李巍华：基于战略的绩效管理体系构建

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 7521

联系老师

行业不限

适用对象

人力资源部人员、部门负责人

课程介绍

【课程对象】人力资源部人员、部门负责人

【课程时间】12 小时

【课程背景】

掌握绩效管理与考核的科学方法、实用技能工具；掌握绩效管理的主要流程、基本方法和操作要点掌握；了解kpi设计原理，并掌握其应用技能，从而构建企业绩效管理体系，促进企业达成战略目标。

【课程特色】

案例引导：大量实用案例，引导学员分析，提升知识认知；
高效互动：角色扮演、实战演练、强化记忆、引发思考；

【课程对象】人力资源部人员、部门负责人

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

一、绩效管理概述

故事：渔人与棕熊

1、绩效管理发展历程

2、绩效管理流程

3、绩效管理体系的意义

4、战略与绩效管理

练习：描述本企业战略目标

5、不同发展阶段的绩效管理特点

二、绩效考核方法简介

1、控制导向型考评方法

2、行为导向型考评方法

3、战略导向型考评方法

4、特质导向型考评方法：混合尺度法、评语法

三、KPI指标体系设置

故事：唐僧西天取经团队的考评

1、KPI指标的基本内涵

故事：英国运送犯人

2、KPI指标的类型与维度

3、设定KPI指标的原则

SMART原则
目的和目标的混淆

练习：SMART原则小组练习

4、KPI指标分解工具

成功关键因素分析法

案例：一年内治好脂肪肝

企业级KPI指标的确定

练习：用鱼骨图分析企业年度战略目标

部门关键绩效指标的确定

练习：做部门KPI指标

岗位级关键绩效指标的确定

练习：车队绩效考核指标

业务价值树分析法
依据平衡计分卡思想分解KPI指标
依据部门承担责任不同建立KPI指标体
依据各职类职种工作性质不同分解KPI指标
筛选关键绩效指标
审核关键绩效指标
设置关键绩效指标权重
确定衡量指标

练习:编制岗位考核表

四、绩效计划制定

1.绩效计划的含义

2.经营计划的制定

经营业绩计划的要素
公司经营计划的步骤

练习：公司经营业绩计划

五、绩效过程辅导
1、明确员工绩效辅导目标
2、员工绩效辅导流程的核心：沟通及指导
3、七步员工绩效辅导路径

精准目标
理清现状关键价值链
行动目标
行动计划
行动实施
行动后跟进

练习：绩效辅导演练

六：绩效评估与应用

1、绩效评估流程

视频：绩效面谈

2、如何理解BEST反馈

练习：BEST反馈

3、绩效反馈面谈的障碍及原因分析

工具：《绩效面谈表》

绩效评估讨论
绩效结果应用

七、课程回顾

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• 李巍华：基于工作分析的绩效考核指标设定: 【课程对象】企业总经理、高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人【课程时间】时间：2天【课程背景】绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效考核的内容，掌握绩效考核的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。【课程收益】通过对组织机构设计及岗位说明书的编写、岗位评价的方法与应用训练，熟悉组织设计与工作分析、岗位说明书编写的知识，通过运用大量成功企业的案例和实用工具，对组织设计与岗位说明书编写难点做深入浅出的讲解。掌握设定关键绩效指标“突出重点”原则，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。保证关键指标精准化，将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。掌握设定关键绩效指标可行性原则，界定在员工职责和权利控制的范围之内，与员工的工作职责和权利相一致，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。掌握全员参与原则，在绩效管理过程中，一定积极争取并坚持员工参与，与员工充分沟通，确保绩效考核制订得更加科学合理。【课程特色】本课程主讲李巍华老师具备十五年的宝贵咨询实战经验，咨询过程中成功为服务企业进行过大量的工作分析和绩效考核指标设定工作，课程结合企业的运营进行讲解，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴。课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、沙盘演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的活动。【课程对象】企业总经理、高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人【课程时间】时间：2天【课程大纲】一、绩效管理认知1、人力资源管理的困惑人才市场的两难高离职率怎样解决2、如何提高人力资源效率3、部分企业绩效考核的现状4、绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考核结果运用二、工作分析与岗位说明书编写1、工作分析的作用2、工作分析的原则分析而不是罗列针对工作而不是个人以当前的工作为依据事实而不是判断3、工作分析的方法访谈法问卷调查法观察法工作日记法4、岗位说明书编写岗位说明书制作的准备岗位说明书制作的流程岗位说明书编写的方法5、岗位说明书之岗位描述部分的内容岗位综述工作职责与任务工作关系绩效标准岗位权限工作条件7、职责描述的注意点划分一级职责与二级职责动词加短语的形式按工作顺序或重要性排序工作时间占比8、岗位说明书之任职条件内容受教育程度接受过的培训知识与技能工作经验特殊要求某典型企业岗位说明书案例介绍课堂演练：某岗位的岗位说明书制作三、目标的设计与分解1、目标管理现状德鲁克的问题：先有目标还是先有工作企业管理的重大误区案例讲解：广州恒大的目标管理2、绩效指标的制定什么是kpi关键指标制定原则KPI的来源目标体系与绩效体系课堂探讨：A公司的管理目标设定3、企业KPI的分解如何将企业KPI分解到部门如何将部门KPI分解到岗位KPI价值树分解方式企业目标系统图KPI目标值的制定时间维度分解沙盘演练：将KPI分解到季度、月度四、绩效考核方式如何设计绩效考核表绩效考核指标如何定义考核指标定义应避免的错误沙盘演练：如何定义考核指标如何确定KPI的目标值2、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准如何确定绩效考核指标的权重沙盘演练：如何确定权重案例讲解：采购部经理的绩效考核表案例讲解：行为绩效考核表3、绩效数据的收集途径管理数据收集的途径与难点数据收集需要明确哪八个方面如何构建公司绩效数据收集统计体系 4、绩效数据收集的流程与关键点绩效数据收集流程绩效数据收集的关键点演练：设计一个KPI指标的8明确五、从绩效目标设定到计划执行1、年度计划的制定 “目标——策略——计划”的联系与区别计划制定前的准备计划制定的5W2H 企业年度经营计划的制定课堂案例：某企业的年度经营计划2、部门计划的制定部门工作计划制定的步骤从公司计划分解到部门计划专项计划的制定课堂案例：某部门计划的制定3、计划落实到岗位月策略如何转化成月计划以落实如何从月计划中提炼GS4、绩效管理过程记录的管理填写绩效管理过程记录的意义绩效管理过程记录的填写要求自觉填写绩效过程记录如何通过“日清表”让员工自我控制；5、计划的执行监控工作计划的执行与监控主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制月度“烧烤”会的流程与操作技巧季度经营分析会的流程与操作技巧工作计划的执行保障六、绩效管理中的全面沟通1、绩效管理各阶段沟通的重点　2、绩效管理各阶段沟通注意事项案例：小李为什么离职3、绩效管理各阶段沟通的原则4、绩效管理各阶段沟通的技巧练习：绩效访谈回顾与答疑

• 李巍华：拥抱不确定，寻找新转机 -- 企业导入OKR实用培训: 【课程大纲】一、什么是OKR目标1.OKR目标、指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。2．是每个成员为确保达成企业目标，所做的关键结果分析与行动实施。二、OKR目标的意义1．尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。2.各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同3．每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。三、导入OKR的方法--“纵向引进”入部门首选目标具体的部门如销售部，结果也易于测定，用具体、定量的方式来计划。四、导入OKR的方法--“横向引进”入部门横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。案例：快销品企业引入OKR五、采用以提高业绩和效率为中心的OKR实施步骤1.制定为企业总目标.对内公布通知。2.制定部门目标及具体行动并公布3．各单元制定目标和具体行动，向下属公布。4．管理层与成员都制定其个人目标和具体行动关键产出：《目标体系模式图》，《关键成果和行动实施表》、部门及个人关键成果和相应的KR相关表单《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》练习：模拟进行OKR设定六．OKR设定的原则与要点1、以产出为导向请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。2、简单加直接被考核者的目标结果不宜多。每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。案例：新产品2个月内新增1000个新客户3、有进度和自检（3）要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。以利追踪与考核。自检的流程为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施七、OKR和行动的自我设定黄金八步(1)整理出自己职责内的全面工作。(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。(5)决定目标的达成基准。(6)思考达成目标的具体行动。(7)确定出欲达成目标的必要条件。(8)整理出目标以外的例行管理项目。

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