让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
预算是面对未来的工作，考的全是思考和沟通。恰当的预算必须从容分析来自各方的问题和挑战，看透背后的要点的利益点，问题点，形成自己的逻辑主线，从容沟通四方。
预算的本质决定了会计做不了预算，预算是经营管理者的博弈，而要让经理们做预算，财务经理人必须首先深娴此道。在预算编制沟通中，一把手必须合理安排参与者，有效引导沟通思路，以理服人，有效给出解决问题思路。 预算就是经营预演的格式化呈现过程！
集团日渐庞大，运行成本高，如何组织搭建成本管控体系，降低成本；运营成本不断增加，产品竞争加剧，高成本使产品竞争力减弱，如何降本增效......
为在日益激烈的市场竞争中生存和发展，越来越多的企业都把降本增效放到前所未有的高度。而作为财务部门，在降本增效中又能有什么作为呢？在企业的各项管理活动中，财务管理是核心，关系企业是否能健康良性的发展下去。
本课程致力于以财务视角，对业务流程的成本分析，从实战角度为您提出降本增效的方法。
【课程收益】
使学员以预算为突破口，深入运营和公司战略，摆脱可有可无的尴尬地位；
收获整体思维及预算串联管理能力，防止预算失败的陷阱；
学习先进预算管理经验，打造由表及里、理论与实际的预算方法
收获整体思维，金字塔思维，获得以预算串联全部管理活动的高级能力
充分结合跳出数字看数字、跳出部门做预算的方法和手段
从容应对各种挑战，让预算成为职业成长阶梯
分析加强企业财务管理降本增效的现状
列出降本增效的途径 选择适当的降本增效落地方法
【适合人群】
企业董事长、总经理、财务负责人、业务负责人及关键岗位管理人员
【课程时长】
9小时
【课程大纲】
一、预算的目的及认识概况
（一）、为什么要做预算
1、预算工作的基础
1）全员认知（Awareness）
2）达成共识（Buy-in）
3）视为己任（Ownership）
2、企业无预算的危害：
1）迷失方向
2）浪费资源
3）员工散养
3、中国企业预算管理的差距
1）世界更企业的预算管理
2）中国企业预算管理的差距
（二）全面预算的误区
1、预算是财务部的事情，与销售等部门无关；
2、预算只要保持增长就好；
3、预算就是领导自上而下的发布指标，我承接就是了；
4、预算就是玩数字游戏，想变就变；
5、预算只要做一年，活在当下；
6、经营分析是财务领导要看的；
7、经营析和预算没啥关系，是相对分离的；
8、经营环境不停在变化，历史经验没有参考价值。
（三）、预算管理的目标及优点：
1、目标导向
2、数据思维
3、先算后做
4、纠错机制
（四）全面预算作用
1、完善企业目标
2、完善企业管理机制
3、明确各主体工作目标
4、协调各主体工作
5、控制各主体经济活动
6、考评各主体业绩
二、企业发展各阶段的预算管理
（一）企业发展阶段
1、企业初创期：资本支出控制预算
2、企业成长期：销售收入控制预算
3、企业成熟期：成本控制预算
4、企业衰退期：现金流控制预算
（二）预算发展及完善阶段
1、简单预算阶段
2、规范预算阶段
3、深化完善阶段
三、预算沟通及机构职责
（一）预算沟通计划概述
1、实施沟通的目的
2、预算沟通成功的关键因素
3、预算管理沟通计划内容
4、预算管理沟通的形式
（二）全面预算管理沟通计划
1、沟通目标
1）员工行为与公司战略的联系
2）如何变革环境下转变观念
3）本公司员工对公司战略行动和目标的理解
4）全体员工对预算管理理念与制度的沟通
5）预算管理培训 全面预算管理理念形成
2、沟通渠道
1）战略研讨会战略沟通
2）战略规划部门会议
3）集团部门内部会议
4）内部报刊、刊物周期
5）年度员工大会年度员工大会会议纪要
3、沟通内容
1）公司长期战略规划及公司愿景、使命、价值观
2）宏观经济情况
3）行业与竞争者分析
4）SWOT分析
5）确定公司战略目标（包括产品、服务和价格的策略增强网络能力的策略等）
6）公司长期战略规划及公司关键绩效指
7）上年公司经营情况、本年度战略目标的内容、本年公司和各部门的绩效目标
4、沟通对象
1）负责人
2）部门经理
3）员工骨干
4）全体员工
5、沟通频率及适用时间
1）每年一次
2）公司战略目标确定之前
3）公司战略目标确定之后
（二）全面预算前提及保障
1、管理层保障
2、组织保障
3、制度保障
4、流程保障
5、数据保障
（三）全面预算实施的机构和职责
1、预算决策机构
2、预算组织机构
3、预算执行机构
4、预算监控机构
5、预算考评机构
（四）全面预算观念
1、整体观念
2、全面观念
3、计划观念
4、责任观念
5、弹性观念
四、如何开展全面预算工作
（一）预算的层级分析
1、战略规划--中长期预算
2、年度计划--年度全面预算
3、短期目标--季度、月度计划预算
4、年度计划于企业战略、预算的关系
（二）预算编制原则
1、应用性原则
2、市场性原则
3、体质性原则
4、量入为出原则
5、权责明晰原则
（三）预算方法及适宜情形
1、固定预算
2、增量预算
3、零基预算
4、弹性预算
5、滚动预算
（四）如何审核公司各部门上报的预算
1、编制预算的审核流程及方法
2、建立全面预算模型优化组合
3、明确各个部门的工作标准并进行预算模型以外的补充
4、预算审核时不要人为的干预
5、对分子公司的预算审核的关注事项
6、预算审核中的困境及协调
五、预算什么、预算主要内容
（一）业务预算
1、销售预算：
销售部门卖什么卖多少如何卖；
销售部门需要什么样的资源人财物进行匹配；
市场部门推广什么，如何推广
2、生产预算
生产部门如何组织生产
生产什么
生产多少
3、采购预算
采购部门买什么
买多少
如何买
4、人力预算
人员预算编制的原则是什么；
加薪的标准和幅度是怎样的；
奖励机制是怎样的；
人力资源部门在何时何地配置各部门所需的人才；
如何评价考核员工的业绩；
如何对员工实施有效的奖罚。
（二）财务预算
1、资金预算
财务部门在何时何地配置各部门需要的资金。在预算编制过程中如何给各部门提供预算编制的原则和方法，预算交付物的标准和时间点是什么
2、利润预算
3、现金流预算
4、资产负债表预算
（三）资本预算
1、固定资产投资预算
2、长期投资预算
六、如何保证预算落地
一、采购管理与成本优化
（一）采购成本优化
1、供应商初选与询价
2、入选供应商尽调及确定
3、采购谈判
4、采购计划
5、采购隐形成本
（二）采购的品质管理
1、制定采购标准
2、确定采购品质管理范围
3、确定权责单位
4、文件资料要求
5、品质协定及验收
6、品质纠纷处理
（三）控制材料库存的合理储备，对采购订单数量
1、主要原料1周用量，辅料半个月用量
2、结合采购周期进行控制
3、落实好防火、防霉、防损措施，
4、加强检查，对有保质期的物品进行登记
5、按时盘点存货 以确保物资安全合理
二、生产环节成本控制
（一）切实抓好技术改造，降低产品可控成本
1、加强精细化分析，减少无效、低效的费用项目，寻找降低成本的空间
1）、产量分析
2）、不良分析
3）、损耗分析
4）、费用分析
5）、单位成本分析
2、改革可控成本管控机制，制定成本标准
1）、完善成本管理模式，实施成本标准测算、分解，规范管理、落实责任。
2）、制定成本标准
3）、盈亏平衡点测算
4）、销售定价分析
5）、制定绩效考核
3、加强对生产管理的监督
1）对亏损面较大的情况，深入查找亏损原因，
2）关注科技进步的影响，必要时考虑流程再造，有针对性制订改进措施
3）大力控制成本费用增长、细化成本费用的监督控制。
（二）、加强成本核算，以精细化成本支持决策
1、准确归集分摊产品成本
1）传统成本核算的误区
2）作业成本法
3）单位成本与决策关系
2、加强流动资产与负债的管理，尤其是加强对应收账款管理，
1）应收账款成本
2）存货成本
3）应付账款的现金浮游量
4）现金折扣的机会成本
3、防止出现资金困难，确保正常持续经营
1）资产周转期
2）营销策略
3）现金流风险
（一）、加强人效成本核算，绩效与奖惩挂钩
1、人效的成本考量的几个重要内容
1）人均绩效输出
2）人均产量
3）每万元工资绩效
4）工资费用率
5）员工平均工资增长率与业务增长率之比
（二）、人效成本的管控措施
1）成本效益为中心，以岗位责任为重点
2）成本只有一个责任人
3）确定收支指标，下达并渗透指标
4）分解指标责任，强化重点管理
5）制定有力措施形成动态良性循环
胡冬梅