献路径法
2．如何形成目标共识
【步骤1】：明晰上级目标与期待
【步骤2】：分析现状并确定方向
【步骤3】：集思广益列目标清单
【步骤4】：对目标意向清单排序
【步骤5】：确定共识的目标项目
【步骤6】：量化并形成团队目标
工具表单：《团队目标共识共创表》
二、信任筑基：营造凝聚的团队氛围
1．如何建立信赖关系
解析：建立信赖关系的四项要诀
2．四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
【阶段2】：慎思决定
【阶段3】：采取措施
【阶段4】：确认结果
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、团队赋能：赋能成长与动力激发
1．赋能：带教传承四阶段法
【阶段1】：学习准备
【阶段2】：传授工作
【阶段3】：尝试练习
【阶段4】：检验成效
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．激励：激发团队成员动力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
解析：带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
第二讲：领导跃迁——智慧领导力四维突破
一、解码：领导力四维风格
1．工作行为与关系行为
互动：领导者每天都在忙些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
现场演练：四种不同的领导风格
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、诊断：四阶段员工准备度
1．什么是员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
2．诊断技术—准备度诊断步骤与流程
案例解析：诊断员工的准备度
三、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度匹配分析
解析：领导风格与准备度匹配模型
2．领导风格适应度测试解析
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为未来的企业管理者，您是否已经做好准备迎接挑战？初入职场，面对全新的环境、繁重的任务和激烈的竞争，您是否感到：
时间总是不够用，被各种琐事和突发状况打乱计划？
难以平衡学习和工作，感到压力山大，疲惫不堪？
面对多项任务，不知如何合理安排优先级，高效完成？
想要快速成长，却苦于没有高效的时间管理方法？
同样每天24小时，为什么有的人安排得井然有序，从容自如，而有的人从早忙到晚，废寝忘食，却依然有忙不完的工作？
高效的时间管理和优先级规划能力，是您从职场新人蜕变为卓越管理者的关键一步！本课程通过系统分析时间运用的原则与方法，帮助您进行有效的时间与效率管理，提高工作绩效，实现工作目标，创造高绩效并提升竞争力。
课程收益：
认知时间的特性与时间管理的本质，掌握高效进行时间管理的核心元素；
掌握提升时间价值的原则与方法，提高个人时间管理的效能与效率。
找到自己主要“时间杀手“，克服不良习惯，并由此建立起高效的时间管理系统，实现个人高效的工作管理。
课程时间：1天
授课对象：企业管培生
授课方式：讲解30%+互动20%+案例20%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：对时间管理的认知
【案例导入】：时间银行如何有效管理
一、认知时间与时间管理
互动：时间有哪些特性？
解析：时间管理的本质
二、时间管理的三大元素
互动：时间管理的正确认知
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
第二讲：要事第一的工作管理
一、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
示例：高效能人士的时间管理安排
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
助攻测试：你的职业价值观
二、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
三、工作任务统筹规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
解析：任务展开的三种思路
示例：任务清单表
【步骤2】：确定各项任务的时间
【步骤3】：对任务统筹规划与安排
工具：单代号/双代号网络图
案例解析：工作任务统筹与规划
【步骤4】：形成整体计划及进度表
工具：甘特图
解析：时间统筹的方法
课堂演练：如何进行时间统筹
【成果产出1】：完成《周计划与日工作安排表》
第三讲：如何消灭时间杀手
一、时间管理的三个重要定律
1．帕金森定律
2．注意力之谜
3．内在能量水平
案例研讨：小叶的时间管理及改善之道
二、发现“时间杀手”
互动：有哪些主要的“时间杀手”？
工具表单：《日常工作状态-时间分配表》
工具表单：《日工作状态-任务执行记录表》
工具表单：《日工作状态-任务执行分析表》
工具表单：《日工作状态-时间日志》
三、如何消灭“时间杀手”
1．先从办公环境开始
解析：办公环境的“5S”管理
2．如何有效克服“拖延”
解析：提升行动力的两大手法
【手法1】：最小动作原则
【手法2】：最终幻想原理
3．保持专注-脑袋里只装一件事
操作流程：脑袋里只装一件事
案例解析：脑袋里只装一件事
4．“碎片化”时间的管理
解析：如何化零为整统筹规划？
解析：“碎片化”时间安排四原则
5．“不速之客“的应对技巧
互动：作为上司的“不速之客“，如何应对？
互动：作为下属的“不速之客”，如何应对？
互动：作为平级与外部人员的“不速之客“，如何应对？
6．如何处理突发事件
解析：突发事件的处理流程
四、番茄工作法-消灭时间杀手系统手法
1．为何要用“番茄工作法“
解析：番茄工作发的五大优势
2．番茄工作法的操作流程
解析：如何制作活动清单与今日待办
解析：番茄工作法执行过程中的主要规则
解析：如何处理中断问题
【研讨1】：内部中断的处理
【研讨2】：外部中断的处理
解析：记录分析与持续改善
工具表单：《记录表格-番茄工作法》
【成果产出2】：完成《活动清单与今日待办》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
本课程旨在提升管理者的领导力。在当前多变的环境中，管理者面临前所未有的挑战：新生代员工追求自主性与价值认同，对传统管理模式抵触强烈；资深员工因长期固定领导风格而丧失成长动力，出现“能力高原”现象，传统“一刀切”的管理方式已难以应对复杂多元的团队需求，领导者亟需掌握“诊断-适配-干预”的动态能力，以激活个体潜能并驱动组织目标实现。
本课程基于情境领导力理论，结合管理实战场景，掌握领导力的关键技术，聚焦领导者如何根据员工准备度灵活调整领导风格，以发挥最佳的领导力，从而提升团队绩效与促进员工持续成长。
课程收益：
重塑领导认知：明确管理者的核心领导角色，由内而外提升领导力；
诊断团队状态：精准评估员工能力与意愿水平，识别员工发展阶段；
掌握弹性领导：灵活运用四种领导风格，因人而异发挥情境领导力；
推动绩效落地：通过情境化演练与实践，助力管理者领导力内化提升。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：角色重塑——卓越领导者三大修炼
一、从管理到领导的思维升级
互动研讨：管理与领导的区别
互动：何为领导力
解析：领导绩效的三大要素-领导效能公式
二、卓越领导者的三大修炼
1．自我定位
解析：何为角色心理
工具表单：《不同情境的自我定位演练表》
课堂演练：不同情境下的自我定位
2．优先顺序
互动研讨：如何对相关任务排定优先顺序？
参考工具：工作管理矩阵
工具表单：《管理者每日工作安排表》
3．人才经营
解析：人才经营的六大策略
【成果产出1】：团队合创完成《领导者自我定位行为标准》
第二讲：精准诊断——评估员工准备度
一、员工准备度的两大维度
1．能力维度：知识、技能、经验
2．意愿维度：信心、承诺、动机
二、员工发展四阶段诊断
R1阶段：低意愿低能力
R2阶段：高意愿低能力
R3阶段：低意愿高能力
R4阶段：高意愿高能力
案例解析：诊断员工准备度
角色扮演：判断某下属的当前准备度
工具表单：《员工准备度诊断评估表》
【成果产出2】：小组完成《员工准备度诊断评估表》
第三讲：弹性领导——匹配四种领导风格
一、领导行为的双重焦点
互动：领导者每天都在忙些什么？
1．指挥行为：设定目标、明确路径、监督过程
2．支持行为：倾听鼓励、促进参与、激发责任
二、四种情境领导风格
1．S1命令型：高指挥低支持
2．S2推销型：高指挥高支持
3．S3参与型：低指挥高支持
4．S4授权型：低指挥低支持
解析：四种领导风格典型特征
现场演练：四种不同的领导风格
助攻测试：领导风格与风格适应度
三、领导风格的弹性应用
1．员工准备度匹配分析
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
2．领导风格适应度测试解析
课堂演练：领导风格的弹性应用
工具表单：《领导风格匹配行动指南》
【成果产出3】：小组完成《设计某下属的阶段性领导策略》
第四讲：实战演练——情境领导力落地应用
一、命令型领导（S1）的应用场景
研讨：适用情境与实施要点
案例：紧急任务中的指令传达技巧
演练：如何快速建立工作标准
二、推销型领导（S2）的赋能技术
解析：构建高效表达的逻辑力
【标准1】：条理清楚
【标准2】：维度全面
【标准3】：节奏感好
三、参与型领导（S3）的信任构建
解析：情感账户的积累法则
工具表单：《情感账户实践表》
课堂演练：分析下属成员的领导策略
四、授权型领导（S4）的放权机制
案例：洪主管的不满
解析：授权的步骤及要点
【成果产出4】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第五讲：持续精进——掌握领导力三大核心技术
一、沟通技术：关系领导力杀手锏
模拟展示：如何建立信任的互动关系
解析：相处之道-构建关系领导力
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同性格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
二、教练技术：造就精英下属
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：辅导与反馈的核心步骤
工具表单：《GROW模型对话表》
互动：如何用提问替代说教
三、激励技术：激发下属意愿
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
3．激发员工正向行为
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
工具表单：《领导者智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键。对管理者而言，管理者工作的本质在于透过他人将事情做对，管理者需要不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，才能有效地推动工作。
如何与不同性格、背景的人士建立良好的工作关系？
如何在团队合作中有效沟通，化解分歧，达成共识？
如何在面对冲突时保持冷静，理性分析，找到共赢的解决方案？
良好的人际关系和有效的冲突管理能力，是管理者成功的关键因素。本课程帮助学员了解建立高效人际关系与冲突处理的原理、技巧与方法，通过高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，从而高效推动工作，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动与交往的过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
把握高品质沟通与人际工作关系原则、技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力；
掌握职场中如何高效地沟通、协调、解决人的问题、进行冲突处理，发挥出高效的领导力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高品质沟通与人际关系技巧
一、高品质沟通与人际关系管理
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
解析：如何构思高效表达的逻辑性
【要项1】：条理清楚
【要项2】：维度全面
【要项3】：节奏感好
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
二、建立高效人际关系
解析：建立高效人际的四项要诀
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【要诀3】：双赢思维
【要诀4】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、高效人际关系的沟通技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：时刻准备一把梯子
第二讲：如何高效处理人际冲突
一、对冲突的基本认知
互动：何谓冲突
解析：界定冲突的两大条件
互动：冲突与团队业绩表现
二、冲突管理的步骤与方法
1．冲突的过程与处理思路
解析：冲突的过程与思路
2．冲突处理的策略
解析：五种冲突处理的策略
思考：哪种处理策略最好？
互动：采取了何种冲突处理策略？
助攻测试：你的冲突处理风格
3．冲突处理的手法
【手法1】：问题解决导向法
【手法2】：立场需求分析法
三、关键冲突处理的对话技巧
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．管理对方的情绪
解析：对话内容与对话氛围的关注
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
3．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
4．陈述表达观点
解析：高难度冲突对话三步骤
5．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同方向恰当应对？
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名管理者，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏高效用人带人的能力而力不从心？如何快速识别员工是否符合工作要求，并给予恰当的反馈，让员工知晓自己应担负责任及工作成效？如何根据人才的特点，对团队人员合理搭配，建设一支能打硬仗的团队？如何充分发挥人才优势，做到高效用人？如何不断培育辅导员工，帮其持续提升？如何激发团队成员动力，保持良好的工作状态？如何解决有关人的问题，化解团队运行障碍顺利开展工作？本课程将提供务实的思路与落地工具，帮助管理者解决问题，带好队伍，做到知人善任。
课程收益：
收益1：掌握1套人才匹配工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套科学用人方法，发挥出团队成员价值；
收益3：掌握1套人的问题工具，解决好各种人的问题；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队管理者智慧带人视图》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《人员培育辅导计划表》
产出5：《工作辅导-工作分解表》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：全面识人-合理匹配团队人才
互动：如何评估部属是否符合岗位要求？
一、人员任用两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位匹配人员
解析：如何制定岗位用人标准
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
解析：评估部属岗位适应性
互动：如何了解部属现状？
解析：职责接纳与岗位职责认知的整合
三、针对团队搭配要求匹配人才
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：如何根据个性要求匹配人才
第二讲：委以重任-高效任用团队人才
一、高效用人的三大核心
1．用人所能，挖掘人才潜能
解析：人才盘点九宫格
参考工具：《人才盘点九宫格模型》
2．用人所长，发挥人才优势
思考：如何发挥人才优劣势特点？
解析：高效工作委派的五大步骤
3．用人所愿，激活人才动力
【研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
解析：领导风格与员工准备度
参考工具：《管理者智慧带人模型》
二、凝聚力-建立信赖关系
1．如何建立上下级信赖关系
解析：建立信赖关系的四项基本要诀
2．四阶段法-解决人的问题
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
案例研讨：资深员工的问题
第三讲：培育辅导-提升团队成员技能
一、部属培育辅导计划制定
1．识别部属培育需求
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
二、辅导团队成员技能
解析：工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
三、员工辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：教练辅导流程-GROW模型
工具表单：《GROW流程实施评估表》
第四讲：反馈认可-激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
课程总结与答疑解惑
课程背景：
当前，国有企业正处于深化改革、创新驱动、高质量发展的关键阶段。面对经济全球化、数字化转型、市场竞争加剧等外部挑战，以及组织年轻化、团队多元化、管理复杂化等内部压力，管理层亟需突破传统管理思维，构建与新时代发展需求相匹配的领导力体系。 国有企业的特殊性决定了管理者需兼具政治担当、战略格局与市场化能力。然而，部分管理者仍存在角色认知模糊、管理方式单一、跨部门协作低效、员工激励不足等问题。同时，新生代员工对领导风格、沟通方式的需求转变，要求管理者在“情商赋能”与“人性化领导”领域实现突破。
本课程聚焦国有企业管理者的关键能力——领导力升维、情商与沟通、下属管理、团队领导，助力管理者实现从“事务执行者”到“战略引领者”、从“权威管控”到“赋能驱动”的转型，为企业发展发展注入可持续的领导力动能。
课程收益：
角色升维：明晰管理本质，重塑管理者心智模式，建立应有的态度与意识；
情商共情：掌握情绪管理、高品质沟通的方法技巧，建立高效的职场关系
团队赋能：激活团队动能，建立信赖关系，提升成员技能，打造高效团队；
领导跃迁：动态识别员工准备度阶段，适配领导风格，实现领导效能跃迁。
成果输出：
成果1：《人的问题分析解决方案表》
成果2：《高品质沟通对话模板》
成果3：《情感账户改进实践表》
成果4：《员工工作状态问题解决表》
成果5：《领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：角色升维——管理者定位认知升级
一、认知升维：管理本质解码
1．管理工作的本质
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从专业高手到管理高手的转变
解析：从专业到管理者的七大转变
3．管理者三大立场的转换
解析：管理者角色与立场转换
二、心智筑基：六项基本姿态
1．强烈的达成意愿
2．持续打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
三、思维跃迁：有意识的管理
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：共情赋能——情商管理与沟通技巧
一、情商管理与开发
1．情商的基本含义
互动：高情商与低情商的主要表现
2．高情商的五大标准
【要素1】：自我认知能力
【要素2】：自我控制能力
【要素3】：自我激励能力
【要素3】：认知理解他人能力
【要素4】：人际交往能力
互动：情商与智商对人的影响
3．情商与高品质沟通
结论1：从本质上而言，情商反应如何“做人”的能力
结论2：高情商沟通的本质——做人之道，沟通之道
解析：高情商沟通三定律-内容、态度与关系
二、高品质沟通四大要诀
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
助攻测试：你的角色性格类型
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：双赢思维——冲突处理五策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【要诀4】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户实践表》
三、高难度沟通：关键对话技巧
【步骤1】：明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
【步骤2】：管理对方情绪
解析：对话内容与对话氛围的关注
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
【步骤3】：管控自己情绪
解析：情绪管理ABC
【步骤4】：陈述表达观点
解析：高难度冲突对话三步骤
【步骤5】：深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同方向恰当应对？
【成果产出2】：团队合创完成《高品质沟通对话模板》
【成果产出3】：团队合创完成《情感账户改进实践表》
第三讲：团队熔炼——高效团队的赋能塑造
一、解码高效团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
互动：高绩效团队有哪些典型的特征？
二、赋能辅导：推动团队成长
1．带教传承四阶段
【阶段1】：心智预热
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：授业传导
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：实战演练
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：效验评估
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
2．如何进行启发式辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
三、动能激发：保持员工动力
1．主动激发员工的动力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
课堂演练：王小英与魏经理的案例研讨
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：领导跃迁——情境领导力四维突破
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
一、解码：领导力四维风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与准备度匹配策略
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
课程背景：
一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的途径首先就是要做好招聘工作。如何招聘到合格的人才？为什么很多人看上去似乎很优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司就差强人意？如何才能在短时间之内，通过有效的面试手段来精准地筛选出符合企业岗位需求的人才？借由本课程的学习，你将彻底摆脱面谈者仅凭主观印象进行面试，彻底改善传统面谈方法的缺失。
课程收益：
针对招聘职位需求，确定招聘面试的用人标准，针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划，为有效面试做好准备。
掌握面试过程中的实战技巧，从而实现高效的面试，选拔出企业所需的合适的人才。
课程时间：1天（6小时）
授课对象：公司各级直线经理、人力资源专业人士
授课方式：互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
导入：招聘选人中遇到的难题与挑战
第一讲：如何确定招聘岗位用人标准
讨论：面试官应考察什么？
一、如何确定招聘岗位的用人标准
1．招聘岗位用人标准的两个维度
1）岗位标准硬条件
2．岗位标准软条件
二、招聘岗位胜任力选拔工具——“钻石模型”
工具：招聘胜任力“砖石模型”
1）钻石模型”的五个构面
2）“钻石模型”的应用实战技巧
小组演练：人才画像—招聘岗位“钻石模型”
第二讲：如何高效进行结构化面试
一、结构化面试与非结构化面试
1. 什么是结构化与非结构化面试
2. 结构化面试特点
3．结构化面试六步法
二、结构化面试方法及问题设计
1．行为面试法与问题设计
案例分析：某企业招聘面试中有何问题
解析：招聘面试中的上、中、下三中三种策略
1）行为面试法原理
2）行为面试STAR法则
3）行为面试的有关技巧
小组讨论与分享：如何设计行为面试问题
工具：行为面试标准话术-六步法
2．结构化面试其它六类经典问题设计
1）背景性问题，附经典面试提问分析
2）意愿性问题，附经典面试提问分析
3）专业性问题，附经典面试提问分析
4）情境性问题，附经典面试提问分析
5）压力性问题，附经典面试提问分析
6）智能性问题，附经典面试提问分析
小组演练：面试考察要素的问题设计
第三讲：招聘面试中的实战技巧
一、有效面试的几个关键阶段
研讨：面试前应进行哪些准备工作？
1．结构化面试流程及各环节时间分配
2．面试过程与问题应用组合解析
二、面试实战四大基本功：望闻问切
1．问：如何有效提问
1）有效提问的流程
示例：行为面试问话的结构流程
实战专题：升级版的提问技巧
技巧之一：打乱次序，声东击西
技巧之二：引蛇出洞，步步为营
技巧之三：未雨绸缪，穷追猛打
技巧之四：逆向推理，心理投射
2．闻：善于聆听
1）对听的解析
2）行为面试回答问题之关键
研讨：假行为事件的典型特征
示例：行为面试回答的解析
3）面试提问与倾听的时间分配原则
3．望：学会观察
研讨：如何判断对方的谎言
4．切：精准评估
1）评估中着重考虑的三个匹配
2）避免评估中的误区
三、辅助性甄选技术
四、招聘面试中常见的困惑与思路
困惑1：如何在较短时间内对应聘者岗做出更加精准的判断？
困惑2：该如何提高招聘新进人员的稳定性？
困惑3：如何与优秀人才在面试中进行薪酬谈判？
困惑4：如何针对新员工做好入职引导与考察，让其迅速融入团队？
课程总结与答疑解惑
课程背景：
一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。招聘是人力资源管理入口环节，只有招到合适的人，育人才会变得顺畅，用人也就得心应手，留人也就顺理成章了。
如何招聘到合格的人才？为什么很多人在面试时似乎表现优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司成绩就差强人意？是企业文化、管理风格的问题？是应聘者本身的问题？还是我们的招聘面试流程与技巧有问题？原因可能是多方面的，但是，系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能，通过了解职位的特点，研究人与职位相匹配的原则，通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率，保证企业招到符合职位要求的优秀人才。
课程收益：
建立招聘工作的正确理念，根据招聘职位特点，确定招聘策略、拟定招聘计划，采用合适的人才甄选工具，招聘甄选出合适的人才。
针对招聘职位需求，确定招聘面试的用人标准，针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划，为有效面试做好准备。
掌握面试过程中的实战技巧，包括如何进行精心准备、如何有效开场、如何正确的提出问题、如何深度提问、如何判明真假、如何应对及处理面试中的各类问题，如何进行面试评估，从而实现高效的面试，选拔出企业所需的合适的人才。
通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，增强面试的应变能力和解决问题的能力。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司各级直线经理、招聘部门人员
授课方式：互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
导入：招聘选人中遇到的难题与挑战
第一讲：对招聘面试的正确认知
一、招聘在人力资源管理中的地位
1．招聘是人力资源管理入口环节
2．各种人才甄选方法的有效性分析
讨论：选人重要还是培养人重要？
讨论：招聘失败的成本
二、招聘甄选工作流程
讨论：如何识别真正的岗位空缺？
三、招聘工作的八大理念
1．最好的不一定是最合适的
2．坚持用人所长
3．学历不代表能力，经历不同于经验
4．强调企业文化的认同感
5．招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”
6．招聘工作只有开始，没有结束
7．宁缺勿滥，“请神容易送神难”
8．招聘不仅是人力资源部的事，更是管理者的责任
小组研讨与交流：确定某个代表性岗位为课堂演练做准备
第二讲：确定招聘岗位用人标准
一、如何确定招聘岗位的用人标准
思考：面试官应考察什么
示例：某公司某个岗位面试问题
1．招聘选人的三个匹配
案例解析：某公司的人才选拔
2．招聘岗位用人标准的两个维度
1）岗位标准硬条件
2）岗位调准软条件
二、岗位胜任力素质模型
1．胜任力的由来
2．胜任力的三个特征
3．胜任力冰山模型
案例：谁是更优秀的销售经理？
4．胜任力对行为的驱动关系
5．胜任力素质三个架面
案例：某公司胜任力素质样本解析
三、人才画像-岗位用人标准确定
1．场景任务分析法
2.“钻石模型”法
工具：招聘胜任力“砖石模型”
1）钻石模型”的五个构面
2）“钻石模型”的应用实战技巧
小组演练：人才画像—招聘岗位“钻石模型”
第三讲：人员甄选与结构化面试
一、人才甄选常用的方式
二、如何进行简历筛选
1．简历筛选两步法
2．简历筛选考察的要点
三、结构化面试与非结构化面试
1．什么是结构化与非结构化面试
2．结构化面试特点
3．结构化面试六步法
4．行为面试与问题设计
案例分析：某企业招聘面试中有何问题
解析：招聘面试中的上、中、下三中三种策略
1）行为面试法原理
2）为什么行为面试可保持较高的真实度
3）行为面试STAR及FACT法则
4）行为面试的有关技巧
小组讨论与分享：如何设计行为面试问题
工具：行为面试保准话术-六步法
5．结构化面试其它六类经典问题设计
1）背景性问题，附经典面试提问分析
2）意愿性问题，附经典面试提问分析
3）专业性问题，附经典面试提问分析
4）情境性问题，附经典面试提问分析
5）压力性问题，附经典面试提问分析
6）智能性问题，附经典面试提问分析
小组演练：面试考察要素的问题设计
第四讲：招聘面试中的实战技巧
一、有效面试的几个关键阶段
案例：两个案例中存在哪些问题
研讨：面试前应进行哪些准备工作？
1．结构化面试流程及各环节时间分配
2．面试过程与问题应用组合解析
二、面试实战四大基本功：望闻问切
1．问：有效提问的流程
示例：行为面试问话的结构流程
情境解析：行为面试中的难题解析
情景1：应聘者喜欢用概括性的语言
情景2：应聘者一时想不起来具体的例子
情景3：应聘者扯到了你不关心的话题
实战专题：升级版的提问技巧
技巧之一：打乱次序，声东击西
技巧之二：引蛇出洞，步步为营
技巧之三：未雨绸缪，穷追猛打
技巧之四：逆向推理，心理投射
2．闻：善于聆听
1）对听的解析
研讨：主动倾听有哪些要点
2）行为面试回答问题之关键
研讨：假行为事件的典型特征
示例：行为面试回答的解析
3）面试提问与倾听的时间分配原则
4）避免面试过程中的误区
3．望：学会观察
解析：面试中的身体语言
研讨：如何判断对方的谎言
专题：常见的面试考察要素实战解析
实战解析之一：如何考察应聘者岗位专业能力
实战解析之二：如何考察应聘者个性特质
实战解析之三：如何考察应聘者综合能力
4．切：精准评估
1）评估中着重考虑的三个匹配
2）避免评估中的误区
三、辅助性甄选技术
1．心理测评
2．无领导小组讨论
3．文件筐测试
4．背景调查
课堂演练：面试模拟现场实战演练
第五讲：招聘录用与新员工管理
一、录用决策与录用流程
二、招聘评估
1．复盘评估321法则
2．招聘工作的阶段性总结
三、招聘面试中常见的困惑与思路
困惑1：如何在较短时间内对应聘者岗做出更加精准的判断？
困惑2：该如何提高招聘新进人员的稳定性？
困惑3：如何与优秀人才在面试中进行薪酬谈判？
困惑4：如何针对新员工做好入职引导与考察，让其迅速融入团队？
课程总结与答疑解惑
课程背景：
绩效管理非常重要，企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手。
课程收益：
正确理解绩效管理，把握实施绩效管理成功的关键；
掌握如何进行制定KPI，及如何将目标分解各部门及各个岗位；
掌握绩效辅导方法与技巧，在绩效管理实施过程中高效进行绩效辅导；
掌握绩效考核与面谈技巧，并将绩效结果合理运用，为成功有效推动绩效管理体系提供保证。
课程时间：1天（6小时）
授课对象：企业各阶层管理者、人力资源专业人员
授课方式：互动讲授、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：对绩效管理的正确认知
一、企业绩效管理常见的问题
互动：公司目前绩效考核中的问题与困惑
二、绩效管理与绩效考核
1．绩效的含义及场景应用
2．对全面绩效的正确认知
3．三种不同的绩效指标
3．认知绩效管理与绩效考核
4．绩效管理成功的关键
第二讲：如何制定绩效计划
一、绩效计划的概念
1．何为绩效计划
2．目标制定SMART原则
二、公司级目标的确定
1．鱼骨图法确定KPI的基本步骤
2．七大关键领域目标
案例：利用鱼骨图提取KPI过程
三、如何进行目标分解
1．部门与岗位目标四大来源
2．目标分解的工具与方法
1）目标分解矩阵
工具：目标分解矩阵
2）目标分解-关键路径法
工具：贡献路径法目标分解表
工具：目标量化的4321法则
3）目标分解-价值树分解法
工具：价值树分解法
解析：价值树分解-按流程展开
解析：价值树分解-按原因展开
解析：价值树分解-按公式展开
3．部门职责提取KPI指标四大步骤
解析：根据职责提取KPI指标
5．KPI指标细化界定八步曲
工具：KPI指标界定细化工作表
6．如何进行目标对话与沟通
工具：绩效合同模板
第三讲：绩效实施与绩效辅导
一、绩效管理中的两类循环
二、绩效辅导的步骤与方法
1．绩效辅导六步骤
2．如何进行启发式绩效辅导
3．绩效辅导中的激励与反馈
工具：正向反馈-BIA
工具：修正反馈-BEST法则与BID
工具：绩效辅导沟通记录表
第四讲：绩效考核与绩效应用
一、绩效考核的类别
1．日常例行考核
2．年度综合考核
1）年度综合考核启动
2）年度综合考核内容
二、绩效考核的方法
1．绝对分数制
2．相对等级制
三、绩效考核指标数据收集
1．定量化指标数据收集
工具：量化数据可获得性检查确认表
2．日常数据及信息的准备
四、绩效考核评价的流程
五、如何进行绩效面谈
1．绩效面谈的准备
2．绩效面谈的步骤与流程
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
六、绩效结果的应用
案例分享：某公司对绩效结果的应用分析
课程总结及答疑解惑
课程背景：
绩效管理非常重要，企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手。
绩效管理是一个过程，绩效管理不等于绩效考核，而是基于价值目标的全流程管理。绩效管理是一个平台，使员工个人能力提升和职业发展目标与企业的目标有机的结合。
课程收益：
正确理解绩效管理，把握实施绩效管理成功的关键；
掌握如何进行制定KPI，及如何将目标分解各部门及各个岗位；
掌握绩效辅导方法与技巧，在绩效管理实施过程中高效进行绩效辅导；
掌握绩效面谈技巧，如何通过沟通、辅导与改进推进绩效管理；
将绩效结果合理运用，为成功有效推动绩效管理体系提供保证。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者、人力资源专业人员
授课方式：互动讲授、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：对绩效管理的正确认知
一、企业绩效管理常见的问题
互动：公司目前绩效考核中的问题与困惑
二、绩效管理与绩效考核
1．绩效的含义及场景应用
2．对全面绩效的正确认知
1）全面绩效的三大元素
2）衡量全面绩效的三大类指标
3）不同层级、职能的绩效指标设计
3．绩效管理与绩效考核
1）何为绩效管理与绩效考核
2）不同管理阶段绩效沟通要点解析
3）绩效管理与考核的实施周期
三、绩效管理成功的关键
四、绩效管理中的组织分工
案例分析：该公司绩效管理哪里出了问题
第二讲：如何制定绩效计划
一、绩效计划的概念
1．何为绩效计划
2．目标制定SMART原则
二、公司级目标的确定
1．如何利用鱼骨图提取KPI指标
1）鱼骨图法确定KPI的基本步骤
2）企业七大关键领域目标
工具：七大业务重点领域
案例：利用鱼骨图提取KPI过程
2．如何利用平衡记分卡KPI指标
1）平衡记分卡的逻辑框架
2）平衡记分卡与KPI指标设计
案例解析：平衡计分卡建立过程
小组讨论：建立公司级KPI指标
三、如何有效进行目标分解
1．部门与岗位目标四大来源
1）上级目标分解
2）部门或岗位关键职责
3）重点业务计划
4）内外部客户的需求
2．目标分解的工具与方法
1）目标分解矩阵
工具：目标分解矩阵
2）目标分解-关键路径法
工具：贡献路径法目标分解表
工具：目标量化的4321法则
课堂演练：如何进行目标量化与分解
3）目标分解-价值树分解法
工具：价值树分解法
解析：价值树分解-按流程展开
解析：价值树分解-按原因展开
解析：价值树分解-按公式展开
3．部门职责提取KPI指标四大步骤
解析：根据职责提取KPI指标
演练：如何根据关键职责确定绩效指标
4．CRT-绩效指标设计技术
1）确定部门KPI指标库
形成C表：价值树分解关键要素
形成R表：职能分解确定关键职责
形成T表：经营目标与关键计划
合并CRT：提取指标，形成指标库
2）精选当期业绩指标
工具：KPI指标七大维度评价表
5．KPI指标细化界定八步曲
1）确定指标名称
2）明确指标内涵
3）设计计算公式
4）目标值确定
5）制定评价标准
6）设定指标权重
7）明确数据来源
8）区分考核周期
工具：KPI指标界定细化工作表
演练：KPI指标细化界定八步骤
6．如何进行目标对话与沟通
工具：绩效合同模板
第三讲：绩效实施与绩效辅导
一、绩效管理中的两类循环
工具：群策群力六步法-从目标到计划
二、绩效辅导的步骤与方法
1．绩效辅导六步骤
2．绩效辅导的时机
3．绩效辅导的不同方式
三、绩效辅导中的实战技巧
1．教导示范式的绩效辅导
2．启发引导式的绩效辅导
分享：部属辅导中的猴子管理原则
工具：教练式辅导流程-GROW模型
四、绩效辅导中的激励与反馈
工具：正向反馈-BIA
工具：修正反馈-BEST法则与BID
工具：绩效辅导沟通记录表
第四讲：绩效考核与绩效面谈
一、绩效考核体系说明
1．绩效考核周期
2．绩效考核的类别
1）日常例行考核
2）年度综合考核
3）年度绩效考核的启动
3．绩效考核的方法
1）绝对分数制
2）相对等级制
二、绩效考核指标数据的收集
1．定量化指标数据的收集
示例：数据收集八明确
工具：量化数据可获得性检查确认表
2．定性考核信息的收集要点
工具：关键事件记录STAR法
三、绩效考核评价的流程
四、如何进行绩效面谈
1．绩效面谈的目的
2．绩效面谈的准备
2．绩效面谈的总原则
4．绩效面谈的步骤与流程
5．绩效面谈的实战要点
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
案例分享：某公司绩效考核过程分析
第五讲：绩效激励与结果应用
一、绩效结果的应用
1．绩效与薪酬调整
2．绩效与奖金分配
3．绩效与人员配置
4．绩效与培训开发
5．绩效与职业发展
6．绩效与改进计划
案例分享：某公司对绩效结果的应用分析
二、绩效考核与管理组织
1．绩效考核管理机构
2．绩效考核保证机制的建立
课程总结及答疑解惑
课程背景
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。而当下，各行各业，在人才管理中难题不断，究其原因，主要是直线管理者缺乏人才管理的思维，导致选人“3不准”、育人“3大难”、用人“3大痛”、留人“3大坑”、文化传承“3不能”。
鉴于此，直线管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握精准选人、科学育人、高效用人、巧妙留人，并持续的传承企业文化。
本课程从人才发展的新趋势出发，帮助企业中高层管理者掌握人才选拔技术、人才培养方法、人才留用方法与激励技巧、做好企业文化的传承等，实现人才管理效能最大化。
课程学习模型
企业收益
u 解决企业人才管理中的15个痛点，更好落地企业战略目标；
u 掌握1套人才选拔工具，为组织选拔更适合组织发展的人才；
u 建立1套人才培养工具，为组织培育一批创造高绩效的人才；
u 设计1套人才激励方法，针对性的激励员工更有动力的工作；
u 完成1套人才发展工具，能够为组织发展留住关键核心人才；
u 掌握1套文化传承工具，为企业基业长青奠定最坚实的基础；
学员收益
1、 规避选人风险，提升识人选人能力
2、 完善育人方法，精进带人育人水平
3、 巩固用人策略，赋能用人驭人技术
4、 迭代留人技巧，优化内外激励新法
5、 沉淀文化基因，转化文化传承经验
1、 秉承人才五“观”
2、 闯过人才五“关”
3、 胜任人才五“官”
课程时间：
1天版，6小时/天
学员对象：
企业法人、企业股东、高层管理者、直线部门负责人、直线部门管理者
授课方式：
讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲
【导入案例】：向诸葛亮学习人才的选育用留
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才
2、人人匹配——形成优劣互补
3、岗岗匹配——找到共同价值
【智慧圆桌】：你能判断律师助理的胜任力么？
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
2、问的技巧——善于提问挖动机
3、说的技巧——高效反馈获优才
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
2、情景模拟法——情景演练识人才
3、群体面试法——行为观察挖人才
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位智慧画像》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
2、完美定计划——科学计划促行动
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
2、事业共同体——追求共同的事业
3、情感共同体——营造共同的感情
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【成果产出2】：团队合创完成《智慧进阶计划》
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
2、技能演练——技能水平如何
3、思维洞察——思维能力如何
二、用人所长——发挥人才优势
1、强调个性——取长补短提绩效
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
3、关注发展——多听少说助成长
三、用人所愿——激活人才动力
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
【成果产出3】：团队合创完成《人才盘点九宫格》
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨2】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——环境激励保安全
1、工作环境——良好的工作体验
2、沟通环境——轻松的工作氛围
3、成长环境——积极的学习文化
二、留人以情——情感链接促发展
1、关注个体——员工需要被关注
2、情感链接——员工需要被关心
3、激活内在——员工需要被关爱
三、留人以梦——梦想实现定长久
1、搭建平台——平台决定走多远
2、赋予价值——价值决定走多少
3、稳固关系——关系决定走多久
【成果产出4】：团队合创完成《团队成员流失预测表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织行为
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏3】：学习中华民族5000年的文化传承
【课程总工具】：课后完成《五维人才智慧图谱》
课程背景
当今时代，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓新市场、发展新业务的是人；
开发新技术、掌握核心技术的是人；
提高服务质量、确保客户满意的也是人；
人才的竞争已经成为各行各业竞争的焦点。
而当下，各行各业，在人才管理中难题不断，究其原因，主要是管理者缺乏人才管理的思维，导致选人“3不准”、育人“3大难”、用人“3大痛”、留人“3大坑”、文化传承“3不能”。
鉴于此，管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握精准选人、科学育人、高效用人、巧妙留人，并持续的传承企业文化。
本课程从人才发展的新趋势出发，帮助企业中高层管理者掌握人才选拔技术、人才培养方法、人才留用方法与激励技巧、做好企业文化的传承等，实现人才管理效能最大化。
课程学习模型
课程学习地图
企业收益：
u 解决企业人才管理中的15个痛点，更好落地企业战略目标；
u 掌握1套人才选拔工具，为组织选拔更适合组织发展的人才；
u 建立1套人才培养工具，为组织培育一批创造高绩效的人才；
u 设计1套人才激励方法，针对性的激励员工更有动力的工作；
u 完成1套人才发展工具，能够为组织发展留住关键核心人才；
u 掌握1套文化传承工具，为企业基业长青奠定最坚实的基础；
学员收益：
1、规避“选人”风险，提升管理者识人选人能力；
2、完善“育人”方法，精进管理者教人育人水平；
3、巩固“用人”策略，赋能管理者用人驭人技术；
4、迭代“留人”技巧，优化管理者激人励人动力；
5、沉淀“文化”基因，转化管理者文化传承经验。
课程亮点：
1、结构严谨：1个课程总模型+1个课程痛点模型+5个章节子模型+6段视频案例+10章落地工具表单；
2、逻辑清晰：01抛出业务痛点→02导入视频案例→03小组研讨分享→04引出课程模型→05进行理论分享→06给出工具方法→07进行实战演练→08产出实际成果；
3、复制性强：重实战，轻理论；重成果，轻形式；重实用，轻技巧；可复制，可传承；可学会，可转化；可标准，可个性；高层可复制给中层，中层可复制给基层；
4、内容全面：首创非人SCAPC模型，从选育用留传五个维度，融贯古今中外管理思想，涉及人力资源专业及心理学两大管理学知识体系；
5、沉浸学习：过关晋级、官官胜任、参与感强、注重实战、让学员在思中学、学中练、练中出结果；
6、落地性强：工具实战，10大工具辅导学员现场产出，外加视频解析启发学员思考。
课程产出（10大产出）：
产出1：《关键/核心/普通岗位人才画像》
产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
产出3：《个人培育辅导计划表》
产出4：《员工工作状态问题解决方案》
产出5：《人才盘点九宫格》
产出6：《智慧用人视图》
产出7：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
产出8：《团队关键/核心人才流失预测表》
产出9：《企业文化故事地图》
课程总复盘10：《五维人才智慧图谱》
【课程时间】
2天版，6小时/天
【学员对象】
企业法人、企业股东、高层管理者、部门负责人、部门管理者
【授课方式】
讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲：
【导入】：五维人才官-SCAPC非人模型
【思考】：作为非人力资源管理者，人力资源管理究竟与我有何联系？我如何能知晓自己当下的管理能力是卓越的还是普通的？如何解决？
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》，帮助管理者清晰的了解目前的在带队育人方面比较突之处及需要提升之处。
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【思考】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】：不同的管理者为何选的对象不一样，同一家公司管理者招一个岗位，为何大家选的对象不一样，做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、岗位匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
2、团队匹配——形成优劣互补（团队内不同个性人员如何形成互补）
3、组织匹配——找到共同价值（个人价值观与组织价值观是否一致）
【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位，提炼出该岗位的胜任力？
【参考工具】：《招聘选拔胜任力-“钻石模型”》
二、识人三技——三大甄选技巧
1、面试技巧——巧妙提问选人才
2、测试技巧——实战演练识人才
3、评价中心——行为观察挖人才
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
【案例】：某上市企业如何用群体面试法（无领导小组）来选拔管理型人才分享
【案例】：某上市企业储备型人才《群体面试（无领导小组）评分表》分享
三、面试三法——三大面试方法
1、行为面试法——行为问题辨人才
2、情景面试法——巧设场景识人才
3、背景面试法——挖掘真相看人才
（3大提问技巧如何灵活应用，每一种提问如何设计面试问题）
【案例分析】：某公司面试提问有何问题
【参考工具】：STAR原则
【参考工具】：行为面试标准话术-六步法
【参考工具】：《人才甄选评价表》
【成果产出1】：团队合创完成《关键/核心/普通岗位人才画像》
【成果产出2】：团队合创完成 《关键/核心/普通人才甄选评价表》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【视频研讨2】：理论派与实战派完美结合培养人才
【导入】人才培育三要素
【案例解析】：如何识别培育需求
【案例解析】：如何确定培育计划
【人才培育模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——辅导他人完成工作
【解析】：工作辅导四步骤
【参考工具】：自问法-工作分解表
二、授人以誉——启发他人寻找答案
【解析】：启发式辅导程序
【模拟演示】：辅导中的猴子管理方法
三、授人以欲——激发员工良好态度
【解析】：人的行动的基本原理
【参考工具】：员工工作状态问题分析表
【成果产出3】：团队合创完成 《个人培育辅导计划表》
【成果产出4】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【视频研讨3】：向刘备学习如何激励关张
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
【解析】：人才盘点九宫格
【参考工具】：人才盘点九宫格模型
二、用人所长——发挥人才优势
【解析】：四种行为风格应用
【参考工具】：DISC行为风格
【助攻测试2】：《DISC行为风格测试》
三、用人所愿——激活人才动力
【研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
【解析】：领导风格与员工准备度
【助攻测试3】：领导风格测试
【参考工具】：领导风格匹配模型
（能力强态度好、能力强态度差、能力弱态度好、能力弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，如何能最高效的用好他们）
【参考工具】：《智慧用人视图模型》
【成果产出5】：团队合创完成《人才盘点九宫格》
【成果产出6】：团队合创完成《智慧用人视图》
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨4】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——营造良好情境
【解析】：营造良好氛围与情境
【参考工具】：同理心互动公式
二、留人以情——建立情感链接
【解析】：如何以情留人
【参考工具】：《情感账户实践改进表》
三、留人以梦——规划发展平台
【解析】：留人以梦三要素
【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【参考工具】：《智慧生涯地图》
【解析】：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
【助功测试3】：测一测你团队中关键/核心岗位是否有离职的倾向
【参考工具】：《核心人才流失预测表》
【成果产出7】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》
【成果产出8】：每人完成《团队关键/核心人才流失预测表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织行为
【视频研讨5】：一代功臣为何最终是这个结局？
【传承文化的三个关键词：关系、忠诚、能力】，基于三个关键词，对团队中8种角色进行剖析（经营核心、左膀右臂、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴、耳目眼线、防范对象、边际人员）
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
【思考】：作为管理者，如何去读懂公司战略、基于公司战略去布局部门工作？如何将优秀的基因制定为可复制的计划
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏6】：学习中华民族5000年的文化传承
【成果产出9】：团队合创完成《企业文化故事地图》，并请代表深情分享该故事。
【课程总复盘产出10】：团队合创完成《五维人才智慧图谱》
课程背景：
数字化技术的快速发展，银行业正面临着前所未有的变革。为了更好地满足对公客户个性化、多元化、场景化的需求，银行必须借助大数据、敏捷响应等数字化手段，深化客户经营，提升客户体验。本课程将深入探讨银行业在数字化对公客户运营方面的最佳实践，帮助银行客户经理掌握数字化运营的核心技能，实现客户与银行的双赢。
课程收获：
1.了解银行业数字化客户运营的背景和基础运作模型。
2.掌握AARRR模型在数字化对公客户运营中的应用。
3.学会运用大数据分析和数字化手段实现B端客户的精细化运营。
4.学习跨界合作策略，满足B端客户的多元化、个性化需求。
5提升银行客户经理的数字化运营能力，增强与客户的合作黏性。
课程对象：银行客户经理
课程时长：1天（6小时）
模块一：银行业数字化转型的背景与敏捷银行
1. 客户需求的变化
- 个性化、多元化、场景化需求的崛起。
- 单一产品与标准化服务的局限性
案例：招商银行“一网通”支付平台如何满足企业客户的定制化支付需求。
2. 大数据驱动精准客户运营
- 大数据如何助力银行更精准地理解客户需求。
- 大数据可以分类、分群、分层，实施精准营销
案例：工商银行利用大数据分析优化企业贷款审批流程。
3. 敏捷银行的构建与挑战
- 敏捷思维
- 敏捷银行的内涵
- 敏捷性组织与流程变更
案例：浦发银行通过敏捷开发快速上线“浦银快贷”服务小微企业。
模块二：数字化客户运营的基础模型逻辑——AARRR
1. 客户获取（Acquisition）
- 数字化渠道在客户获取中的应用。
- 数字化活动策划
- 数字化引流产品
- 数字化内容
- 数字化精准投放
案例：中国银行通过线上广告定向投放吸引外贸企业客户。
2. 客户激活（Activation）
- 如何通过数字化手段提高客户活跃度。
- 活跃体系
- 用户激活的主要措施
案例：建设银行“惠懂你”APP提供一站式金融服务激活小微企业客户。
3. 客户留存（Retention）
- 定义留存与RFM模型
- 依托用户画像分析用户需求，实现精准营销
- 利用数据分析提升客户满意度和忠诚度。
案例：农业银行定期推送个性化金融资讯，增强客户黏性。
案例：广发银行运用RFM模型优化企业客户信用评估流程。
4. 获取收入（Revenue）
- 数字化产品与服务创新在提升银行收入中的作用。
- 依托用户需求数据开发产品，提升收入
案例：中信银行推出的“信秒贷”实现快速放贷，增加利息收入。
案例：光大银行通过大数据分析预测企业客户的资金需求并提供定制化服务。
5. 传播推荐（Referral）
- 社交媒体和口碑营销在银行业的应用。
案例：交通银行“好友推荐”计划，通过客户推荐新客户获得奖励。
模块三（专题）：跨界合作与数字化产品创新
1. 跨界合作
- 跨界合作的意义
- 跨界合作的常见应用
（1）产品创新
（2）渠道拓展
（3）客户服务
案例：中国农业银行X学校/企业/文旅部门对相关合作
2. 跨界合作的策略与方法
- 银行业与其他行业的合作模式
案例：兴业银行与电商平台合作推出的供应链金融服务。
3. 数字化产品创新满足客户多元化需求
- 数字化技术在产品创新中的应用。
案例：北京银行推出的“京管家”企业手机银行服务，整合企业支付、融资、理财等多项功能。
案例分享：平安银行与汽车产业链的深度合作，提供一站式金融服务解决方案。
课程背景：
AI技术的革新，尤其是ChatGPT与LLM大模型的出现，以及Agent技术和低代码/无代码平台的融合，正在为金融行业带来前所未有的变革。银行作为金融行业的重要参与者，需要紧跟技术发展的步伐，利用这些新兴技术提升服务质量、优化客户体验、加强风险管理，以保持竞争力。
课程收获：
1. AI技术发展历程：了解AI技术的发展历程和未来趋势。
2. ChatGPT与LLM大模型：掌握ChatGPT与LLM大模型的核心技术和应用。
3. Agent与低代码技术的融合：学习Agent技术与低代码/无代码技术的结合及其优势。
4. 金融业务创新：探索AI技术在金融产品研发、市场营销、渠道管理、客户服务和风险合规等方面的应用。
课程对象：
1. 银行高层管理人员
2. 银行技术部门负责人
3. 银行业务部门负责人
4. 风险管理部门负责人
课程时长：4小时
课程大纲：
第一部分：AI技术革新与金融行业（2小时）
1. AI的发展史（30分钟）
- AI技术的起源与发展
- 人工智能的主要里程碑
2. ChatGPT与LLM大模型的出现（45分钟）
- ChatGPT与LLM大模型的定义与特点
- 在金融行业中的应用案例
3. Agent与低代码技术的融合（45分钟）
- Agent技术的基本概念和应用
- 低代码/无代码技术的起源和发展
- 两者融合在金融行业中的应用
第二部分：AI技术在金融业务中的具体应用（1.5小时）
1. 产品研发
- 应用场景一：利用AI进行市场趋势分析和新产品开发
- 应用场景二：AI辅助的个性化金融产品推荐系统
- 应用场景三：AI在金融产品风险评估和定价中的应用
- 案例：摩根大通利用AI技术优化其贷款产品
2. 市场营销
- 应用场景一：AI驱动的客户细分和个性化营销策略
- 应用场景二：社交媒体分析和市场趋势预测
- 应用场景三：AI在客户生命周期价值(LTV)分析中的应用
- 案例：美国银行通过AI技术提升客户定向营销效果
3. 渠道管理
- 应用场景一：AI在多渠道客户体验优化和个性化服务
- 应用场景二：AI在客户旅程映射和渠道性能分析中的应用
- 应用场景三：AI在客户反馈分析和渠道改进中的应用
- 案例：花旗银行使用AI技术改善在线和移动银行服务
4. 客户服务
- 应用场景一：AI在智能客服机器人和自动化客户支持中的应用
- 应用场景二：AI在客户情绪分析和服务质量提升中的应用
- 应用场景三：AI在客户问题预测和主动服务中的应用
- 案例：汇丰银行部署智能客服机器人以提升客户服务效率
5. 风控与合规
- 应用场景一：AI在信用评分和信贷风险评估中的应用
- 应用场景二：AI在反洗钱(AML)和欺诈检测中的应用
- 应用场景三：AI在监管合规性监控和报告生成中的应用
- 案例：富国银行利用AI技术加强信贷风险管理
第三部分：AI在银行领域落地的具体要领（0.5小时）
1. 战略规划：如何制定AI技术在银行业务中的长期战略
2. 技术选型：选择合适的AI技术和工具
3. 人才培养：建立AI技术人才队伍
4. 数据治理：确保数据质量和合规性
5. 风险管理：评估和管理AI技术带来的风险
【课程背景】
随着金融科技的迅速进步，银行数字化转型已成必然趋势，要求金融机构尤其是邮政运营数据中心的管理层深刻理解这一转变的核心要素，并有效利用AI大模型驱动业务创新与效率提升。本课程专为邮政运营数据中心处级管理人员设计，旨在深入解析银行数字化转型的关键领域，探讨AI大模型在金融行业的实际应用，并通过实例讲解如何成功将AI大模型融入业务流程，推动业务落地与效能升级。
【课程收获】
- 深入理解银行数字化转型的关键领域及金融科技的革新影响。
- 精准把握AI大模型在金融业的前沿应用与发展趋势。
- 实战学习如何运用AI大模型促进银行业务的具体实施与成效。
【课程对象】邮政运营数据中心处级管理人员
【课程时长】0.5天
【课程大纲】
一、银行数字化转型核心领域
1.银行数字化转型的关键领域
l 产品创新：智能投顾实例（如招商银行摩羯智投）、数字货币探索（如中国央行数字货币DC/EP）。
l 营销数智化：基于大数据与AI的精准营销案例分析（招商银行信用卡个性化推荐系统）。
l 客户运营：数字技术优化服务体验案例（工商银行智能客服“工小智”）。
l 风险控制：AI风险评估与预警实战（浦发银行智能风控系统）。
2.银行数字化技术特点与策略
l 信息化基础：云计算、大数据等关键技术介绍。
l 数字化转型步骤：从数据整合到业务流程重塑。
l 智能化服务管理：AI驱动的个性化服务与自动化管理案例分享。
3. AI大模型对银行数字化的影响
l 应用场景分析：智能客服、反欺诈系统的优势案例。
二、AI大模型在金融领域的应用与发展
1.AI大模型发展趋势与行业应用
l 发展历程、未来展望及跨行业应用
2. 金融业大模型概览
l 智能投顾系统（蚂蚁金服“帮你投”）
l 信用评估模型（微众银行“微业贷”）
l 技术特点与业务价值分析
三、银行业AI大模型的业务落地实践
1. 国内大模型工具的选择与应用：常用大模型工具与平台
l 推荐使用：百度文心、阿里云CoCo，以及华为ModelArts等国内主流AI开发平台。
l 案例支撑：通过百度文心在智能文档审阅中的应用，展示其在提高工作效率方面的价值。
2. AI Agent的部署与实战
l 代表应用：腾讯云小微智能客服在银行客户服务中的部署，提升用户满意度与响应速度。
l 清言智能体：在在线贷款咨询中的自动化处理，减少人力成本同时保持服务质量。
l Coze、文心智能体、智谱清言智能体
3. AI Agent与RPA的融合创新：大模型+AI Agent+RPA综合应用
l 代表案例：实在智能的RPA解决方案在银行后台操作自动化中的应用，如自动报表生成与数据分析。
l 业务价值：展现该融合方案在提高作业效率、减少错误率及优化人力资源配置上的显著成效。
l 发展前景：讨论AI+RPA技术未来在银行业的潜在应用场景与战略意义。
【课程背景】
保险业围绕用户的需求，展开与其他企业共建复合型供给侧的整合营销体系，是数字化时代敏捷性营销的典型方式。本课程将系统阐述整合营销，为保险业带来新的营销理念和思路。
【课程收获】
1. 了解整合营销的核心思想
2. 掌握整合营销的落地实施方法
【课程对象】保险营销体系
【课程时长】1天
【课程大纲】
一．整合营销
1. 定义：围绕用户需求，整合一切可以整合的资源展开的营销
2. 实质：以用户数据为关键，敏捷性重构供给侧
3. 具体表现：
（1）跨界、跨组织整合产品
（2）跨界、跨组织整合渠道
（3）跨界、跨组织定义用户
4. 整合营销的理念
（1）链接，重新定义“我们的用户”
（2）跨界，重新定义“我们的产品”
（3）赋能，重新定义“我们的渠道”
【案例】平安保险的“平安好医生”、泰康人寿的“健康险+养老社区”
二．整合营销的核心
1. 重新定义用户群体
（1）以业务定义用户的范围
（2）以现有的链接圈定用户群体
（3）“用户+数据+共享”，实现“大用户”和“大数据”
（4）进行用户数据的洞察，挖掘用户场景需求
【案例】太平洋保险的“太保家园”，为保险公司提供一个了解客户需求的机会
2. 重新定义供给产品
（1）敏捷性开发新产品
（2）保险供应链，整合各类保险产品
（3）联合开发，与相关机构企业共同开发产品
（4）产品服务化，做好用户良好的体验
（5）产品金融化，让产品更具有投资属性
【案例】新华人寿“健康管理计划”通过与健康管理机构合作，为客户提供健康管理服务
3. 重新定义渠道
（1）自建线上+线下全渠道
（2）合作伙伴即渠道
（3）用户即渠道
【案例】鼎力保险经纪X航旅纵横开发的新冠津贴险，让航旅纵横成为渠道
三．整合营销的落地
1. 搭建强大数字化平台，实现用户、供应商、合作伙伴的数字化
（1）用户数字化：用户画像、标签、分类、等级等的用户数字化
（2）供应商数字化：即保险产品的数字化，有品类、产品等
（3）合作伙伴数字化：构建合作伙伴的数字化体系
【案例】众安保险的“尊享e生”百万医疗险整合营销对年轻人的洞察
2. 洞察用户场景，嵌入保险类产品，搭建数字化场景，创建新价值
（1）圈定用户群体，深入研究用户群体的生活场景，提炼痛点和嗨点
（2）进行场景设计，嵌入保险类产品
（3）跨界合作，与用户所在的“宿主”进行跨界合作，开发新场景、新价值
【案例】“太平乐享家“的养老社区新场景、新价值
3. 跨界全渠道多触点IP营销
（1）保险公司与合作方多方共同做IP营销
（2）线上+线下全渠道触达
（3）依托媒体+网络+场景+用户口碑，实施浪潮式营销
【案例】中国太平洋保险X中国女排在体育领域的整合营销
4. 打造完美的用户体验，实现营销的闭环
（1）以IP+场景+体验+媒体，实现新型价值的营销闭环
（2）打造完美场景体验，提升用户满意和忠诚
（3）构建“群体情绪”+“社交发酵”，现实二次传播
【案例】平安保险的线上线下整合服务，全方位提升客户满意，促进客户口碑传播
5. 商业设计与组织变革
（1）敏捷性相应用户需求需要构建新型商业模式和敏捷性组织
（2）“围点打圆”，构建新型商业模式
（3）企业平台化，产品项目化、成员合伙化，团队敏捷化
（4）创新性文化与团队建设
（5）数字化平台搭建与资源的快速配置
【课程背景】
自去年9月习近平总书记首次提出“新质生产力”这一概念以来，新质生产力已经成为各界关注的焦点，并掀起中国科技创新浪潮。战略性新兴产业和未来产业是形成新质生产力的主阵地，代表新一轮科技革命和产业变革的方向。财务数智化是提升新质生产力的重要手段之一。通过财务数字化，企业可以更加高效地管理财务数据，提高财务决策的准确性和效率，从而推动企业生产力的提升。
【课程收获】
1. 理解新质生产力的科学内涵
2. 理解财务数智化与新质生产力之间的关系
3. 了解财务数智化的具体应用
【授课对象】财务人员
【课程时长】6小时
【课程大纲】
一．解构新质生产力
1. 新质生产力的定义
（1）是技术革命性突破催生的生产力
（2）是生产要素创新性配置催生的生产力
（3）是产业深度转型升级催生的生产力
2. 新质生产力的三大特征：高科技、高效能、高质量
3. 新生生产力的内涵
（1）核心标志：全要素生产效率大幅提升
（2）特点：创新
（3）关键在：质优
（4）本质是：先进生产力
4. 与传统生产力的区别
（1）摆脱传统经济的要素型增长方式
（2）摆脱传统生产力线性发展路径
5. 新质生产力三要素跃升
（1）劳动者跃升为更高素质的具备战略型和应用型的人才
（2）劳动资料跃升为先进技术、工业软件等搞技术含量的劳动资料
（3）劳动对象跃升为战略性新兴产业、未来产业
6. 加快构建新质生产力的三个方面措施
（1）推动产业链供应链的优化升级
（2）积极培育新型产业和未来产业
（3）深入推进数字经济创新发展
二．财务数智化推动新质生产力发展
1. 财务数智化与新质生产力之间的关系
（1）财务数智化是新质生产力的重要组成部分
（2）新质生产力的发展进一步促进了财务数智化转型
（3）财务数智化是推动新质生产力发展的重要途径
2. 财务数智化推动新质生产力的发展底层逻辑
（1）财务数据资产已成推动经济发展的关键要素
（2）财务数据资产的乘数效应
（3）财务数据资产的商业化，加速了产业的高质量发展
3. 财务数智化推进新质生产力发展的具体表现
（1）基于数据分析的科学决策，提升决策效率和精准度
（2）推动产业链供应链优化升级、协同创新和产业链整合
（3）数据驱动创新
（4）数据降低运营成本
（5）数据增强风险控制能力
4. 财务数智化推进新质生产力发展的具体措施
（1）做好财务数据治理，梳理数据资产
（2）依托“平台+应用”，借助数据API接口，实现数据的共享化
（3）借助区块链等技术，在保障数据隐私安全的基础上，实现数据资产的自由商业流动
【案例】区块链在供应链金融、风向控制等方面的应用
三、财务数智化的具体应用及落地
1. 财务数字化的阶段
(1) 专业化：会计电算化
(2) 标准化：会计核算系统、费用报销系统、资金管理系统等
(3) 流程化：ERP、核心财务、销售管理、生产管理等
(4) 信息化：在线智能采集和共享中心的建立
(5) 智能化：业财融合一体化
2. 财务数字化的数字化应用场景
(1) 财务会计数字化：核算、资金、水务、报表
(2) 管理会计数字化：预算、绩效、成本、风险、投融资
(3) 业务支持数字化：研发、采购、产品、营销、客服
(4) 决策支持数字化：战略、运营
3. 财务数智化的落地
(1) 统一认知，顶层架设
(2) 明确当下需要转型的业务场景，对场景数字化改造进行排序
(3) 设定相关的转型组织部门，并予以相关的资源支持
(4) 开发数字化系统，并完成调试和运行
【案例】智慧费用报销、智慧纳税、采购全生命周期合规、经营分析
课程背景：
管理层是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能，不能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。
本课程专门针对管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程帮助管理者系统提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
明晰管理角色定位。明晰管理者角色与职责，建立管理者应有态度意识；
掌握管理工作流程。掌握管理工作五大流程，高效推动与落实管理工作；
带出一支高效团队。掌握团队管理工具方法，带出一支高效的员工团队。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《员工分类管理策略分析视图》
产出3：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理角色认知与转变
一、管理者角色定位与转换
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
2．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
3．管理者的角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
三、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理流程-如何高效推进工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：如何根据不同状况对指令进行弹性调整？
4．控制
5．协调
互动：协调的手段与方式
【成果产出2】：完成《员工分类管理策略分析视图》
第三讲：团队建设-如何带出高效团队
一、团队沟通与高效协作
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．良好团队沟通与协作
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
3．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
4．如何累积人际资产
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
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