李文莉：《力出一孔、人才致胜》-- 业务领导的人力资源管理必修课

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7400

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才等

课程介绍

课程对象：企业中高层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才等

课程时间：6小时

课程背景：

人力即资源，公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”，一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人员管理能力，企业容易出现这样的情况：

辛苦培训一个月的人才离职，管理者如何认知人才管理避免人流失？
新新人类对上司不满，因公司而加入因上司而离职，管理者一头雾水？
高绩效员工对于团队缺乏归属感，对上司缺乏信任感，跳槽分分钟？
员工抱怨待遇不如对手企业，管理者该如何应对？
公司投入大量的培训成本，员工却感觉自己的成长没有人关心？

本课程从德鲁克管理思想中对于管理者的定义和责任的角度，诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作，如何从人员选育用留纬度打造人才！

课程价值：

掌握非人力资源经理必备的相关人力资源管理选、育、用、留的四大维度技能；
加强团队的凝聚力与向心力，激励团队士气，展现团队精神；
掌握招聘盲区及选人四原则
掌握下属培养六原则及下属指导的方法工具
掌握绩效面谈BEST原则及常见的7种典型绩效面谈情况的应对方法

课程对象：企业中高层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才等

课程特色：风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地

授课方式：讲授+案例、情景演练+角色扮演
课程时间：6小时

课程大纲：

一、为什么要打破传统人事管理，重新认知人力资源管理？

1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）

1.1常见的领导行为的误区：

只管业务不懂管理

只当警察不当教练

没有尺度随便裁量

1.2 常见的领导性行业与支持性特为

告知、命令、指令

关心、支持、倾听

1.3 传统人事管理与人力资源管理的差异

互动：人力资源管理只是人力资源部的事吗？

1.4 企业人力资源管理的责任分工

高管的角色和责任

人力资源部的角色和责任

直线管理者的角色和责任

员工自我开发与管理的责任

案例剖析：在你所在的企业，员工为什么会离职？

二、部门/直线经理该履行哪些人员管理的责任和义务？

1、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工

1.1工作分析

1.2人力资源计划

1.3招聘及录用

1.4培训及发展

1.5薪酬管理

1.6劳动关系

案例：马云眼中的直线经理：伯乐、老板、教练

三、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属？（选）

研讨：今天我们部门在岗位空缺出来，身为经理你会怎么做？

1、企业选人成功的关键所在：

名人名言：杰克韦尔奇的招人观点

1.1 招聘中的盲点：

寻找超人

俄罗期套娃现象

把握不准

以对自己的态度划线

选人四点原则：

2.1选人勿苛刻，适合即可

2.2 逸免套娃现象

2.3要亲自考察人才

2.4全方位考察人才

招聘先练内七：从需求入手
人才招聘过程中需考察的焦点

冰山模型

案例：古董商的鉴赏眼光

四、直线经理如何基于“责任感与成就感”培育下属？（育）

1、直线经理为什么要重视对部属的培养

分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用

2管理的有效性理论（彼得·德鲁克）

2.1培训的目的和效果评估

2.2激发员工自我学习的意愿

2.3打造学习型组织

3培养下属六原则

思想为先

以身作则

及时纠错

循序渐进

因材施教

激发鼓励

工作指导的时机和技巧

角色扮演：下属犯错了领导的对策

五、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效管理？（用）

互动：为什么绩效一谈就崩？

绩效沟通及反馈流程
绩效面谈原则
面谈中典型情况处理

优秀的下级
放火的下级
没有典著进步的下级
绩效差的下级
年龄大工龄长的下级
熊心勃勃的下级
沉默内向的下级

本企业实景案例1 2 3 4研讨分享

绩效面谈BEST法则
绩效的持续改进

绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施

查明产生差距的原因
绩效的多因性
绩效诊断箱
绩效改进计划及资源保障

六、直线经理如何基于“荣誉感与信任感”激励及留住人才？（留）

1、三大激励模式及应用

1）诱因激励

2）人性激励

建立即时激励体系
恰到好处的纠正员工行为的五步骤

案例研讨：当你发现车间员工不戴安全帽时

4、新法下如何规避劳动风险

5、离职管理

5.1入职一个月离职和HR关系最大

5.2入职三个月离职和直接主管关系最大

5.3入职六个月离职和企业文化关系最大

5.4入职一年离职和薪酬关系最大

5.5入职三年离职和发展空间关系最大

6、有效的留人手段：

6.1提升人员管理水平，完善入职引导

6.2 提升管理者的管理水平

6.3通过授权，激励，待遇留人

6.4加强部门管理和文化建设

案例：华为新员工的180天保留大法

七、管理者的责任及如何体现？

1、德鲁克管理思想中关于管理的定义

2、管理者的五项基本工作

互动分享：领导人的特质：净宗法师

八、企业大案例/四个小案例分享呈现

十、总结与分享：

总结技巧

撰写行动计划

学员分享

问题答疑与交流分享

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• 李文莉：人力资源的数字化转型: 培训对象：企业集团、事业部、业务单元的人力资源部、总监、经理、部门骨干课程时间：半天（3小时）课程背景：近年来，行业领先的公司越来越倾向借助数据分析引导和呈现人力资源管理的价值创造，为企业的相关决策提供“可视化” 的“人才报表”（纵向专业深入），展开业务驱动分析（横向业务关联），提升HR管理竞争优势。从经营和驱动业务视角，跳出HR专业闭环，从数据到信息整合，从逻辑化到循证思维的转变，从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至做到行动计划，用数据驱动见解和创造价值。如何建立人力资源数据化思维？数据分析内容模型和关键方法有哪些？如何构建高价值人力资源效能指标？业务驱动与关联分析的方法有哪些？如何实现“人才报表”系统与价值创造体系？课程突破了很多人力资源课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业人力资源管理者和核心管理团队跨越障碍、实现数据化转型，帮助企业实现高成长、达成基业长青！课程收益：学习并统一人力资源数据分析的核心理念，包括冰山模型，波特五力模型等掌握组织运作的显性和隐性模式并在数据分析中得以关联式运用构建高价值人力资源运行与效能指标，建立属于本企业本事业部的“人才报表”系统培训对象：企业集团、事业部、业务单元的人力资源部、总监、经理、部门骨干授课风格：干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩授课方式：讲授+案例课程时间：半天（3小时）课程大纲：一、数字时代给人力资源管理提出了哪些新挑战？1、未来社会的三大趋势：数据驱动、人工智能、万物互联案例：沃尔玛依据大数据分析科学调整货品陈列、靠大数据打胜仗的元帅2、人、组织及相互间关系的变化研讨2：数字时代，为什么要更强调协同管理？案例：海尔的组织创新探索企业越来越关注的焦点：人力资本回报率二、人力资源数字化，你该从何入手？数据人力资源给企业带来的价值：帮助管理层做出正确的人员决策用数据和科技帮助企业做出正确的业务决定带给雇员和雇主更好的体验和回报更超前的数据化人力资源带给企业更好的回报数据分析是HR管理的起点案例：波特五力案例：快递行业、运动服饰厂的价值链差异小组互动：以小组为单元制作出本事业部或集团的“价值链”重点关注：人力资源功能数据型HR转型的注意事项：好奇（小游戏：95后新词打分自测题）下钻（小练习：根据某地产集团的员工档案中的身份证号码，你可以联系些什么？）三、如何打造数企业字化人才培养及发展？培训效果的四层分析：反应学习行为成果二类指标：运营指标业务指标小组研讨：目前本企业的培训分析在哪个层次？如要往深层次挖掘，该如何从分析入手？（小组呈现）2、人才绩效及成长分析：四类指标组织绩效指标工作效率指标工作数量指标工作质量指标绩效人才9宫格的分析各部门各职级各年度能力评价图数据下钻：异常现象挖掘人才结构及梯队对人才供应链的提示3、知名企业成功案例分享：1、数字化的人才管理系统建设：规划先行案例：京东的智慧人才管理系统3、人才管理系统的高效应用：数字化人才育用平台建设案例：字节跳动的人才培育体系

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