张冬明：中层管理者管理技能提升（MTP）课程方案

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 8947

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，然而，作为一名中层干部，也常常会感到迷惑：

每天都陷身于具体事务而忙累不堪，但却得不到下属和上级的认可？

我的下属总是不能胜任他的工作，工作结果总不能达到预期？

团队效率低下，凝聚力不强，执行力差？

与员工沟通产生障碍？

……

中层管理者谈到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

MTP的突出特点是知行合一的训练架构，在训练方法上强调现场演练，突出学员的自我主动参与获得知识和技能的过程。

本课程给出一个中层管理者工作的全景图，帮助中层管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己和团队的管理绩效。

【课程对象】企业中高层管理者

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程目标】

1、提升中高层管理者自我认知和自我管理的能力；

2、培养中高层管理者综合管理技能，提升中层管理者团队管理能力；

3、引导中高层管理者发现自身领导力差距，促进自我管理调整。

【学习方式】讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导

【培训效果落地输出】

1、培训现场输出

1) 课堂上学员小组演练，汇集集体智慧的教学问题解决方案；

2) 系统、结构化的认知思维输出；

3) 企业个性要求融入课程，提升认知或解决方案的输出。

2、课后落地

1) 针对培训主题并结合岗位工作的反思与总结；

2) 课程应用计划任务布置。

【课程大纲】

课前自检：管理行为自我评价

第一单元　　管理的基础

一、管理认知

1、什么是管理

2、管理者

3、管理与经营

二、管理者角色认知

三、管理者职责

1、企业与职业人的相互期待

2、中高层管理者的职责

必备的知识技能
岗位要求的职业素养

第二单元管理的流程

一、明确目标

1、目标来源

2、目标管理的SMART原则

3、目标分解——剥洋葱法、系统图法

二、计划详尽

1、计划是思考的工具

2、计划编制与发布

计划7要素
计划共识
计划编制陷阱

三、监督有法

1、计划控制的N字模型

2、现地现物

四、复盘反思

1、复盘四步骤

2、绩效改善

五、标准化

1、标准与标准化

2、标准化文件

第三单元问题分析解决与创新

一、问题的本质是什么

1、发生问题是症结的信号

2、问题本身是改善的动力

3、问题是新的管理目标

二、问题的形式表现

1、现状问题

2、与目标的差距问题

三、准确的问题描述

1、牛眼法描述问题

2、找到问题的核心

案例分析：这到底是不是问题

四、分析问题的三个原则

五、找到问题，分析原因

1、5Why法

2、鱼骨图法

3、分类法

演练：精益推行受阻的原因在哪里？

六、问题解决的步骤

1、针对原因找到所有方法与实施步骤

2、评估方法的适应性、有效性与成本、风险

3、确定优选方案

4、评估、配备优选方案的欠缺资源

七、问题解决创新

1、创新的障碍

外部教育、群体与组织因素
内部个人因素

2、创新必须打破掌握是思维模式

打破“非黑即白”的二元模式
系统思维

小组讨论：那会怎样？

审辩思维

小组讨论：快递员日送货2000件

逻辑思维

小组讨论：归纳与演绎

发散思维

小组讨论：说出20种用途

逆向思维

案例分享：必有小马

3、创新的3P原则

肯定
大量
趣味性

4、管理者的创新责任

第四单元管理的展开

一、工作委派与授权管理

1、下属是前期参与

2、明确标准，责任到人

3、现地现物，节点监督

4、授权的原则与方法

二、下属培养

1、部署成长的5个阶段

讨论：华为的人才培养机制

2、部署培育的内容

角色认知
心态转变培育
知识培育：岗位专业知识、行业知识
技能培育：专业技能与管理技能
素养培育

案例：哪项培育最关键？为什么？

3、部署培育与哪些因素相关

管理者
部署
工作本身
工作环境

三、下属激励

1、赞美激励

2、关怀与保护激励

3、年轻90后的激励

四、有效沟通

1、什么是沟通

沟通是一种感知
沟通的逻辑
沟通的障碍

2、与上级沟通

了解你的上级
与上级沟通的三原则
与上级沟通的三个关键

3、与下属沟通

上下级认知差距
有效沟通三步法

4、跨职能沟通

双赢合作的基础
跨职能沟通的冲突管理

五、团队建设

1、高效团队的特征

2、团队人才管理

团队人才选拔
排除工作障碍

3、团队制度管理

管理者的管理智慧融入
制度建设层级

4、团队文化建设与管理

团队文化的核心是价值观
团队文化建设四入法

第五单元领导者的自我修炼

一、自我认知提升

1、三种认知

基础认知
价值认知
能力认知

2、自我认知提升四种工具

二、时间管理技能

1、时间管理的流程

记录时间
分析时间
有效利用时间

2、时间管理的工具

四象限法
番茄工作法
六点工作制

三、职业素养与心态

1、职业素养

隐性素养与习得素养
通用能力
核心能力

2、职业心态

责任与担当
面对压力与情绪

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• 张冬明：管理者创新思维课程大纲: 【课程背景】创造无处不在，创造绝不是艺术家、设计师或者是技术人员的专利，而是每个人生活的一部分，是无法躲避的必要技能。在实际工作过程中，我们都需要运用思维模式去解决各种问题，但却常遇见许多难题如：思维不完整，在解决问题时难以作全面思考；偏重于逻辑思维，容易造成决策缓慢刻板；偏重于发散思维，虽处事灵活、决策快，但风险大……该课程基于“全脑”理论基础，将有效的创新工具传教授学员，这些工具分布在创新思维解决问题的各个阶段，具有极强的实用性和操作性，从而帮助学员掌握在解决问题的不同阶段，使用不同的思维创新和决策工具。【课程对象】企业中高层管理者【课程目标】1、培养创新意识，应用创新技巧解决问题；2、开发潜能，激发创意；3、转变消极想法为积极有价值的创意；4、将新创意转化为可实施的解决方案；5、掌握创新思维问题解决的步骤，掌握创新的方法和工具。【课程时间】1天（6小时/天）【学习方式】讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导【培训效果落地输出】1、培训现场输出1) 课堂上学员小组演练，汇集集体智慧的教学问题解决方案；2) 系统、结构化的认知思维输出；3) 企业个性要求融入课程，提升认知或解决方案的输出。2.、课后落地1) 针对培训主题并结合岗位工作的反思与总结；2) 课程应用计划任务布置。【课程大纲】第一单元创新的思考和障碍一、思考几个问题1、什么是思考(思维)？2、什么是创新？创新不是否定更新、创造、改变3、为什么要创新？创新的本质在于创造价值创新是持续发展的动力4、创新的困难有哪些？二、创新的障碍1、外部因素教育环境群体影响组织因素小组互动：填空测思维2、内部个人因素点状思维思维定式刻板印象从众心理书本枷锁权威枷锁小组互动：看图做选择三、创新没有那么难1、创新意识是成功的前提2、事事、人人可以创新3、创新思维是突破习惯思维的思维案例：水杯的用途第二单元创新思维与工具一、创新必须打破掌握是思维模式1、打破“非黑即白”的二元模式2、系统思维小组讨论：那会怎样？3、审辩思维小组讨论：快递员日送货2000件4、逻辑思维小组讨论：归纳与演绎5、发散思维小组讨论：说出20种用途6、逆向思维案例分享：必有小马二、创新的3P原则1、肯定 Positive 2、大量的 Prolific 3、趣味性的 Playful三、偏于激励的创新工具1、联想类类比法移植法综摄法2、逆向类逆向反转法缺点逆用法3、集智类头脑风暴法默写式德尔菲法创新讨论：手机+四、偏于理智的创新工具1、列举法希望点列举法缺点列举法信息列举法思考：把蜡烛固定在墙上2、设问法和田十二法奥斯本检核表法5W1H法3、整理组合法KJ法同物组合法结构重组法4、程序法解决发明问题理论（TRIZ）解决棘手矛盾矩阵五、工作改善工具（JM）1、改善是循序渐进2、改善的对象3、改善的原则4、改善十信条5、改善四阶段工作分解细目核验开展新方法实施新方法第三单元管理者的责任在于创新一、管理者的创新责任1、企业家精神中最重要是创新组织创新商业模式创新2、中层管理者的持续改善责任3、必须面对的创新风险二、创新的前提是问题意识1、问题是创新的机会2、对现状的否定是真正的问题意识三、创新变革的原则1、放弃2、有组织的改进3、挖掘成功经验4、创造变革四、关注创新机遇的“七大来源”五、创新的“禁忌”1、创新不能“太聪明”2、不过于多样化3、不去为未来创新第四单元创新思维的组织文化要求一、思考外部价值1、组织的价值在外部2、从顾客角度思考案例：戴尔的衰落二、以人为本1、用人所长2、转变人才理念3、营造包容的创新文化案例1：3M公司的创新平台案例2：阿里巴巴的吐槽文化三、系统变革1、创新为什么失败2、系统创新四、工作做到极致的工匠精神案例：丰田佐吉的织布机五、创新从推陈开始1、检讨过去2、关注未来3、关键在执行

• 张冬明：领导力修炼与高绩效团队打造课程大纲: 领导力修炼与高绩效团队打造课程大纲【课程背景】美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上级，然而，作为一名中高层领导，也常常会感到迷惑：每天都陷身于具体事务而忙累不堪，但却得不到下属和上级的认可？我的下属总是不能胜任他的工作，工作结果总不能达到预期？团队效率低下，凝聚力不强，执行力差？与员工沟通产生障碍？…… 中高层领导谈到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。掌握足够的管理知识就是一个优秀的领导吗？在一个领导岗位并拥有相应权利，就是合格的领导吗？答案当然是否定的，真正的领导靠的是激发、影响，而不是控制！　　本课程设计重点在以企业运营管理角度为出发点，结合张冬明老师十五年上市企业高管实践经历、十年管理咨询和培训案例提炼，从管理和领导的基础差异分析开始，从认知、角色、技能尺度与自身修炼等方面出发，根本上帮助领导者掌握审时有度、运用自如的领导艺术，提升团队凝聚力与执行力，实现打造高绩效团队的目标。【培训对象】企业中高层管理人员【课程目标】掌握领导者的角色和职责要求，清晰自我定位。掌握作为一名合格的领导者应具备的素质和能力，实现管理者向领导者的过渡。掌握团队管理过程中的恰到好处领导方法，提升领导力。【培训时间】 1-2天（6小时/天）【培训方式】针对性：根据参训企业行业及学员特点，针对性选择案例分析。2、系统性：启发学员逻辑思维潜能，独立思考解决方案，针对性点评。3、实效性：对企业存在的问题进行实践演练，实效解决困惑问题。【课程大纲】开篇：管理能力的需求为什么总是没有解决？第一单元管理与领导一、管理是什么1、企业的目的是创造顾客案例：手机信号不好的投诉2、管理认知发展的三个阶段案例：某领导对培训现场的布局要求3、信息时代管理的VUCA趋势二、管理的本质1、激发善意2、释放潜能案例：兼职营销人员的提成第二单元高绩效团队打造一、高绩效团队的特征1、六个典型特征2、中国式团队的特点二、团队人才管理1、团队人才的标准角色、行为与技能人才的软素质与硬素质2、选人误区3、能上庸下4、育人成长培养的时机与方式促进隐性知识的转化设定高绩效标准5、人才使用用人所长包容差异充分授权有效激励必要的批评案例：人岗匹配三、团队制度建设与管理1、制度建设的修路理论案例：同一事项多部门管理2、标准基础之上是艺术3、制度背后是价值观制度的人格特质制度执行的误区四、团队文化建设1、管理者的信念与价值观案例：西班牙马拉松赛视频案例：不讲事实的代价团队文化创新第三单元领导力修炼讨论：格局是什么？一、领导力的“道”与“术”1、领导力的本质与目的案例：华为的乔伊娜代言2、领导没有中性3、领导者的承诺二、提升认知水平1、认知是推演和判断能力案例：慧聪网和阿里巴巴2、必须掌握的六大创新思维模式3、培养洞察力好奇心是基础思维网络构建三、领导者的品行1、被信任是根基案例：德鲁克的忠告案例分享：导致高管失败的性格缺陷2、取得下属信任的途径付出信任分享信息利益的优先权倾听的力量移情与同理心四、领导者的职业化1、憧憬未来，激发活力描绘共同的愿景目标找出人们为之奉献的理由主动猎寻外部机会案例：任正非讲故事2、乐观的情绪传递案例：宋志平面对压力3、以身作则践行价值观正确对待关键事件4、积极主动，强烈的问题意识否定现状现地现物，持续改善绩效管理的本意案例：拯救日航的力量来源5、充沛的精力是应对繁重、复杂工作的基础旺盛的精力来自哪里？如何激发下属的潜在精力？6、勇担责任案例讨论：下属犯错到底责任在谁？

• 张冬明：领导者的五个习惯课程大纲: 【课程背景】组织要想获得成功，就必须在各个领导阶层拥有出色的领导者，而不同层次的领导者的每一次晋升，都需要在领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力、时间管理——重新配置时间精力资源和工作理念——更新工作理念和价值观等三个方面实现成功转型。另一方面，组织中无论哪个层次的卓有成效的领导者都具有一些典型的行为习惯和特征，这些是领导者的核心理念，各级领导者能从不同角度和深度审视领导理念，并在工作中践行，吸取经验，反思教训，才能最终获得领导力的提升，成为复合型领导人才，为组织创造更大价值。　　本课程中国传统智慧的基础上结合张冬明老师十五年上市企业高管实践经历案例提炼，从根本上帮助领导者掌握审时有度、运用自如的领导能力提升理念与工具，提升团队凝聚力与执行力，实现打造高绩效团队的目标。【培训对象】总经理，企业中高层管理人员，核心团队及储备干部等后备人才【课程目标】1、掌握领导者的角色和职责要求，清晰自我定位。2、知晓作为一名合格的领导者应具备的素质和能力，实现管理者向领导者的过渡。3、掌握团队建设过程中的恰到好处领导方法，提升领导力。【培训时间】2天（6小时/天）【培训方式】案例分享+行动学习+理论讲授+角色扮演+个性化指导【培训效果落地输出】1、培训现场输出1) 课堂上学员小组演练，汇集集体智慧的教学问题解决方案；2) 系统、结构化的认知思维输出；3) 企业个性要求融入课程，提升认知或解决方案的输出。2、课后落地1) 针对培训主题并结合岗位工作的反思与总结；2) 课程应用计划任务布置。【课程大纲】第一单元领导力模型一、领导力未能发挥效能的深层次原因1、结构影响行为——未能开发出合理的组织架构2、不同层次领导者岗位角色与与胜任能力的差异3、缺乏选拔人才的技能4、人力资源管理工作的错位二、领导梯队模型——关注当下，着眼未来1、领导力发展模型大型企业的六阶段领导力模型小型公司的四阶段领导力模型2、不同领导层级下的职业能力领导技能时间管理工作理念3、领导力转型困难的信号缺乏激励与沟通没有能力组建强大团队时间效率低下忽视“软环境”三、领导力评估1、领导力自我测评2、领导力潜能评价标准小测试：领导力评估第二单元卓有成效的领导者一、领导者的角色与职责1、领导者的三个特征2、卓越领导者的五种职责二、卓越领导者的五种习惯1、以身作则2、共启愿景3、挑战现状4、推动团队5、激励人心三、卓越领导者的十个承诺四、卓越领导者的品质1、追随者希望看到的领导者品质2、信誉是领导力的基石第三单元习惯一：以身作则一、明确价值观1、什么是价值观2、领导者价值观对团队的影响3、找到自己的声音4、明确团队共同价值观二、树立榜样1、践行共同的价值观领导者价值观践行的标志行为特征合理安排时间与注意力使用恰当的语言有目的的提问寻求反馈案例：董事长的习惯2、教导他人践行共同价值观正确应对关键事件讲故事通过系统和流程强化行为案例：面对尽责保安的不同处理措施第四单元习惯二：共启愿景一、想象未来可能的画面1、如何树立愿景什么是你最重要的信息什么主题经常在脑海中反复出现什么想法、感受或愿望总是牵绊希望员工对未来的期望2、反思过去，关注当下3、表达激情二、找到共同目标1、深度倾听2、找出人们为之奉献的理由3、具有前瞻性思考：团队成员的共同期望三、感召他人1、描绘共同的理想2、愿景形象化第五单元习惯三：挑战现状一、主动猎寻外部机会1、掌握主动促使变革发生鼓励他人采取主动案例：3M公司的创新文化带着目的挑战2、观察外部倾听并促进不同的观点交流将每项工作视为改善的机会三、尝试并承担风险1、取得微小成功培养坚韧的心态强调进步与改善2、从实践中学习成为主动学习者营造学习氛围第六单元习惯四：推动团队一、促进团队协作1、营造信任氛围投资于信任首先付出信任关心团队成员2、增加相互关系明确合作目标与角色分工支持互惠原则鼓励面对面长期互动二、赋能团队1、增强自主意识提供自主权提供选择权培养责任感2、提升能力与信心开发能力和主人翁意识培养自信心教练辅导第七单元习惯五：激励人心一、认可他人贡献1、期待最佳表现向团队表明你的信任明确目标与规则提供和寻求反馈2、个性化认可与激励了解你的下属奖励要有创意二、激励仪式感1、创造集体主义精神公开庆祝活动提供社会支持2、亲自参与活动表现关爱传播故事成为文化活动第八单元领导者的自我修炼一、自我认知提升1、三种认知基础认知价值认知能力认知2、自我认知提升四种工具二、时间理技能1、时间管理的流程记录时间分析时间有效利用时间2、时间管理的工具四象限法番茄工作法六点工作制三、职业素养与心态1、职业素养隐性素养与习得素养通用能力核心能力2、职业心态责任与担当面对压力与情绪

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