李连魁：绩效导向的KPI设定与应用

【课程背景】

各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。关键绩效指标(kpi：Key Performance Indicator)的设置、取样、计算、分析是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

【培训对象】

公司经营层、公司管理层、公司人力资源经理、人力资源专员、行政文员等；

【课程收益】

1、明确绩效管理及KPI的核心思想及应用

2、掌握绩效管理运行的基本流程

3、现场演练KPI设置、取样、计算和分析

4、学会应用KPI激励团队创新工作

5、掌握如何通过KPI跟踪和管控进程，提高企业效率

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【授课方式】

讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【大纲内容】

一、绩效管理导向

1、绩效管理方法论

2、绩效考核与绩效管理

（1）绩效考核关注的是结果

（2）绩效管理关注的是过程、指导和改善

3、绩效管理的主要思想

4、实施绩效管理的前提

5、绩效管理存在问题

（1）角色定位偏差

（2）思想认识错误

6、贯穿绩效管理有两条主线

（1）组织架构的上下级服从关系

（2）业务流程的上下游服务关系

二、绩效计划

1、绩效计划的含义和特点

2、绩效计划的基础——绩效标准的设定

3、绩效目标的确定

4、绩效计划制定的方法与程序

（1）界定岗位职责

（2）分解或设定绩效指标

（3）确定权重

（4）确定绩效标准

（5）检查指标和目标的内部一致性

（6）设定能力发展计划

案例1：某公司绩效计划的制订

案例2：某公司绩效管理具体实施计划

演练：绩效考核目标的来源：客户需求+岗位职责+上级交办

三、KPI关键绩效指标设计

1、什么是KPI考核

2、KPI考核特点

（1）基于公司战略目标分解

（2）能有效反应关键业绩驱动因素变化衡量的参数

（3）由高层领导决定并被考核者认同的

3、KPI的核心思想

（1）KPI的概念

（2）KPI设计的基本思路

（3）KPI导入的必要条件

4、KPI考核三个重要因素

（1）考核表

（2）收集中心

（3）考核系数换算

案例1：某公司KPI变革实践应用

案例2：某公司KPI具体实施计划

演练：学员演练本公司本岗位的KPI行动计划

四、基于KPI的绩效考核

1、KPI的设计原则

2、构建绩效指标体系

（1）绩效评价指标的概念和构成

（2）绩效评价尺度的类型

（3）评价指标的基本要求

（4）绩效评价指标的分类

（5）如何设计绩效评价的指标

3、KPI实施过程中的问题

（1）应用PKI过程中应注意的问题

（2）企业实施KPI考核的对策思考

案例1：确定部门的关键职责

案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况

演练：学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标

五、绩效实施与辅导

1、绩效实施与辅导的意义

（1）什么是绩效的实施与辅导？

（2）绩效辅导的意义

（3）绩效实施与辅导过程存在的误区

2、持续的绩效沟通

（1）什么是绩效沟通？

（2）为什么要进行持续的绩效沟通 ？

（3）绩效沟通的主要内容

（4）如何进行持续不断的信息沟通

3、信息的收集与记录

（1）信息收集与分析的目的

（2）收集信息的内容

（3）收集信息的渠道和方法

（4）提供绩效目标实现过程中的反馈

（5）提供指导和支持

（6）根据需要调整绩效目标

案例1：某公司OKR变革实践应用

案例2：某公司OKR具体实施计划

演练：基于本部门绩效指标的提取与确认

六、绩效评价

1、绩效评价的理论框架

（1）什么是绩效评价

（2）为什么考核和被考核者不喜欢绩效评价

（3）绩效评价的内容

（4）绩效评价的行为导向作用

（5）绩效评价的系统要素

2、绩效评价过程模型

（1）建立业绩标准

（2）将业绩期望告知员工

（3）测量实际业绩

（4）比较实际业绩和标准

（5）与员工讨论评估结果

（6）差异纠正

案例1：如何降低考核“末位淘汰”风险

案例2：某公司绩效评价模型赏析

演练：学员演练填写绩效评价表

七、绩效面谈

1、绩效面谈综述

2、绩效面谈目的

3、绩效面谈常见问题

4、绩效面谈的步骤与技巧

  （1）面谈前

（2）面谈中

（3）面谈后

5、绩效面谈的实操答疑

6．绩效面谈改进

7、绩效面谈的禁忌

（1）无证据无数据的胡说

（2）指手划脚教训人

（3）做好好先生

（4）听不进下属的意见

（5）毫无建设性和指导性的废话

（6） 反馈笼统模糊不知所云

（7）牵扯与工作无关的评价

（8）只“泼冷水”

（9）无重点随意沟通

（10）选择不适合的环境

案例1：员工同意绩效评估结果案例

案例2：员工不同意绩效评估结果案例

演练：学员演练绩效面谈

八、绩效结果应用

1、绩效评价结果应用的原则

2、目前绩效考核结果应用出现的问题

3、绩效考核结果的具体应用

（1）人员招聘

（2）人员培训

（3）人员激励

（4）人员调配

（5）薪酬确定

（6）人员任用

案例1：某公司绩效结果在薪酬实践应用案例

案例2：某公司绩效结果在人员晋升及调动实践应用案例

演练：学员演练画出本公司或部门的绩效地图

【讲师简介】---李连魁

■《人力资源就该这么管》作者

   中国法制出版社 2017年6月

■国家高级人力资源管理师

■国家职业高级企业培训师

■北京大学总裁班特邀讲师

■西安交大人力资源实战讲师

■十年特大型集团人力资源总监

■主导七万人集团公司人力资源

    六大模块标准的建立与完善

■某知名跨国公司人力资源顾问