管理者与员工的区别
在任何一个组织中，管理者和员工是两个不可或缺的角色。尤其是在医院这样的特殊环境中，管理者的职责和员工的职能之间有着显著的差别。随着医院业务的不断发展，从普通员工晋升为中层管理者，许多员工在角色的转变中常常感到困惑。这种角色的转变不仅关乎个人的职业发展，更是影响整个团队和医院运作的关键因素。
【课程背景】从医院业务骨干晋升到中层干部，“员工”与“管理者”两者承担不同责任，扮演着两种不同角色。90%的员工上升到中层干部时，都很容易混淆两个角色，这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。“角色认知与转换”是医院中层干部必须经历的一道坎。员工要成为称职的管理者，必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整，彻底忘记旧身份，揣摩新角色的要求，必须经过重重蜕变、次次完善的过程才能逐步实现。【解决痛点问题】解决中层干部事前不会计划请示，事中不会汇报反馈，事后不会总结分析，工作让领导不放心、不满意的问题；解决中层干部“对上不负责，对下不管理”的问题；解决中层干部没有工作责任心，遇到困难“推、拖、档”的问题；解决中层干部未按时间节点监督、控制工作进度的问题；解决中层干部没有大局观、缺乏团队意识问题；解决中层干部缺乏管理技巧、管理工具、管理方法的问题；【学员收益】中层干部掌握制定“数据化”工作计划、工作总结、工作分析、请示报告的技巧；中层干部掌握实时向上级汇报、工作反馈、跟踪、监督技巧；中层干部增强全局观、换位思考、团队协作意识；中层干部竖立“我100%负责”的工作理念，勇于承担职责，勇于承担责任；中层干部牢记16字管理秘诀: 对上管理，对下管控；对上承担，对下负责；中层干部把组织战略目标、团队目标进行层层分解，掌握下属目标全过程跟踪反馈技巧；中层干部提升团队绩效、提升成员人效、提升工作效率；中层干部掌握带领团队的管理工具与技巧，打造团队的凝聚力，建设团队激励平台，为团队成员进行培训辅导；中层干部学会管理自己情绪，学会与不同性格的员工进行有效沟通；【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色扮演、引导借鉴、举一反三。【课程对象】医院中层管理者【课程时间】2天（12小时）【课程大纲】一、管理的角色认知：管理者与员工的区别1.什么是管理者角色认知？角色认知的双重定义管理者的双重身份2.管理者定位是什么？图片案例分享：《奥利奥饼干》 案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；3.管理者职责是什么？图片案例分享：《机油润滑剂》 案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；二、医院中层干部角色转换：（一）什么是科主任角色转换？（二）科主任为什么要进行角色转换？1.科主任管理定位是什么？案例分享：《受夹板气的护士长》 案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；3.科主任管理职责是什么？案例分享：《承上启下的医生》 案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；三、如何让领导满意？1. 如何制定“数据化”工作计划？2. 如何制定落地的实施细则？3. 如何进行动态工作汇报？4. 如何进行团队工作监督与反馈？5. 如何通过工作总结发现问题、分析原因、解决问题？四、盘点医院中层干部6个典型工作问题： 问题1：对上不管理现象：部门是优秀团队，但上级支持差、工作资源匮乏；结果：部门付出与回报不成正比案例：《徒劳无功》问题2：对下不管控现象：员工执行力差、工作效率、工作热情低；案例：《大撒把》 问题3：对上对下都不管理现象：内忧外患、员工消极、上级不重视；问题4：被上级下级管理问题5：对上妥协案例：《不作为的科主任》 问题6：对下妥协五、如何与上级沟通？1. 对上沟通技巧：如何说服上级？痛点：你的建议是对的，对部门/公司发展有利，但迟迟未得到上级的支持。案例：《科主任的建议》2. 对上沟通技巧：不耻下问，整清楚，弄明白。痛点：上级布置工作不清晰，下属没听懂，不敢问。解决方法：用笔记下要点，上级说完后自己重复一遍，对不理解地方现场追问与确认；主动汇报工作进度，对疑惑点再次确认；以请教的方式申请上级技术指导；3. 对上沟通技巧：与上级同频，充分了解上级意图后点再进行沟通。痛点：你说的、想的都不是上级想要的。4. 对上级沟通技巧：不要让上级做问答题或判断题，让上级做多选题。痛点：遇到问题请示上级：5. 对上沟通技巧：不替上级做决定，提供有价值参考信息。痛点：一心一意为上级着想，建议不但没采纳，还招来误解，导致不信任。六、如何与下级沟通？1. 面谈工具：“一分钟面谈”2. WHY ? 员工的痛点：我不知道自己做什么？ 没有人告诉我。。。我不知道努力方向？ 有劲儿没地方使，很迷茫。。。我不知道自己干得怎样？ 我猜‘还可以吧’，因为最近上司没骂过我。2. HOW ? 成功经验:3. 一分钟面谈目的：管理者让下属坚定不移地把目标实施下去，把制度、流程、程序标准执行下去。4. WHAT? 工具使用效果对比：两个辛苦 VS 两个轻松员工轻松（方向清晰、目标明确，知道差距、得到指导、受到鼓励）管理者轻松（监督完成、布置完毕、喝咖啡、看报纸）七、中层干部管理方式、工具、方法、技巧：1. 管理方式：科主任管理观念改变 案例分享：《克隆主任医师》案例启示：主任与科主任 岗位要求、科研教学、人才培养职责有明显分工区分；2. 管理工具：科室工作网打造经典工作网 classical duty web 科室工作网目的：医疗质量问题+管理问题用网兜住,兜不住就会给患者/医院/上级/员工。科室工作网作用：各种管理制度、方法技巧、管理流程标准相互交织、相互支撑、相互配合、相互弥补、相互作用；3. 管理技巧：科主任面谈技巧 面试面谈； 离职面谈 ； 转正、年度月度考核、绩效质量跟踪面谈 ； 日常沟通面谈案例分享：《Hold 不住的妇科主任》 案例启示：科主任工作阻力来自于对自身管理能力的不适应； 4. 管理方法：绩效目标分解与制定目标制定SMART原则；目标设计的Balance平衡计分卡原则： 目标设计的KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 原则；案例图表分析：《医技岗位平衡绩效考核》5. 管理方法：绩效工作跟踪反馈 目标动态关注调整 ：互动游戏：《护士目标动态调整》绩效完成跟踪指导； 工作问题反馈； 案例讨论：《护理部目标分解》案例启示：上级的支持员工目标完成的关键6. 管理方法：绩效考核评估工作：科室年度绩效（面谈）评估；科室月度绩效（面谈）评估； 图片案例：《医院360考核雏形》案例启示:管理者的任务不是冲锋陷阵，而是运筹帷幄，从具体事务抽出。管理的精髓：发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事八、绩效目标管理（一）企业战略目标分解：1.团队目标设定依据：层层分解 + 层层负责 + 层层保障2.个人目标设定依据：3.部门目标分解内容案例：（二）目标的制定：1.目标选择：2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则OKR选择原则KPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？目标设计的Balance平衡计分卡原则（三）目标考核标准设计：1.目标考核标准量化可测2.SMART考核标准设计原则3.忽略了目标的高度、难度4.避免双重考核九、绩效管理与执行1.绩效目标跟踪反馈做好三件事：目标动态关注调整绩效完成跟踪指导工作问题反馈中层管理者绩效考核：考核项目中层管理者考核评估方式3.员工绩效考核：强调各项考核指标之间的“平衡”强调“非经营”指标的考核比例强调KPI短板、不满意的考核点4.绩效业绩有效达成：正确引导科室员工价值导向养成良好的思维方式与工作习惯给予员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感十、团队建设1. 团队凝聚力建设：小合作要放下自我，彼此尊重；大合作要放下利益，彼此平衡；一辈子的合作要放下性格，彼此成就。2. 团队成员激励：没有受激励的员工仅能发挥能力的20％－30％；受到激励的员工能发挥能力的80％－90％；2.1激励的原则：人尽其才、物尽其用；杜绝任人唯亲，坚持任人唯贤；2.2掌握两大激励方法：物质激励法；非物质激励法；2.3不同层次的人如何有效激励？落后员工的激励平庸员工的激励优秀员工的激励3. 团队培训管理者如何高效辅导下属培训的依据——标准的设定方法：标准设定的五性培训的措施——有效的训练方法：训练中的两个核心要点培训的过程——严格的检查方法：过程管控中检查的核心培训的成果——结果的验证方法：结果的有效验证4. 如何带好一个团队？带团队做好这7条：授人以鱼：给员工养家糊口的钱授人以渔：教会员工做事情的方法和思路 授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，形成绩效动力5. 团队高效执行力“七个不放过”找不到问题的根源“不放过”找不到问题的责任人“不放过”找不到问题的解决方案“不放过”解决方案落实不到位“不放过”问题的责任人没有受到教育“不放过”没有长期改进措施“不放过”没有建立档案“不放过”
一、管理者与员工的角色认知
管理者与员工的角色认知是理解两者之间差异的基础。员工通常处于执行层面，专注于完成具体的任务和工作。而管理者则需要具备更高层次的视角，关注团队的整体运作和战略目标的实现。
- 员工角色：员工的主要任务是执行上级分配的工作，完成自己的职责。他们需要具备专业技能，能够在自己的岗位上高效工作。
- 管理者角色：管理者则承担着组织、协调、监督和领导的责任。他们需要具备较强的管理能力，包括计划、组织、领导和控制等基本职能。
这种角色的差异要求员工在晋升为管理者时，必须进行角色的认知与转换，理解新角色的需求和挑战。
二、管理者的双重身份
管理者的身份是双重的，一方面，他们是上级的执行者，另一方面，他们又是下属的领导者。这种双重身份意味着管理者需要在不同的角色之间进行切换，既要对上级负责，确保组织目标的实现，又要对下属负责，确保团队的有效运作。
- 对上的责任：管理者需要向上级汇报工作进展，提出合理的建议和反馈，确保信息的畅通。同时，他们也需要向上级请示工作中的疑问，确保决策的准确性。
- 对下的责任：管理者需要关注下属的工作状态，提供必要的支持和指导，确保团队成员的工作效率和士气。他们还需负责团队的培训和发展，帮助下属提升能力。
这种双重身份的挑战在医院环境中尤为明显，管理者不仅需要处理日常事务，还要应对随时可能出现的突发情况。
三、管理者的职责与核心技能
管理者的职责不仅限于完成日常工作，他们还需要为团队设定明确的目标，制定切实可行的工作计划，并对团队的工作进行监督和反馈。以下是管理者的核心职责：
- 制定工作计划：通过数据化的方式制定明确的工作计划，确保每个团队成员都清楚自己的职责和目标。
- 工作监督与反馈：在工作执行过程中，及时跟踪工作进展，并给予必要的反馈，确保工作按计划进行。
- 团队建设：关注团队的凝聚力和合作精神，通过有效的激励措施提升团队成员的工作积极性。
为了履行这些职责，管理者需要具备一系列核心技能，包括沟通能力、决策能力、时间管理能力和团队管理能力等。这些技能的欠缺可能导致管理者无法有效履行其职责，从而影响团队和组织的整体表现。
四、角色转换的挑战与解决方案
从员工转变为管理者的过程并非易事。许多中层干部在这一过程中面临诸多挑战，例如对上不负责、对下不管理等问题。为了有效应对这些挑战，管理者需要采取以下措施：
- 明确角色定位：管理者需清晰了解自己的职责与角色，避免在执行任务时迷失方向。
- 提升沟通技巧：与上级和下属进行有效沟通，确保信息的准确传递，减少误解与冲突。
- 增强责任感：管理者应树立“我100%负责”的工作理念，勇于承担责任，面对问题时不推诿、不拖延。
通过这些措施，管理者可以更好地适应新角色，提升工作效率和团队绩效。
五、如何让领导满意
在医院管理中，如何让领导满意是每位中层管理者必须面对的挑战。管理者需要掌握一系列技巧，以确保工作的顺利进行：
- 数据化工作计划：制定详细且可量化的工作计划，确保每项工作的进展都有据可依。
- 动态工作汇报：定期向上级汇报工作进展，及时反馈可能存在的问题，并提出解决方案。
- 团队工作监督与反馈：在工作执行过程中，进行有效的监督，确保团队成员按照既定目标推进工作。
通过这些方法，管理者能够有效提高工作质量，获得上级的认可与支持。
六、团队建设与管理工具
团队的高效运作离不开管理者的精心建设。管理者应注重团队的凝聚力和执行力，利用有效的管理工具和方法来提升团队绩效：
- 团队凝聚力建设：通过团队活动和培训，增强团队成员之间的信任与合作。
- 绩效目标管理：制定清晰的绩效目标，并通过定期的评估与反馈，确保目标的实现。
- 有效的激励措施：根据不同成员的特点，实施差异化的激励策略，以最大化地调动员工的积极性。
通过这些管理方法，管理者可以有效提升团队的整体表现。
七、总结与展望
综上所述，管理者与员工在角色、职责、技能等方面存在显著差异。中层管理者在晋升过程中，必须进行角色认知与转换，提升自身的管理能力和团队建设能力。通过有效的沟通、合理的工作计划、团队激励等措施，管理者不仅能提升个人的管理水平，也能推动团队和组织的整体发展。
未来，随着医院管理的不断深化，管理者将面临更多的挑战与机遇。只有不断学习与适应，才能在快速变化的环境中立于不败之地。
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