崔永玮：非人力资源经理的人力资源管理

【课程对象】非HR出身的高层管理者、中层管理者、各部门负责人、预备管理者

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程背景】

陈春花说：人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责。

戴维.尤里奇认为：公司中的人力资源管理应由直线经理负主要责任。

彼得.德鲁克说：管理者的工作中包含五项基本活动：设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估、培养人才。

为什么呢？人力资源工作为什么不只是人力资源部的工作呢？

课程追根溯源，从企业的本质、管理的本质谈起，阐明管理者为什么应该担当人力资源管理职责。在“选用育留出”各模块，分析案例、给出工具，帮助学员获得认知——知道怎么做，深化感知——知道为什么这么做，产生悟知——探索还可以怎么做，进而在实际工作中以不变的指导原则应对外界的不确定性，融会贯通、举一反三，切实地提升管理技能，增强团队效能，完成组织目标。

【课程收益】

• 重点掌握人力资源管理的五大关键环节（选人、用人、育人、留人、出人）的工作要点
• 掌握实用的人才管理工具
• 掌握系统思考模型
• 了解管理的本质及人力资源管理的本质

【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】非HR出身的高层管理者、中层管理者、各部门负责人、预备管理者

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、管理者为什么要懂人力资源管理？

1. 企业是什么？
2. 管理是什么？
3. 管理者的职责和挑战是什么？

案例：西尔斯、沃尔玛、亚马逊

呈现方式：小组讨论

二、VUCA时代做管理，管理者要关注哪些变量？

1、新生代们的工作动机是什么？

2、老员工们的工作状态怎么样？

工具：彩虹理论

三、选（选人管理）——如何总能找到最合适的人？

1. 你的团队还需要什么角色？
2. 如何“问”出你想要的人？

• 聚焦提问四法则
• 深度追问四法则

1. 如何留住你看中的兵？

• 合群问题
• 苛护机制

方法/工具：贝尔宾团队角色

案例：特种研发团队里的小会计

呈现方式：现场练习

四、用（绩效管理）——如何找到趁手的绩效管理工具？

1. 绩效管理的源头在哪里？
2. iMBO\BSC\kpi\OKR究竟是什么关系？有什么异同？
3. 我们的绩效管理该怎么做：削足就履 OR 量身定制？
4. 怎么都不能少的绩效面谈应该怎么谈？

方法/工具：BSC、KPI、OKR、四步面谈法、3A表扬法、7步计划法

案例：《道德经》里的顿悟

五、育（成长）——如何不让你的兵耽误你突破职业天花板？

1. 组织承诺  OR  职业承诺？
2. 如何做好团队的知识管理？
3. 员工有能力但就是做不好事，你该怎么帮助他？

• 计划管理、过程控制、复盘

方法/工具：提议思考表格、周计划表

案例：不同行业的知识管理方法

1. 留（薪酬管理）——饼能做多大，关键看饼怎么分？
2. 内部公平 OR 外部公平，哪个更重要？

• 不是钱给的少，是少了薪酬面谈

2、站在经济学的角度，谈一谈薪酬设计的原理

• 谁拿固定工资？谁拿浮动工资？
• 是什么决定着收入的高低？

3、盘一盘可能出现在工资表上那些名词

• **序列、**工资、**津贴、**补贴

工具：工资内部公平测试法

案例：如何给刚调岗进部门的员工最高薪

呈现方式：设计一份部门薪酬方案

1. 出（离职管理）——以直报怨、以德报德

1、没开过人的管理者不是真正的管理者

• 姑息不合适的人，是团队离心的前奏
• 被动离职如何规避风险？

2、骨干要走怎么办？

• 是想走？还是其实不想走？
• 去意已定，好好说再见

方法/工具：留人沟通技巧

案例：第一例主管免职、王永庆的格局

1. 在系统的角度，复盘人力资源管理

• 再看“选、育、用、留、出”是怎样的一个系统
• 如何与人力资源部门做好分工协作

案例：盘一盘我15年的HR生涯