管理者与员工的区别
在现代医院管理中,员工与管理者的角色截然不同。员工作为执行者,承担日常工作的执行,而管理者则是决策者和组织者,他们需要在团队中发挥引导和协调的作用。关于这一主题,许多医院中层干部在晋升过程中,往往会面临角色认知与转换的挑战。在这一过程中,理解管理者与员工的区别至关重要,这不仅关乎个人职业发展,也影响到整个团队的运行效率和医院的服务质量。
【课程背景】从医院业务骨干晋升到中层干部,“员工”与“管理者”两者承担不同责任,扮演着两种不同角色。90%的员工上升到中层干部时,都很容易混淆两个角色,这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。“角色认知与转换”是医院中层干部必须经历的一道坎。员工要成为称职的管理者,必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整,彻底忘记旧身份,揣摩新角色的要求,必须经过重重蜕变、次次完善的过程才能逐步实现。【解决痛点问题】解决中层干部事前不会计划请示,事中不会汇报反馈,事后不会总结分析,工作让领导不放心、不满意的问题;解决中层干部“对上不负责,对下不管理”的问题;解决中层干部没有工作责任心,遇到困难“推、拖、档”的问题;解决中层干部未按时间节点监督、控制工作进度的问题;解决中层干部没有大局观、缺乏团队意识问题;解决中层干部缺乏管理技巧、管理工具、管理方法的问题;【学员收益】中层干部掌握制定“数据化”工作计划、工作总结、工作分析、请示报告的技巧;中层干部掌握实时向上级汇报、工作反馈、跟踪、监督技巧;中层干部增强全局观、换位思考、团队协作意识;中层干部竖立“我100%负责”的工作理念,勇于承担职责,勇于承担责任;中层干部牢记16字管理秘诀: 对上管理,对下管控;对上承担,对下负责;中层干部把组织战略目标、团队目标进行层层分解,掌握下属目标全过程跟踪反馈技巧;中层干部提升团队绩效、提升成员人效、提升工作效率;中层干部掌握带领团队的管理工具与技巧,打造团队的凝聚力,建设团队激励平台,为团队成员进行培训辅导;中层干部学会管理自己情绪,学会与不同性格的员工进行有效沟通;【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色扮演、引导借鉴、举一反三。【课程对象】医院中层管理者【课程时间】2天(12小时)【课程大纲】一、管理的角色认知:管理者与员工的区别1.什么是管理者角色认知?角色认知的双重定义管理者的双重身份2.管理者定位是什么?图片案例分享:《奥利奥饼干》 案例启示:上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队;3.管理者职责是什么?图片案例分享:《机油润滑剂》 案例启示:相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作;二、医院中层干部角色转换:(一)什么是科主任角色转换?(二)科主任为什么要进行角色转换?1.科主任管理定位是什么?案例分享:《受夹板气的护士长》 案例启示:上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队;3.科主任管理职责是什么?案例分享:《承上启下的医生》 案例启示:相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作;三、如何让领导满意?1. 如何制定“数据化”工作计划?2. 如何制定落地的实施细则?3. 如何进行动态工作汇报?4. 如何进行团队工作监督与反馈?5. 如何通过工作总结发现问题、分析原因、解决问题?四、盘点医院中层干部6个典型工作问题: 问题1:对上不管理现象:部门是优秀团队,但上级支持差、工作资源匮乏;结果:部门付出与回报不成正比案例:《徒劳无功》问题2:对下不管控现象:员工执行力差、工作效率、工作热情低;案例:《大撒把》 问题3:对上对下都不管理现象:内忧外患、员工消极、上级不重视;问题4:被上级下级管理问题5:对上妥协案例:《不作为的科主任》 问题6:对下妥协五、如何与上级沟通?1. 对上沟通技巧:如何说服上级?痛点:你的建议是对的,对部门/公司发展有利,但迟迟未得到上级的支持。案例:《科主任的建议》2. 对上沟通技巧:不耻下问,整清楚,弄明白。痛点:上级布置工作不清晰,下属没听懂,不敢问。解决方法:用笔记下要点,上级说完后自己重复一遍,对不理解地方现场追问与确认;主动汇报工作进度,对疑惑点再次确认;以请教的方式申请上级技术指导;3. 对上沟通技巧:与上级同频,充分了解上级意图后点再进行沟通。痛点:你说的、想的都不是上级想要的。4. 对上级沟通技巧:不要让上级做问答题或判断题,让上级做多选题。痛点:遇到问题请示上级:5. 对上沟通技巧:不替上级做决定,提供有价值参考信息。痛点:一心一意为上级着想,建议不但没采纳,还招来误解,导致不信任。六、如何与下级沟通?1. 面谈工具:“一分钟面谈”2. WHY ? 员工的痛点:我不知道自己做什么? 没有人告诉我。。。我不知道努力方向? 有劲儿没地方使,很迷茫。。。我不知道自己干得怎样? 我猜‘还可以吧’,因为最近上司没骂过我。2. HOW ? 成功经验:3. 一分钟面谈目的:管理者让下属坚定不移地把目标实施下去,把制度、流程、程序标准执行下去。4. WHAT? 工具使用效果对比:两个辛苦 VS 两个轻松员工轻松(方向清晰、目标明确,知道差距、得到指导、受到鼓励)管理者轻松(监督完成、布置完毕、喝咖啡、看报纸)七、中层干部管理方式、工具、方法、技巧:1. 管理方式:科主任管理观念改变 案例分享:《克隆主任医师》案例启示:主任与科主任 岗位要求、科研教学、人才培养职责有明显分工区分;2. 管理工具:科室工作网打造经典工作网 classical duty web 科室工作网目的:医疗质量问题+管理问题用网兜住,兜不住就会给患者/医院/上级/员工。科室工作网作用:各种管理制度、方法技巧、管理流程标准相互交织、相互支撑、相互配合、相互弥补、相互作用;3. 管理技巧:科主任面谈技巧 面试面谈; 离职面谈 ; 转正、年度月度考核、绩效质量跟踪面谈 ; 日常沟通面谈案例分享:《Hold 不住的妇科主任》 案例启示:科主任工作阻力来自于对自身管理能力的不适应; 4. 管理方法:绩效目标分解与制定目标制定SMART原则;目标设计的Balance平衡计分卡原则: 目标设计的KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 原则;案例图表分析:《医技岗位平衡绩效考核》5. 管理方法:绩效工作跟踪反馈 目标动态关注调整 :互动游戏:《护士目标动态调整》绩效完成跟踪指导; 工作问题反馈; 案例讨论:《护理部目标分解》案例启示:上级的支持员工目标完成的关键6. 管理方法:绩效考核评估工作:科室年度绩效(面谈)评估;科室月度绩效(面谈)评估; 图片案例:《医院360考核雏形》案例启示:管理者的任务不是冲锋陷阵,而是运筹帷幄,从具体事务抽出。管理的精髓:发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事八、绩效目标管理(一)企业战略目标分解:1.团队目标设定依据:层层分解 + 层层负责 + 层层保障2.个人目标设定依据:3.部门目标分解内容案例:(二)目标的制定:1.目标选择:2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则OKR选择原则KPI与OKR的区别是什么?究竟哪个好?目标设计的Balance平衡计分卡原则(三)目标考核标准设计:1.目标考核标准量化可测2.SMART考核标准设计原则3.忽略了目标的高度、难度4.避免双重考核九、绩效管理与执行1.绩效目标跟踪反馈做好三件事:目标动态关注调整绩效完成跟踪指导工作问题反馈中层管理者绩效考核:考核项目中层管理者考核评估方式3.员工绩效考核:强调各项考核指标之间的“平衡”强调“非经营”指标的考核比例强调KPI短板、不满意的考核点4.绩效业绩有效达成:正确引导科室员工价值导向养成良好的思维方式与工作习惯给予员工4个机会:做事的机会,赚钱的机会,成长的机会,发展的机会经营员工4个感觉:目标感,安全感,归属感,成就感十、团队建设1. 团队凝聚力建设:小合作要放下自我,彼此尊重;大合作要放下利益,彼此平衡;一辈子的合作要放下性格,彼此成就。2. 团队成员激励:没有受激励的员工仅能发挥能力的20%-30%;受到激励的员工能发挥能力的80%-90%;2.1激励的原则:人尽其才、物尽其用;杜绝任人唯亲,坚持任人唯贤;2.2掌握两大激励方法:物质激励法;非物质激励法;2.3不同层次的人如何有效激励?落后员工的激励平庸员工的激励优秀员工的激励3. 团队培训管理者如何高效辅导下属培训的依据——标准的设定方法:标准设定的五性培训的措施——有效的训练方法:训练中的两个核心要点培训的过程——严格的检查方法:过程管控中检查的核心培训的成果——结果的验证方法:结果的有效验证4. 如何带好一个团队?带团队做好这7条:授人以鱼:给员工养家糊口的钱授人以渔:教会员工做事情的方法和思路 授人以欲:激发员工上进的欲望,让员工树立自己的目标授人以娱:把快乐带到工作中,让员工获得幸福 授人以愚:告诉团队做事情扎实、稳重,大智若愚,不可走捷径和投机取巧授人以遇:给予创造团队成长、学习、发展的机遇,成就人生授人以誉:帮助团队成员获得精神层面的赞誉,形成绩效动力5. 团队高效执行力“七个不放过”找不到问题的根源“不放过”找不到问题的责任人“不放过”找不到问题的解决方案“不放过”解决方案落实不到位“不放过”问题的责任人没有受到教育“不放过”没有长期改进措施“不放过”没有建立档案“不放过”
角色认知的双重定义
管理者的角色不仅仅是一个职位的名称,更是其在组织中所承担的职责和任务的综合体现。管理者的双重身份包括:一是对上级的管理责任,二是对下属的指导和支持。管理者需要在这两者之间找到平衡,确保信息的上传与下达顺畅,并实现团队的和谐凝聚。
管理者的定位
管理者的定位是其日常工作的核心。以《奥利奥饼干》案例为例,管理者需要在组织中扮演承上启下的角色,确保团队的信息交流畅通无阻。同时,管理者应具备良好的沟通能力和团队管理技巧,以便在团队中营造和谐的工作氛围。
管理者的职责
管理者的职责涵盖多个方面,包括相互信任、宽容、谅解与理解等。通过《机油润滑剂》案例的探讨,我们了解到,管理者应积极倡导合作精神,促进团队成员之间的相互信任与理解,以提升团队的整体表现。
医院中层干部的角色转换
科主任角色转换的必要性
在医院中,科主任作为中层管理者,其角色转换尤为重要。科主任不仅需要管理日常的医疗工作,还需承担起团队管理的重任。通过案例分享《受夹板气的护士长》,我们看到,科主任在进行角色转换时,必须学会如何高效地上传下达,确保信息的顺畅流动,从而打造一个和谐的团队。
科主任的管理定位与职责
科主任的管理定位是其成功转型的关键。通过《承上启下的医生》案例,我们认识到,科主任不仅要管理医疗质量,还需关注团队的建设与员工的激励。管理者需要具备良好的沟通技巧与管理能力,以便更好地服务于团队,提升整体绩效。
如何让领导满意
在医院中层管理者的工作中,制定“数据化”工作计划至关重要。通过明确的目标与实施细则,管理者可以有效地向上级汇报工作进展,并进行动态的工作反馈。同时,定期的工作总结和分析,可以帮助管理者发现潜在问题,并及时作出调整,从而提升团队的工作效率。
数据化工作计划的制定
- 明确目标:管理者需要根据医院的战略目标,细化到每个部门和个人的具体目标。
- 实施细则:制定具体的实施细则,确保每个团队成员都了解自己的职责。
- 动态汇报:建立定期汇报机制,确保信息的及时传递与反馈。
- 工作总结与分析:通过总结发现问题,分析原因,制定解决方案。
中层干部常见问题的盘点
在医院中层管理的过程中,中层干部常常面临“对上不负责,对下不管理”的问题。这种现象不仅影响了团队的执行力,也让上级对下属的能力产生质疑。通过对典型案例的分析,我们可以更清晰地认识到问题的根源,并采取相应的措施加以改进。
管理问题的典型案例
- 对上不管理的现象:部门虽然优秀,但由于上级支持不足,导致工作资源匮乏。
- 对下不管控的现象:员工执行力差,工作效率低,工作热情缺乏。
- 内忧外患的困境:部门面临员工消极情绪,上级又不重视,形成恶性循环。
如何与上级沟通
有效的沟通是管理者成功的关键。在与上级沟通时,管理者需要掌握一定的技巧,以便让上级理解团队的需求并获得支持。通过《科主任的建议》案例,我们可以看出,有效的沟通不仅要清晰表达,还需充分了解上级的意图。
对上沟通的技巧
- 说服技巧:将自己的建议与团队的发展紧密结合,展示其必要性。
- 主动请教:在工作中遇到不明确的指令时,及时追问以确保信息的准确性。
- 同频沟通:在沟通前,确保自己与上级的信息一致,避免信息偏差。
如何与下级沟通
管理者在与下级沟通时,同样需要具备一定的技巧。通过“一分钟面谈”的方式,管理者可以有效地让下属明确自己的目标与职责,提升工作积极性。
下级沟通的有效工具
- 一分钟面谈:快速了解下属的工作状态,确保工作目标的清晰。
- 明确方向:帮助员工明确工作方向,增强其目标感。
- 及时反馈:通过面谈及时给予下属反馈,帮助他们改进工作。
团队建设与管理
有效的团队建设是医院管理成功的关键。管理者需要通过激励机制和培训手段,提升团队的凝聚力与执行力。通过《克隆主任医师》案例,我们了解到,管理者需要明确岗位职责,为每位团队成员设定合适的目标,使团队成员能够在各自的岗位上发挥最大效能。
团队激励的原则与方法
- 人尽其才,物尽其用:充分发挥每位员工的特长,为他们提供合适的岗位与任务。
- 物质与非物质激励并重:通过薪酬、晋升等物质激励与培训、表彰等非物质激励相结合,提升员工的积极性。
- 关注不同层次员工的激励需求:根据员工的不同需求,进行个性化的激励。
总结
管理者与员工的区别不仅在于职位的高低,更在于责任与角色的不同。医院中层管理者在角色转换过程中,需要重新认知自己的职责,调整工作重心,提升管理技能,以更好地服务于团队与患者。通过有效的沟通、团队建设与激励机制,管理者能够更好地发挥其管理职能,推动医院的持续发展。
免责声明:本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集,由本站编辑整理,仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题,请联系本站管理员予以更改或删除。