张剑：“经营视角的HR管理” ——HR与业务单元协同

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 3677

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者、专业HR管理人员、储备管理人才等

课程介绍

【课程背景】

从企业经营的角度，业务部门是HR的内部客户，如果HR不懂业务、不主动学习主航道业务，工作时间和业余时间不下战场，他就难以识别业务对HR的真实需求，就容易用主观意识管控行使权力，造成HR管理与业务单元的脱节。

任正非曾在阐述华为超越竞争对手的秘密时说过：客户是华为存在的唯一理由，华为管理的秘密就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。因此，HR应建立经营视角，理解业务，主动与业务单元协同，提升HR管理的价值。

【课程收益】

帮助学员理解企业战略、业务战略、HR战略的关系，树立客户意识，掌握经营视角的HR管理思路，提升HR的价值；
帮助学员理解业务，掌握业务的本质，掌握战略视角与业务视角的HR管理策略与方法，实现职能驱动向客户驱动的转变；
帮助学员掌握HR与业务单元协同的方法，掌握战略协同、组织协同、人才协同、机制协同的技巧，有效支撑业务目标的实现；

4、帮助学员掌握优秀企业的HR管理实践，提升管理格局和视野，全面提升管理实战能力，打造企业管理竞争优势。

【课程对象】

企业中高层管理者、专业HR管理人员、储备管理人才等

【课程特色】

课堂讲授60%+案例分析20%+讨论演练20%，突出实战性。

【课程大纲】

第一讲理解业务——让HR与业务单元协同共舞

1、企业战略、业务战略与人力资源战略

如何看待与理解企业战略？
人力资源战略的本质？
人力资源管理变革与突破
人力资源管理路径与实践困惑
传统人力资源管理模式的短板
客户导向的人力资源管理新思路
人力资源三支柱模式与HRBP转型

2、HR的业务视角与经营思维

商业模式与业务的本质
战略分解与公司经营
站在总经理的角度思考HR问题

【应用工具】SWOT模型、五力模型、人力资源管理路径图、三支柱模型、GSA模型

【案例分析】A公司的战略转型、商业模式流程分析、美团京东商业模式与人力资源管理分析、

【小组讨论】如何进行由外而内的HR管理变革？HR管理是否必须进行三支柱转型？

【实战演练】基于业务战略的人力资源规划

第二讲密联业务——有效支撑业务目标的实现

1、业务成果导向的HR管理思路

HR的核心成果——人才供应链
业务成果的核心抓手——关键岗位与关键人才
业务执行的核心框架——BLM工具

2、密联业务，提升组织能力支持业务目标实现

HR与业务密联的六大方式
组织能力提升的五个方向
人才赋能的三个维度
人才梯队传承的六大策略

【应用工具】人才供应链、BLM（业务领先模型）

【案例分析】常见的人才分类方法分析、BLM与BSC的应用分析、人才赋能三个维度分析

【小组讨论】我们更应关注关键岗位还是关键人才？秦军与古罗马军队谁能赢？

【实战演练】游戏标杆企业关键人才培养方式设计

第三讲经营思维——HR管理价值的提升

1、基于业务战略的人才招聘

目标导向——价值导向的人才招聘选拔
鲶鱼效应——人才冗余度管理
适合就好——人岗匹配的二个方向三个层级

2、基于企业战略的人才培养

人才培养的两种策略：标准化、个性化
人才培育的6+1

3、基于价值创造的绩效管理

绩效管理的底层逻辑
绩效管理的主流方法
绩效管理的控制与激励手段

【应用工具】贝尔宾团队的九种角色、球队理论、绩效管控模型

【案例分析】中国古代的选人智慧、华为新员工180天培训计划、华为的人才阻隔策略

【小组讨论】四位项目经理应该推荐谁？五十万礼金怎么花？如何明确人才选拔的目标？萝卜与坑的关系？如何管理人才冗余度？中西医如何结合？如何培养孙悟空式的人才？积分管理法与OKR在国内企业如何运用？

【实战演练】关键人才选拔策略设计、基于OKR理念的kpi考核表设计

第四讲管理创新——高效支持业务战略实现

1、组织创新加速业务价值链实现

流程——客户导向的组织设计原则
趋势——职能型组织向平台型组织转变
领导——倒金字塔组织为业务赋能

2、机制创新让组织实现自驱动

机制的本质与内在逻辑
机制设计的要点
他组织向自组织的转变
企业自组织的经典模式
企业自组织的理想特征
自组织的核心体现

【应用工具】价值链模型、平台化组织转型的三个阶段、机制运行图

【案例分析】京东的8150原则、餐饮企业的价值链与组织架构、某公司研发与设计部门职能分析、平台型组织的前、中、后台分析、韩都衣舍的小组制模式、红领的定制化平台、海尔的SHARP模型、海尔的组织转型与赋能、沃尔玛的倒金字塔结构、华为蓝军与阿里的中供铁军

【小组讨论】如何看待组织扁平化？组织为服服务？如何有效落实公司的禁烟制度？小米自组织机制与变革的思考？销售管理难题如何解决？

【实战演练】销售部具体业务流程的自我约束与激励机制设计

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• 张剑：“组织发展核能” ——组织战略与组织发展: 【课程背景】被誉为世界百位最具影响力的管理大师之一的埃德加·沙因曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境，二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。企业在市场经济环境的运营中，所有的业务活动都是组织的活动，所有个人的活动亦包含在组织的活动之中，组织的效能显然优于个人的效能。因此，企业的老板和经营者必须掌握有效激活组织、发展组织的能力，才能在瞬息万变的VUCA时代建立竞争优势。本课程从企业战略的视角，帮助学员了解高效能组织的特点，掌握组织诊断、组织赋能、人才赋能、组织变革、转型与自组织建设的方法和技巧，激活组织活力，打造企业竞争优势。【课程收益】1、帮助学员站在企业战略的角度，了解组织战略在企业战略中的重要作用，树立组织战略推动企业战略的理念，掌握组织战略与组织发展的方法；2、帮助学员掌握企业组织诊断的方法、工具，检视组织发展中存在的问题，推动实施企业组织发展；3、帮助学员掌握组织设计、组织授权、组织流程、组织干预、组织激励的技能，有效赋能与激活组织，提升组织绩效；4、帮助学员掌握组织中关键因素人才管理的方法，掌握人才管理金字塔工具的应用，提升人才能力素质，推动组织效率的提升；5、帮助学员掌握组织变革、转型与自组织建设的方法，激发人才潜力，提升组织能力，实现他组织向自组织的进化，打造企业组织竞争优势。【课程对象】企业中高层、人力资源管理总监/经理/主管、战略与组织发展管理人员【课程特色】课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。【课程大纲】第一讲组织战略与组织诊断1、企业战略与组织发展VUCA时代组织发展面临的危机变革时代组织发展的趋势企业战略落地的根本路径组织变革推动企业战略落地变革时代企业战略的内外部变化竞争性组织的关键要素 2、组织诊断的方法与工具组织诊断与组织有效性评估组织有效性的四维度评估基于价值链的组织有效性评估组织有效性评估仪表盘基于组织活动过程的组织有效性评估目标评价法资源评价法内部过程评价法利益相关者评价法组织诊断的框架与工具7S模型六个盒子模型3、组织人才状况的诊断组织人才战略的诊断人才供应链关键人才+关键岗位人才战略诊断的关键节点人才从哪里来？什么决定人才质量？什么是关键人才？人才盘点与人才结构诊断经典九宫图与高潜九宫图人才梯队与继任计划【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化？VUCA时代的组织该如何转型？关键岗位与关键人才有何区别，谁更重要？人才梯队的模式应该是怎么样的？【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断第二讲组织赋能的五项关键技巧1、组织设计——流程导向赋能组织效率组织设计的基本策略客户导向的流程化组织结构设计客户导向市场化流程化组织设计的五个基本步骤2、组织授权——科学授权赋能组织活力组织的集权与分权权利的分类集分权的输出成果授权的艺术正确授权的方法授权的方式权利监督的方法3、组织流程——流程赋能提升组织绩效流程与制度的区别与联系流程系统管理提升组织效率流程设计的ESIA法则组织流程设计的常用方法业务流程优化的方法组织瘦身推动流程性组织建设如何看待组织扁平化？简化组织管理层级的方法流程性组织建设的方法4、组织干预——有效干预确保组织动力组织干预概述组织发展干预的策略组织发展干预的方法组织层面的干预文化层面的干预企业文化对组织的影响力文化干预的组织策略5、组织激励——充分激励激发人才潜能激励理论的应用需求理论强化理论德西效应组织激励的技巧明确激励的方向抓住激励的时机关注激励的程度用好激励的频率团队激励优于个体激励【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？如何进行业务流程重组？文化如何进行组织干预？组织激励的频率如何设计？如何用好差别化和无差别激励？【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化第三讲组织人才管理金字塔1、企业人才战略与人才经营人才是企业战略实现的关键组织要素人才战略的CARD模型2、能力技术——夯实人才发展的基础岗位说明书与胜任力素质模型胜任力素质与任职资格管理岗位管理与人才能力的提升人岗的内部匹配内部调配与轮岗机制岗位能上能下岗位风险的内部管控3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效基于关键行为的结构化选才技巧目标导向的结构化人才评鉴方法在使用和培养中鉴别人才的技巧岗位轮换全面识别人才引入竞争机制发现最合适的人挫折考验发现真正的人才4、发展技术——人才培养助力企业持续发展人才学习金字塔引导技术促进人才素质提升行为模式发展法促进人才技能提升【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”【小组讨论】如何打破人员固化？能力强的员工如何有效管控？如何正确选择？如何抓住关键行为？为什么短板未列入培训计划？如何让员工教练能真正投入？【实战演练】找到关键要素并达成一致第四讲组织变革、转型与自组织管理1、组织变革、转型激发组织活力组织变革保持组织竞争力组织变革的类型与内容组织变革成功的关键组织变革与转型的实施新经济时代组织变革的趋势组织变革与转型实施的要点组织变革与转型实施的基本步骤2、企业的自组织转型与进化企业自组织的内涵与模式企业自组织的基本特征自组织敏捷团队的构建核心规则实现组织自驱动【应用工具】自组织敏捷团队【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题？如何看待火热的“利润中心”转型？【实战演练】自驱动机制设计

• 张剑：“职位指引未来” ——职位体系设计与职位评估: 【课程背景】职位是企业组织管理的细胞，如果没有职位管理的相关规则，缺乏职位管理标准，那么诸如招聘、培训、考核、薪酬等人力资源工作都将难以开展，因此职位体系是否合理直接影响企业经营的效率和活力，科学合理的进行职位体系设计并进行相对价值的评估是企业人力资源管理的重要工作。本课程从职位与人力资源管理的关系入手，帮助学员正确认识职位、岗位的作用，了解职位管理中的常见问题，掌握职位体系设计、职位评估的方法和技巧，夯实人力资源管理的基础，提升企业人力资源管理的竞争力。【课程收益】1、帮助学员重新认识职位体系在人力资源管理中的作用，掌握职位分析与职位设计的方法，搭建职位管理的架构；2、帮助学员掌握职位说明书编写的方法，掌握职位体系设计与构建的方法，掌握定岗、定责、定编、定员、定薪的技巧；3、帮助学员掌握职位评估的方法、步骤、技巧，掌握常用职位评估工具的应用，掌握评估分析的方法，能够根据职位评估的数据结合企业内外部情况形成职薪序列表；4、帮助学员了解优秀企业职位设计与评估的实践，掌握职位管理中常见问题的处理，做好职位体系与人力资源管理其他职能接口的管理，打造企业人力资源管理优势。【课程对象】企业人力资源管理人员、战略规划人员、部门负责人等【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论10%+模拟演练20%，突出实战性与实用性【课程大纲】第一讲人力资源规划与职位管理1、职位体系与人力资源管理正确认识职位职位形成的逻辑职位体系的构成2、定岗定岗的目的定岗的技巧组织结构决定岗位设置流程决定部门设置子流程决定岗位设计3、定责定责与定岗密不可分岗位定责的技巧4、定编定编制是职位管理的重要工作定编的方法部门与岗位定编制的要点部门冗员压缩的要点5、定员定员的内涵与原则定员的要点岗位说明书与素质模型在定员中的应用6、定薪定薪就是薪酬预算的过程定薪的要点薪酬预算的特点影响薪酬预算的关键要素薪酬预算管控定薪的方法【应用工具】企业价值链、自上而下法、自下而上法【案例分析】某公司的岗位设计、某公司的前台、中台、后台的编制配置、某生产企业的岗位编制调整、华为的战略定薪【小组讨论】如何评判该设专员还是主管？预测业务翻倍那人员要翻倍吗？业务转型产生的冗员怎么办？一个萝卜一个坑的说法对吗？岗位设计的原则和方法？如何进行岗位设计，需要考虑哪些因素？【实战演练】部门业务主流程与子流程描绘第二讲职位分析与职位体系设计1、职位分析概述职位分析是职位体系建立的基础职位分析的基本术语职位分析的原则2、职位分析的实施职位分析的一般流程职位分析的关键——职责分析职位分析的主要内容职位分析的6W1H职位分析的常用方法访谈法观察法问卷调查法关键事件法工作写实法3、岗位说明书的编写岗位说明书的主要内容岗位目的编写的要点岗位职责编写的要点具体职责描述的要点岗位任职要求描述的要点4、职位体系的设计职位体系概述职位体系在企业战略中的价值职位体系设计的目标职位序列的设计影响职位序列设计的因素基于部门职能的职位序列设计逻辑职位通道的设计职位通道主要构成因素职位分类与职业发展通道任职资格的设计任职资格的作用任职资格标准的内容任职资格设计的步骤任职资格的评估、认证【应用工具】职位分析6W1H、人才任职资格金字塔【案例分析】某公司客服岗的职位分析、某公司培训专员的岗位说明书、华为的五级双通道【小组讨论】职位与岗位的区别？职位是往高靠还是往低安排更合适？如何解决集团公司并购后的职位重组难题？任职资格与胜任力素质的区别？华为任职资格管理的发展【实战演练】关键职能分析、岗位说明书优化、任职资格设计第三讲职位价值的评估1、职位价值评估为什么要进行职位价值评估？职位价值评估的作用职位价值评估的基本原则职位价值评估的步骤2、职位价值评估的方法与工具职位价值评估的方法定性法定量法流行的职位价值评估工具合益-海氏评估法美世国际职位系统评估正略均策岗位评估法3、职位价值评估结果的分析职位评估结果的分析评估数据的统计整理评估数据的分析方法职位评估结果的调整为什么要调整调整的依据4、职薪序列表的制定岗位评估分数与市场调查数据列表制作市场薪酬调查散点图得出与岗位对应的薪酬中位值分析制定职薪序列表5、职位评估演练模拟企业背景介绍基准职位选取、岗位说明书准备评估工具选取正式评估评估汇报（结果、序列表、经验分享）【应用工具】海氏-合益、美世评估工具、薪酬比较比率【案例分析】某集团岗位价值评估实例分析、某公司的定制化岗位评估表设计【小组讨论】各种岗位价值评估工具的优点与不足？岗位评估结果与实际相差较大怎么办？薪级表如何做到市场竞争性与内部公平性的兼顾？

• 张剑：“战略性人力资源管理” ——企业组织能力提升与人才发展: 【课程背景】据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场，但总是难以突破发展的瓶颈，长此以往便走了下坡路。什么才是企业做强做大做久的关键要素？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来，构建战略性的人力资源管理机制与体系，夯实企业管理的基础，才能实现做大、做强、做久的目标。本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手，深入剖析企业战略与人力资源管理的本质，结合当今优秀企业的管理实践，深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建，帮助学员拓展视野、提升格局，掌握战略性人力资源管理的策略与方法，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。【课程收益】1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念，掌握企业战略解读与分解的方法，能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划；2、帮助学员掌握企业组织设计、组织授权、组织变革、组织机制设计的方法，实现组织自运行，促进组织运营整体效率的提升；3、帮助学员掌握战略人才发展管理的整体框架，掌握人才盘点、关键人才管理、人才发展的技术，促进人员效率的提升，实现人力资本的增值；4、帮助学员了解战略性人力资源管理创新的方法与实践，掌握招聘、绩效、激励机制的创新，提升人力资源管理的整体效能；5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局，全面提升综合管理素质，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。【课程对象】公司中高层管理、HR总监/经理/主管，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的管理人员【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+互动提问/讨论20%+实操演练10%，突出实战性。【课程大纲】第一讲企业战略与人力资源管理规划及转型1、企业战略与人力资源战略规划企业战略的解读企业战略落地的根本路径人力资源战略的内容人力资源规划的方法与程序2、人力资源管理变革与突破人力资源管理路径与实践困惑传统人力资源管理模式的短板客户导向的人力资源管理新思路3、人力资源三支柱模式与HRBP转型三支柱模式的实践与创新HRBP的提出与转型之路人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？【实战演练】公司战略分析与人力资源规划第二讲战略性组织发展与赋能1、企业战略与组织发展VUCA时代组织发展面临的危机变革时代组织发展的趋势组织变革推动企业战略落地变革时代企业战略的内外部变化竞争性组织的关键要素组织赋能的五大手段 2、组织设计——流程导向赋能组织效率组织设计的基本策略客户导向的流程化组织结构设计客户导向市场化流程化组织设计的五个基本步骤3、组织授权——科学授权赋能组织活力组织的集权与分权权利的分类集分权的输出成果授权的艺术正确授权的方法授权的方式权利监督的方法4、组织变革——正确变革激发组织活力组织变革保持组织竞争力组织变革的类型与内容组织变革成功的关键组织变革与转型的实施新经济时代组织变革的趋势组织变革与转型实施的要点组织变革与转型实施的基本步骤5、组织机制——组织制度设计让组织自运行制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理制度的灵魂——定好组织制度的元规则从制度的核心要素看规则权利与资源的博弈平衡【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化第三讲战略性人才发展管理1、人才发展的技术和体系建设人才管理的三大技术人才发展的四大体系2、人才盘点与关键人才管理关键人才是绩效的主要创造者人才经营从人才盘点开始人才盘点的步骤、方法、工具3、人才培养与人才发展人才发展与人才学习金字塔引导技术促进人才素质提升行为模式发展法促进人才技能提升【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的kpi目标值？如何界定处罚标准？【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置第四讲管理创新推动人力资源效能提升 1、人才招聘创新提升人力效能招聘渠道与模式的创新结构化面试技术的创新招聘心理技术的创新十分钟快速识人的技巧2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能传统绩效管理的理论假设传统绩效和理时代的挑战与困惑什么是OKR？OKR的内在动机及价值3、人才激励提升人力效能有效人才激励的根本原则人才激励的主要策略与方法新型人才激励的方法及应用【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？【实战演练】我的年度OKR

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