让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员
课程背景：
当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理的变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。
在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。
课程收益：
【树立大财务意识】全面系统认识管理会计，提升管理意识与领导力，建立符合集团战略发展管理会计思维
【培养战略思维】搭建承接战略的管理会计体系，树立战略财务管理意识，理解财务如何在企业运作中实现价值创造
【实现业财融合】业务财务无缝对接，通过财务数据透视企业经营，实现业务财务融合，推动战略落地
【精益财务管理】提升企业经营绩效，对企业的全流程进行精细化管理，提高管理效率和提升经营绩效
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员
课程方式：课程讲授65%，案例分析及小组研讨20%，实操练习15%
课程大纲
第一讲：管理会计概论
案例导入：人机大战的启示
一、财务人员转型的必要性
1. 财务人员的困惑与抱怨
课堂讨论：财务人员面临的挑战
2. 财务价值的“迷失”
二、财务人员转型的目标——管理会计
1. 管理会计发展路径
2. 管理会计的目标
3. 管理会计的工具与方法
4. 过去——现在——未来
5. PDCA管理循环
三、应确立的财务定位与职责
案例分析：华为的财务怎么做
第二讲：成本管理优化
一、成本新认识
1. 成本是越低越好吗？
2. 削减成本是与非
3. 关键的“第四项成本”
视频分析：中国队输在哪里？
4. 成本与浪费
二、认识固定成本与变动成本
课堂讨论：成本结构对利润的影响
三、固定成本与变动成本的特征
四、边际贡献
案例导入：哪条产品线应该停产？
1. 什么是边际贡献
2. 边际贡献与毛利
3. 边际贡献的意义
五、本量利分析
1. 本量利分析的定义
2. 图说本量利
3. 盈亏平衡点
4. 固定成本的意义
小组讨论：本量利分析的作用
1）影响企业销售量的因素有哪些？
2）价格竞争的底线在哪里？
3）如何确定与调整企业产品的成本结构？
4）如何确立目标成本管理体系？
5）投资可行性研究报告的本质是什么？
6）提高预算准确性的思路？
7）“轻资产模式”是“万金油”吗？
课堂演练：本量利工具的应用
第三讲：现金流管理优化
案例导入：A公司的利润与现金流状况
一、现金不等于利润
1. 现金与利润的增减不总同步
2. 现金与利润的差异分析
二、深入了解资产负债表
1. 分析资产负债表的“三分法”
2. 资产负债表项目与经济业务的关系
3. 资产负债表的主要项目：6+6
三、营运资本(WCR)管理
1. WCR概念
2. WCR与管理效率
3. WCR评估与决策
4. WCR与现金需求
5. OPM战略
6. 营运资本各项目的管理
案例讲解：X企业的营运资本管理
四、现金流量表及解读
1. WCR与经营现金流的关系
2. 现金流量表的结构
3. 现金流量表的主要项目
4. 如何依据现金流量表评价企业财务状况？
5. 经营活动现金流是“王中王”
五、现金流量预测及预算
1. 企业经营管理中的现金流量预算——年度、季度、月度、周、日
2. 现金流量预算编制逻辑
3. 现金预算的准备
4. 短期现金预算编制方法
5. 长期现金预算编制方法
课堂互动：编制本企业的现金预算
课程总结
何昉祎