李文莉：人力资源的数字化转型

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7397

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行业不限

适用对象

企业集团、事业部、业务单元的人力资源部、总监、经理、部门骨干

课程介绍

培训对象：企业集团、事业部、业务单元的人力资源部、总监、经理、部门骨干

课程时间：半天（3小时）

课程背景：

近年来，行业领先的公司越来越倾向借助数据分析引导和呈现人力资源管理的价值创造，为企业的相关决策提供“可视化” 的“人才报表”（纵向专业深入），展开业务驱动分析（横向业务关联），提升HR管理竞争优势。从经营和驱动业务视角，跳出HR专业闭环，从数据到信息整合，从逻辑化到循证思维的转变，从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至做到行动计划，用数据驱动见解和创造价值。

如何建立人力资源数据化思维？
数据分析内容模型和关键方法有哪些？
如何构建高价值人力资源效能指标？
业务驱动与关联分析的方法有哪些？
如何实现“人才报表”系统与价值创造体系？

课程突破了很多人力资源课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业人力资源管理者和核心管理团队跨越障碍、实现数据化转型，帮助企业实现高成长、达成基业长青！

课程收益：

学习并统一人力资源数据分析的核心理念，包括冰山模型，波特五力模型等
掌握组织运作的显性和隐性模式并在数据分析中得以关联式运用
构建高价值人力资源运行与效能指标，建立属于本企业本事业部的“人才报表”系统

培训对象：企业集团、事业部、业务单元的人力资源部、总监、经理、部门骨干
授课风格：干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩
授课方式：讲授+案例
课程时间：半天（3小时）

课程大纲：

一、数字时代给人力资源管理提出了哪些新挑战？

1、未来社会的三大趋势：数据驱动、人工智能、万物互联

案例：沃尔玛依据大数据分析科学调整货品陈列、靠大数据打胜仗的元帅

2、人、组织及相互间关系的变化

研讨2：数字时代，为什么要更强调协同管理？

案例：海尔的组织创新探索

企业越来越关注的焦点：人力资本回报率

二、人力资源数字化，你该从何入手？

数据人力资源给企业带来的价值：

帮助管理层做出正确的人员决策
用数据和科技帮助企业做出正确的业务决定
带给雇员和雇主更好的体验和回报

更超前的数据化人力资源带给企业更好的回报
数据分析是HR管理的起点

案例：波特五力

案例：快递行业、运动服饰厂的价值链差异

小组互动：以小组为单元制作出本事业部或集团的“价值链”重点关注：人力资源功能

数据型HR转型的注意事项：

好奇（小游戏：95后新词打分自测题）
下钻（小练习：根据某地产集团的员工档案中的身份证号码，你可以联系些什么？）

三、如何打造数企业字化人才培养及发展？

培训效果的四层分析：

反应
学习
行为
成果

二类指标：

运营指标
业务指标

小组研讨：

目前本企业的培训分析在哪个层次？如要往深层次挖掘，该如何从分析入手？（小组呈现）

2、人才绩效及成长分析：

四类指标

组织绩效指标
工作效率指标
工作数量指标
工作质量指标

绩效人才9宫格的分析

各部门各职级各年度能力评价图

数据下钻：异常现象挖掘

人才结构及梯队对人才供应链的提示

3、知名企业成功案例分享：

1、数字化的人才管理系统建设：规划先行

案例：京东的智慧人才管理系统

3、人才管理系统的高效应用：数字化人才育用平台建设

案例：字节跳动的人才培育体系

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• 李文莉：人力资源专业能力提升工作室: 培训对象：人力资源部门专业人士、企业各部门的骨干员工课程时间：3天课程背景：如果企业具有一整套完善的人力资源管理制度，正确的选用人才，大力的激励人才,善于去培养人才，那么企业在无情的市场竞中取得成功的机率是高出其他企业数倍的。人力即资源，如何打造好公司的最具价值的产品“人”，本课程从组织架构、岗位胜任力、甄选招聘体系、绩效设定及过程管理、薪酬的内部公平及外部竞争力、劳动关系法规合规性，全面诠释及解析“人力资源管理”的核心功能及动作。培训对象：人力资源部门专业人士、企业各部门的骨干员工授课方式：讲授+案例、情景演练+角色扮演课程时间：3天课程大纲：课程前言&工作室结构第一天：高效组织结构设计+岗位胜任力建立识别什么是组织有效组织的特性高效组织设计的5种模式组织设计的简单和复杂定义灵活式矩阵结构案例：一家跨国企业的永久式矩阵结构事业部制结构特点案例：世界五百强的事业部式结构图案例：京东的组织架构变迁组织协调工作的五种机制：相互调节互相监督工作流程标准化工作输出标准化员工技能标准化案例：制造业组织结构设计及组织运转岗位分析的目的是提高组织有效性从组织到岗位：（四步骤）职责及同岗位“动词举例”-互动小游戏+角色演练岗位职责及说明书小组演练：编写一个岗位说明书第二天：慧眼识人的招聘选人体系+高效务实的绩效过程管理一、精准选人体系选人决定利润：人才是平衡计分卡的驱动力和基石不同企业的人才链对比紧急与持续招聘的分析比较二、谁为招对人负责选人的误区识人的公实矩阵原理矩阵量表小组演练：结合本公司的岗位，进行岗位的矩阵分析和呈现三、把直线经理培养成金牌面试官：金牌面试官五步法养成案例：龙湖地产面试官选拨和能力评估体系四、从被动招人到主动找人传统的选人方式与主动出击的招聘对比陌生寻访与熟人推荐的有效性对比三类人脉圈的寻人大法五、关键人才的精准画像冰山模型理论案例：某跨国服装连锁企业店长胜任力模型六、精准选人的六道关卡精准提问深度追问性格测试直觉验证背景调查试用考核小组研讨：本企业实际招聘过程反思及建议（小组PK）第三天：薪酬的内部公平与外部竞争力+劳动法规讲解与实操薪酬的4P付薪理念薪酬设计的原则和要素不同类型员工的薪酬市场对标举例：日化消费品公司的人员薪酬对标薪酬的竞争策略选择：各方力量平衡图宽带式薪酬的原则和设计理念薪酬参数宽幅式示例以能力为基础的框架薪酬区间划分企业中的劳动关系风险：规章制度、公示风险入职管理风险劳动报酬支付风险离职解雇风险事实劳动关系存续风险劳动合同法详解及演练：劳动合同法的立意及范围劳动关系的订立与入职约定的规则案例研讨：电力公司新员工入职争议（试用期）劳动关系的订立之薪酬某国有企业的新员工争议（试用期工资）某大型企业刘先生的解除劳动合同争议（劳动关系解除）北京某用品公司王女士的假证事宜（虚假）综合案例一：应届生小张的劳动合同适用问题综合案例二：CC学院小张的劳动合同适用问题综合案例三：大型国企王某的工伤事宜综合案例四：大型化工石王某的劳动争议事宜综合案例五：辅警小王的劳动关键争议事宜课程收获及总结

• 李文莉：人力资源知识PK赛流程: 第一天：6小时：人力资源专业知识课程第二天：6小时：小组知识PK赛+小组授课模拟PK赛第一天课程内容：见课纲第二天上午：180分钟：小组知识PK赛必答题——“先声夺人”（30分钟）题型设计：问题内容全部来源于第一天的培训知识；有15道题，每轮每队同时回答15个问题。答题规则：每轮答题由每队的代表亮牌回答，期间可由助答手补答，回答不出或答错，视为自动弃权。时间限制：主持人读题后15秒内答题有效。评分标准：每队有基础分100分，答对加10分，答错或弃权不加分也不扣分。主持人公布各队得分情况。（二）抢答题--“当机立断”（30分钟）题型设计：问题内容全部于第一天的培训知识，题目全为是非题。答题规则：依据各组的抽签序号由前至后答题，在一分钟内由主持人问题，每队选代表答题。时间限制：在一分钟内所答题目有效。评分标准：答对一题加10分，答错或弃权不加分也不扣分。（三）风险题——“扭转乾坤”（30分钟）题型设计：所有题型根据难易分为30分、50分、80分。答题规则：每队各派一名代表进行抽签，各队依据抽签序号依次答题。时间限制：主持人读题后15秒后作答。评分标准：答对加上相应分数，答错或不答扣除相应分数。（四）观众题—“展我风采”（30分钟）为了活跃赛场气氛，在比赛过程中，由主持人出题，所有同学均可举手答题，答对者可获得精美礼品一份。（五）思考题--“能力考验”（60分钟）题型设计：本环节主要是思考题，依据答题累计得分高低组依次抽题。答题方法：各队抽题后，主持人给5分钟自由考虑时间，做答题准备，其后由每队选一名代表阐述该队的观点。答题规则：从主持人宣布答题起，全场不再讨论，各队依次阐述观点，时间3分钟。评分标准：论点明确5分；表达清晰5分；思考创新5分；综合表现5分；回答完毕，评委给分；主持人公布各队得分情况。（六）附加题--“出奇制胜”设计目的：如果有两个或者两个以上的分数相同，可通过附加题分胜负。题形设计：以选择题为主，每队只有一次答题机会。答题规则：由分数相同的组队答题，由主持人问题，每队选代表答题。评分标准：答对一题加10分，答错或弃权不加分也不扣分。（七）小组抽签：确定下午的小组课程授课主题第二天下午：180分钟：小组模拟授课PK赛讲师宣布规则：每小组制作一个课程（15分钟呈现，5分钟答疑，共20分钟）（5分钟）主题（备选）小组一：STAR面试法小组二：绩效面谈的实操技巧小组三：管理者是企业文化的影子小组四：从目标管理到成果实现讲师讲授课程研发技巧（30分钟）各小组根据选题研发制作课件（60分钟）小组呈现，评委打分（60分钟）领导点评、颁奖

• 李文莉：人力即战略规划助成长 --战略人力资源管理: 【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、部门经理、部门接班人等中高管人员。【课程时间】6-12 小时【课程背景】高管及中高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管理者越来越年轻化，多样化，精神丰富化。企业应该有一套基于战略规划的人力资源规划及管理制度，必须确立正确的选用人才，大力的激励人才,善于去培养人才，那么企业在无情的市场竞中取得成功的机率是高出其他企业数倍的。人力即资源，公司各级管理层人员及核心人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”，本课程将从宏观和微观的角度，解析人力资源在企业战略及发展中的重要作用，管理者对人力资源的正确认知，并从企业的使命愿景价值观、内外部分析、战略的制定实施和评估等，细化到动态人力管理、从战略到kpi、人才地图及供应链等，全面诠释及解析“战略人力资源管理”的核心功能及动作。为企业的可持续发展奠定基础。课程突破了很多管理课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业核心管理团队跨越障碍、实现成长、达成高绩效！【课程收益】1、让学员了解战略性的人力资源规划包括的具体内容，通过案例练习使学员学会制定人力资源规划，并让学员认识到人力资源规划对于整个人力资源体系建设的重要意义；2、通过练习使学员掌握人力资源供给与需求预测的方式方法，并在实际工作中灵活运用；3、使学员了解如何结合企业的人员供需实际情况来进行合理的规划，掌握具体操作方法。【课程特色】干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、部门经理、部门接班人等中高管人员。【课程时间】6-12 小时【课程大纲】前言：人力资源规划如何与战略结合？战略规划人力资源规划战略人力资源管理战略规划与人力资源规划的关系图案例：阿里巴巴的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。步骤一：确立组织使命、愿景和价值观使命：谷歌的使命！愿景：华为的愿景！价值观：腾讯的价值观！企业核心高管在创立使命愿景和价值观之前，应该需要有什么答案在手？人力资源如何将企业的使命愿景和价值观广而告之？步骤二：外部分析波特五力模型人力资源外部分析步骤三：内部分析人才类型和构成案例：某生物科技公司人才四宫格战略性员工核心员工支持性员工外部伙伴公司文化现状组织文化诊断的六道选择题文化审查宗族文化偶发性文化市场文化等级文化案例：星巴克、谷歌、投资银行、日本公司基于价值观的雇佣案例：奈飞文化手册（成年人）人力资源预测预测需求定量预测法定性预测法人员配置表马尔科夫法案例：一个零售公司的马尔科夫分析表技能档案管理人员档案（接班人计划表）预测供给平衡供需步骤四：制定策略（与战略人力资源的关系）从简单的分析发展到设计连贯性行动的过程SWOT分析案例：外资知名服装公司的SWOT分析STEP1：公司战略成长和多元化战略（案例：IBM）兼并及收获战略（案例：宝洁与吉列）联盟或联营战略STEP2：经营战略低成本战略（案例：大陆航空）差异化战略STEP3：职能战略外部协调配合内部协调配合步骤五：战略实施战略实施的7S模型与人力资源的关系战略实施的关键人力资源动作：从战略目标到个人目标：企业导航系统：目标管理个人目标来自哪里从企业战略到个人KPI领域因素指标小组研讨：企业实例研讨战略实施：人才供需调节研讨：（1）某大型企业的裁员风波（2）丰田应对业绩波动的核心动作（3）何谓人才动态化管理？互动：企业为什么要制定基于战略的人才规划？某贵金属公司的人力资源管理体系建设与人才战略的关系人力资源管理的误区目标和问题导向的思维模式人才问题是什么现实和目标的差异2019年华为人才抢夺战略通过人才规划，将企业战略和人才战略相匹配战略导向的人才供应链管理流程图互动研讨：本集团的战略与人才战略的关系是什么（小组呈现）步骤六：评价和评估评价与评估工具：人力资源仪表盘及运用测量战略的协调性工具：战略地图及平衡计分卡顾客营收利润人员案例：星巴克的例子小组练习：本企业的BSC指标库确保未来战略的灵活性协调的灵活性资源的灵活性总结：战略人力资源实施成功的5个关键点组织的成功取决于员工经理人必须关注内部和外部战略规划决策与人力资源是相辅相承的目标制定只是战略人力资源成功的一半而已度量标准及衡量标准助力战略的成功

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