李科：《从检验员到质量经理进阶》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 28648

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程背景】

质量是检验出来的？还是制造出来的？或者是管理出来的？

这个问题的答案隐含了从检验员到质量工程师、再到质量经理的能力路径；

本课程根据当前传统制造企业产品质量保证的需求，萃取了质量工程师QE必备的各种技能，以产品实现全过程的逻辑顺序展开实例讲解；

本课程也根据当前企业质量管理发展的需求，整理了质量经理QA应有的经营性质量思维，从企业运营竞争的角度予以阐述。

有志于成为优秀质量工程师QE的学员，可以通过本课程掌握设计质量提升、现场质量管控的各种方法，提高自身产品质量的解决能力；

企业现任质量工程师QE也可以通过本课程学习，拔高质量格局、洞悉质量内涵，掌握高质量运营的思路与方法，从而成长为优秀的质量经理QA.

【课程收益】

1、领会两大流程，即《设计开发质量管理流程》与《不合格品快速管制流程》；

2、掌握七大技法，即FMEA、QFD、CP、QRQC、DOE、二分5why、数据分析法：

3、理解两大原则，即市场质量运营原则与供应链质量运营原则：

4、学到十五种改善策略，即从4M1E维度，依上、中、下策的十五种系统改善策略。

【课程对象】

QA质量经理、质量主管；
QE质量工程师、优秀QC质量检验员
有志从事制造业质量管理相关工作的其他人员
质量是检验出来的，制造出来的，还是管理出来的？

【课程时长】2天，12/学时

【课程说明】内训课程可选用本企业实际案例替换本课程通用案例，进行课堂实战讲解

【课程大纲】

第一讲：检验员QC、质量工程师QE、质量经理QA的差别

1、QC、QE、QA~差别

从一次淋雨试验看QC、QE、QA职责差别
QC、QE、QA岗位的质量职责与质量绩效指标

2、QC、QE、QA~分工

QE与QC的PDCA分工与协作
QA与QE的PDCA分工与协作

课堂实战：参考企业实际需求，试设计本企业QC、QE、QA岗位说明书

第二讲：质量工程师必杀技之“设计质量管理流程”

1、设计质量管理流程~风险分析法

“质量好、价格低、交货快”是否就是客户质量需求？
运用FMEA方法对客户质量需求划重点

2、设计质量管理流程~QFD

从客户需求的技术标准的转化过程
3因子2水平正交试验方法
从技术标准到标准质量控制的转化过程

课堂实战：结合经典QFD四阶段论，试完成“乌篷船”全过程质量设计

第三讲：质量工程师必杀技之“过程质量控制计划”

1、过程质量控制计划CP

质量缺陷的分级方法：严重缺陷、重缺陷、轻缺陷
三种质量判别标准：计量、计数、感官标准
三种质量检测频次的运用场景：定时、定量、全数
运用GB2828抽样检验技术优化检测频次
质量检测标准作业三大要点：手法、眼法、心法
质量检测责任划定：自检、互检、专检应用场景
不合格品快速反应三大措施：停工、溯前、标识应用场景

课堂实战：根据“乌篷船”生产过程，按300台/班.线效率，试设计过程质量控制计划

第四讲：讲质量工程师必杀技之“不合格品快速管制”

1、不合格程快速管制~九宫格流程

三种质量异常处置措施：甄别、遏制、挽回
三个质量异常处置对象：现在、过去、将来
从一次漏油事故处理学习不合格品快速管理流程

2、不合格快速管制~问题甄别法

质量问题冰山理论与5why方法
质量问题快速甄别方法：二分5why方法

课堂实战：选择企业典型质量缺陷，试用二分5why法展开快速分析，并拍摄案例视频

第五讲：质量工程师必杀技之“质量问题分析改善”

1、质量问题分析改善~从现象到问题表述

三种质量问题改善定向：关键问题、重要问题、普通问题
运用数据分层法澄清问题现象

2、质量问题分析改善~~要因确认法

从瓷砖产品配方优化体会多因子变量分析技术
DOE田口试验设计效应分析方法与运用场景

课堂实战：结合质量数据分层方法，为企业设计一张适宜的不合格品数据统计表

第六讲：质量经理必杀技之“经营质量基本原则”

1、市场质量~以客户为关注焦点述

从大客户营销流程分析工业品营销基础
用“卡诺模型”分析“质量好、价格低、交货快”中客户真正价值需求
质量方针是“组织对创造客户价值提出的方向与承诺”

2、供应链质量~~互利的供方关系

离散制造下供应链质量成本浪费
供应链一体化与联合质量管控
三级供应链质量管制模式分析

课堂实战：分析行业对手质量能力，为企业设计一个有差异化质量竞争力的质量方针

第七讲：质量经理必杀技之“质量改进系统策略”

1、质量改进系统策略~风险改进原则

FMEA对质量风险的定义方法
质量改进上策原则：即使有问题，也要无后果
质量改进中策原则：解决发生源，问题少出现
质量改进下策原则：提高可控性，问题不恶化

2、质量改进系统策略~~十五项改进策略

“人”因质量问题改善三原则：优胜劣汰、连续作业、三不责任
“机”因质量问题改善三原则：设计匹配、倾向保全、授权生产
“料”因质量问题改善三原则：宽严有度、连续流转、批次追溯
“法”因质量问题改善三原则：分次控制、自动检测、劳动分工
“环”因质量问题改善三原则：自动物流、拉动物料、日清日结

课堂实战：选择企业典型质量问题，套用改善原则，输出系统的改善策略

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• 李科：ISO/TS6949质量管理体系与设计开发五大工具实例训战方案: 一、项目概述经济压力持续增大，优化赛道是企业迫切选择，但技术研发过程却不太给力；问题一：客户都要“最好”的，但怎么甄别客户需求，技术研发应如何对技术指标划重点？问题二：价格都要“最低”的，但设计成本和报价成本相差甚远，技术研发应如何优化成本？问题三：进度都要“最快”的，但几乎每个项目都会延期，技术研发应如何控制进度？问题四：物料都要“最少”的，但BOM新增料号满天飞，技术研发应如何标准化？问题五：质量都要“最佳”的，但以往的问题在新项目也没解决，技术研发如何持续改进？问题六：资料都要“最全”的，但发到现场的技术资料错漏不断，技术研发如何保证工作质量？如何解决技术需求与产品成本的矛盾？非标化开发与标准化制造的矛盾？短周期研发与长周期验证的矛盾？先期设计定型与后期问题改进的矛盾？本课程参考ISO/TS16949质量管理体系标准，同时将六西格玛质量控制方法与精益生产管理方法融入设计开发体系中，希望由此帮助企业建设一个满足高低成本质量且定制化产品开发的标准化流程体系。本课程设置如下：课程第一期第二期第三期《TS16949管理与五大工具运用逻辑》《APQP先期策划与FMEA风险分析方法》《CP过程质量控制与过程能力分析方法》课时安排2天2天2天课程输出：本课程是以实战训练为主的培训式咨询课程，以课堂实操作为学员习得技能的关键手段，以结果输出作为衡量学员收获的唯一标准；1、一套产品项目完整的APQP实战资料，包括FMEA、CP、SPC、MSA、PPAP等 2、一个产品实现全过程质量管理流程与程序文件，包括项目管理、先期策划、过程控制等课程前期准备：1、对各参训学员分组，并展开学习过程评比，对优胜小组基于荣誉激励，落后小组通过撰写心得体会等方式施以处罚，并纳入岗位绩效考核；2、各小组应提前选定一个先期策划实战项目，根据课程进展完成实际设计成果输出；3、为配合人资部门学习管理，本项目对参训学员采用学分累积值，计分标准如下类别课堂积分实战积分标准互动+1分/次提问+10分/次分享+20分/次实例完善作业完成+20分/项转化视频内训课程+30分/门 4、为保证课后行动能有效落实，两期课程间隔2~3周举办，每期课后学员实战输出在下一期开始前一周交付老师检查，必要时在开课前老师通过在线辅导方式对学员作业进行修正指导。5、各课程知识点鼓励学员结合思维尔实际情况进行运用后转化，形成企业自用工具方法，建议人资部门对知识点转化下达任务，共同推动先期质量策划操作标准作业指导视频化成果输出。实现：随时随地点点学质量管理人人师二、课程大纲第一期：《TS16949质量管理与五大工具运用逻辑》（2天）第易讲：ISO/TS16949质量管理体系策划的基本思路1、ISO/TS16949第四章“组织环境”标准解读案例：某企业的超越顾客期望服务汽车供应链客户需求的三层境界：当然的需要、形式的需要、附加的需要2、质量管理体系标准的演进历程ISO/TS16949质量管理体系与ISO9001质量管理体系标准的异同质量管理的过程策划——过程化管理方法案例：从饭店投资见一般管理原理ISO9001对品质保障过程的定义TS16949质量管理体系对三类管理过程（顾客导向过程、支持过程与管理过程）的基本要求课堂研讨：工厂COP过程策划3、ISO/TS16949第五章“领导作用”标准解读计划、指标、目标与方法的递进过程精益化生产方式下组织文化与职责构建聚焦准时交付要求下的精益生产绩效解析4、ISO/TS16949第六章“策划管理”标准解读聚焦零缺陷质量管理思想下的资源保障管理微利制造环境下工厂盈利能力核心与策划质量管理的组织策划——基于目标导向的工厂组织5、ISO/TS16949第七章“资源管理”标准解读制造系统变差与资源保障测量系统变差与资源保障人力资源能力、意愿与组织保障第二讲：ISO/TS16949质量管理体系实施的基本思路1、ISO/TS16949第八章“运行”标准解读2、技术质量控制策划——五大核心工具的实施逻辑3、产品质量先期策划APQP的逻辑结构与控制要求4、制造质量风险管理的基本方法与一致性过程能力控制SPC的策划要求案例研讨：某产品质量特性QFD质量功能展开5、基于准时交付制下的拉动式生产管理6、生产过程管理流程分析7、不合格品管理7.1常用的质量问题处置流程汽车行业8D质量问题处置流程7.2快速反应现场质量控制的流程范围质量问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响质量问题处置的三大对象对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程第三讲：ISO/TS16949质量管理体系检讨与改善的基本思路1、ISO/TS16949第九章“绩效评价”标准解读来自实际业绩的顾客满意度表现——零公里与三包服务质量业绩的监控与管理要求三大审核的区别与运用——体系内审、过程审核与产品审核问题改善的三种模式：现场补救、快速改善与立项改善的流程与运用要求2、ISO/TS16949第十章“改进”标准解读品质问题改善方向定位根据问题发生的现象定位——持续型、间歇型、突然型问题七大失误性原因排除——技能缺乏、技能不足、识别错误、故意导致、孤立疏忽、突发事件、负荷过高资源性与管理性问题区分——组间与组内误差识别持续改善措施设计持续改善的逻辑顺序把握：严重性改善—发生度降低—探测能力提升针对4M1E的改善要素展开持续改善的闭环——标准化管理策划过程标准化的基本方法：绩效目标优化、方针原则优化组织过程标准化的基本方法：流程制度优化、作业标准优化、设计输出优化、责权组织优化课后任务：根据ISO/TS16949：2016体系要求，识别体系核心过程，并形成过程逻辑框图，提供视频讲解报告第二期：《APQP先期策划与FMEA风险分析方法》（2天）第一讲：项目质量策划1、五大核心工具逻辑与关键1.1.APQP五大阶段与FMEA、SPC、MSA及PPAP的关系1.2.技术质量风险控制与QFD质量功能展开的关系2、项目质量策划过程输入：计划和确定项目阶段2.1.第一阶段五项输入与十项输出的逻辑关系2.2.研讨：顾客要什么 = 装备类产品产品技术指标与分解2.3.研讨：顾客怎么用 = 装备类产品产品使用环境条件分析2.4.研讨：曾经的问题 = 产品常见缺陷问题展开3、项目质量策划过程输出：项目目标与方略3.1.产品技术目标输出3.1.1研讨：装备类产品产品适用国标识别3.1.2.研讨：装备类产品产品项目对标识别与初始技术及工艺构想3.1.3.研讨：装备类产品产品关键技术指标与影响因子矩阵3.1.4.研讨：装备类产品产品技术指标与影响因子关联分析3.2.生产质量目标输出3.2.1各加工工序一致性要求与过程能力评价3.2.2.研讨：一次合格率与过程能力目标3.3.制造成本目标输出3.3.1制造有没有利润=生产综合利用率评估3.3.2.非精益化生产常见七大浪费3.3.3.研讨：企业制造产线综合利用率目标与改善思路3.4.项目效益目标输出3.4.1.项目能不能盈利=运营增值比评估3.4.2.价值流分析与整体效益改善方法3.4.3.库存与订单驱动生产模式区别3.4.3.研讨：企业产品项目价值流分析与增值比改善思路4、项目计划管理4.1.同步化项目计划PERT编制方法4.2.研讨：产品项目关键里程碑4.3.项目关键路径识别与进度管理4.4.产品项目质量策划过程识别与职责分解第二讲：产品与工艺设计开发1、DFMEA的应用原理2、可制造与可装配性设计要点3、技术图样方案输出与特殊特性识别4、技术规范输出与验证要求5、设计变更流程与要求6、新增装备与器具风险识别7、设计评审、验证与确认8、基于技术风险的技术改良机会9、基于制造风险的技术改良机会10、基于成本风险的技术改良机会11、设计资料内容对DFMEA风险的回应方法12、基于产线平衡的工位排布与现场布局方法13、基于拉动式计划的物料规划方法14、PFMEA工具运用技巧15、过程质量能力审核标准16、PFMEA对技术瓶颈、与各制造变差的回应第三讲：产品与工艺技术验证与批准（PPAP）1、PPAP的应用场景与等级划分2、产品设计确认的方法：全尺寸测评与产品认证3、过程设计确认的方法：一致性质量能力及其能力传递4、研讨：产品极限安全性能测评方法5、研讨：产品一致性质量能力测评方法6、研讨：产品偏差发散控制能力测评方法第四讲：设计开发失效模式与后果分析DFMEA 产品结构与功能分解客户产品产品结构树图与接口关系客户产品产品功能识别与使用环境风险客户产品产品技术失效模式与影响课堂实战：技术失效对用户、客户、企业的影响判断新版FMEA手册的风险评估标准3.1.严重度的评估标准与主要要点3.2.发生度的评估标准与注意要点3.3.探测度的评估标准与注意要点课堂实战：DFMEA分析表运用实战4、设计质量改善方法4.1.AP优先改进级确定原则4.2.设计质量改善基本思路上策：降低失效严重度，使即时有问题也能无后果中策：对标成熟技术方案，构建科学的设计验证方案下策：把握产品应用环境，开发准确的设计确认方案课堂实战：客户产品产品设计质量改善头脑风暴4.2.设计质量改善关键方法DOE正交试验在技术参数优化中的运用第五讲：过程失效模式与后果分析PFMEA1、产品与过程质量保障体系审核2、工艺路线分解与特性矩阵分析2.1.运用相关系数法传递特殊特性2.2.运用实物流调查表识别工艺过程3、以终为始的过程质量改善原则3.1.运用层别法定位过程质量失效起因方向3.2.过程质量改善基本原则上策：设计质量改善，适应工艺变差中策：把握4M1E起因，提高质量一致性下策：优化质量控制，快速反应控制课堂实战：客户产品产品过程质量改善头脑风暴新版FMEA手册的风险评估标准4.1.严重度的评估标准与主要要点4.2.发生度的评估标准与注意要点4.3.探测度的评估标准与注意要点课堂实战：DFMEA分析表运用实战课后任务：选择一款产品或一个制作过程，完成完整DFMEA或PFMEA分析，并提供系统的风险改善计划第三期：《CP过程质量控制与过程能力分析方法》（2天）第一讲：统计技术概述1、质量管理发展阶段1.1现代质量管理学的统计观点概率与随机现象/计量型数据和计数型数据/总体与样本/统计量：均值、方差、标准差2、SPC基本概念2.1过程控制原理2.2 SPC的工具——控制图2.3正态分布——品管核心统计理论用正态分布展示和评价过程/过程的位置和分布（离散度）/中心极限定理/3σ质量与6σ质量/六西格玛（6σ）定义/PPM-西格玛Z数-CPK质量度量换算第二讲：质量变异分析与控制图原理1、变异与波动1.1统计控制状态1.2波动、过程控制和过程能力2、控制图样式2.1两类错误与休哈特“3σ原则”2.2分析用控制图和监控用控制图3、统计过程控制原则3.1控制图 8条判异准则3.2如何选择控制图4、控制图数据采集4.1控制图数据规模4.2采集控制图数据的步骤4.3休哈特的“合理子组原则”4.4数据的分层问题4.5控制图数据的时间序列特性4.6直方图数据不能做控制图5、各类控制图介绍5.1 Xbar-R图（均值-极差）——案例演练第三讲：过程能力研究与改善1、过程能力研究的目的 1.1过程能力研究的步骤1.2过程能力的概念1.3过程能力指数CP和CPK1.4过程绩效指数PP和PPK1.5过程不合格品率的计算2、过程能力改善2.1起因与机理的描述方式2.2描述性统计技术运用于问题阐述：柏拉图与分层法2.3改善方向定位品质问题改善方向定位根据问题发生的现象定位——持续型、间歇型、突然型问题七大失误性原因排除资源性与管理性问题区分——组间与组内误差识别课堂研讨：各小组对准备的典型改善问题进行方向定位，并进行发表2.4原因的展开与逻辑识别3、现场调查与真因锁定3.1垂直思考5why方法的运用3.2正交试验对多因子关联性分析的作用与运作技巧　　● 正交表的数学意义　　● 正交表的格式类别　　● 效应分析的方法与步骤第四讲：测量系统分析MSA1、测量系统的五类变差2、测量系统偏移性测评与修正3、简单测量系统重复再现性测评与修正4、复杂测量系统变差GR&R综合分析第五讲：快速反应现场质量控制流程1、九宫格式快速反应现场质量控制流程1.1.用新冠肺炎疫情危机应急预案套用快速反应流程1.2.质量问题快速处置的九宫格方法1.3.质量问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响1.4.质量问题处置的三大对象对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程课堂实战：学员根据典型质量问题梳理快速反应实施流程，老师指导完善第六讲：快速反应的前提：现场质量控制计划CP1、质量缺陷分类方法1.1.按FMEA的缺陷严重性分类标准1.2.按学员企业产品特性的缺陷严重性分类标准2、质量缺陷判定标准研讨：学员企业产品质量特性的量值、量具、感官判定标准3、质量缺陷判定方法研讨：学员企业产品质量判定抽样频次、抽样方法与样本容量4、质量缺陷判定的三大责任岗第一责任：自检岗→关键责任：→互检岗→重要责任：专检岗研讨：学员企业典型质量缺陷检测责任岗分解5、质量缺陷追溯的三种行动方法5.1.区隔观察的适用范围5.2.立即追溯的适用范围5.3.再次追溯的适用范围6、质量缺陷临时防范措施第一措施：问题上报→第二措施：更换标准→第三措施：加严检测7、现场质量第一反应计划的输入7.1.质量风险的定义7.2.风险分析的三要素第一风险：严重度→第二风险：频度→第三风险：探测度7.3风险度的综合评估方法：RPN课堂实战：学员根据典型质量问题设计《现场质量第一反应计划》，老师指导完善第七讲：快速反应的基础：问题原因快速定向1、质量问题三种表现形式1.1.源头性原因→持续发生型问题1.2.变化性原因→时有时无型问题1.3.条件改变性原因→突发性问题2、质量问题快速定向方法一：分层法案例：某企业产品脏污问题分层研讨：学员企业典型质量缺陷快速定向分析3、质量问题快速定向方法二：变差分析法案例：用打靶体会资源性与管理性问题差异4、质量问题快速定向方法三：PM分析法案例：某企业设备故障PM分析5、质量问题快速定向方法四：丰田5why法案例：某企业设备停机5Why定位6、问题原因快速定向总结案例：一次失火案分析问题原因快速定向课堂实战：学员根据快速定向方法重新描述问题，并分析原因可能方向；与老师交流澄清思路第八讲：快速反应的重点：质量问题一次性补救措施1、质量缺陷的影响范围1.1.对现在的影响：在制品与相似品1.2.对过去的影响：已使用与已发运1.3对将来的影响：不良质量成本改变与第一反应计划调整2、对现在缺陷的处置措施让步接收→分选使用→返工修复→改制它用→授权报废2.1.让步接收与分选使用的适用条件判断2.2.返工修复或改制它用的适用条件判断3、对过去缺陷的处置措施申请让步→申请降级→现场分选→隔离更换4、不良质量成本的统计要求4.1.不良质量损失放大的规律4.2.直接损失归集的要求4.3.间接损失归集的要求5、第一反应计划的调整顺序课堂实战：学员根据典型质量问题提出一次性全面补救措施，交老师审核修正课后任务：根据第二期选择的制作过程，设计一份完整质量控制计划CP

• 李科：卓越绩效管理: 【课程背景】卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。卓越绩效评价准则标准是国内外众多成功组织的实践经验的总结，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期的市场成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。【课程收益】1、理解卓越绩效评价准则的概念、产生背景和实施意义2、理解我国现行的卓越绩效评价准则的基本框架3、了解QC质量管理小组活动的概念与意义4、掌握QC质量管理小组的推行方法，流程与步骤5、掌握面向卓越绩效，搞好QC成果转化的工作方法【课程对象】各部门经理、主管、储干、班组长和优秀员工【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一部分质量管理的发展与卓越绩效管理价值质量是检验出来的？生产出来的？还是管理出来的？案例：某汽车零部件企业8000万质量索赔案始末质量管理思想发展历程经验质量时代的基本模式检验质量时代的基本模式制造质量时代的管理技术市场质量时代的经营困惑：产品质量局限性与同质竞争的差异化案例：某食品质量问题解决思路案例：某民营铝业10年高速发展的关键卓越绩效评价准则的概念与产生背景卓越绩效的核心模式及在全球的发展从卓越绩效评价准则看中国质量奖的侧重第二部分中国卓越绩效评价准则的基本框架领导的操盘力企业质量文化建设：使命~愿景~价值观案例：知名企业的文化功底组织治理模式建设：责权利分配与目标绩效约束企业承担社会责任的明确化战略的策划力战略策划的科学性我们想做什么？——使命传递我们能做什么？——核心竞争力盘点我们可做什么？——swot分析我们不能做什么？——竞争五力分析我们该做什么？——定位理论战略执行的闭环性从目标走向计划从计划预测绩效顾客与市场的把控力顾客与市场需求把控市场在哪里？谁是顾客？——定位传递顾客真正需求是什么？——卡诺模型分析法客户关系把控从需求端把握客户——客户端定制技术从制造端把握客户——供应链一体化管理从交付端把握客户——客户满意度管理资源保障力人力资源保障力用人机制——选聘标准与授权机制育人机制——目标绩效与能力培养发展机制——职业规划与共富分配机制财务资源保障力案例：某企业资金周转率分析硬件资源保障力零故障硬件资源管理——像汽车一样保养设备低成本硬件资源投入——优化产品技术适应工艺能力信息资源保障力案例：10086大数据售后服务模式技术资源保障力技术迭代速度规划——销售一代、储备一代、开发一代、策划一代技术对标与迭代流程规划——先期产品技术质量策划过程相关方资源保障力供应链一体化发展模式——VMI、JMI的行业应用过程管控力过程价值的识别——价值过程与支持过程案例：ISO/TS16949对三类过程的区别案例：从相关方利益出发识别过程价值过程的设计——过程绩效目标与资源保证案例：过程乌龟图识别法过程的改进——持续改进的原则：最低成本、最快速度达成最好绩效案例：ECRS手法用于过程改进试验测量、分析与改进力从经营结果横评倒推的测量能力（7.经营结果）顾客与市场结果：市场占有与成长、市场盈利能力财务结果：利润能力、投资回报能力资源结果：人均价值创造能力、员工收益回报能力、员工价值观认同与满意度智能化资源与低成本化资源发展能力用大数据保证的分析能力由下至上的绩效数据传输路径——记录、统计、对比、分析案例：不合格品信息传递过程经验共享与获取的数据管理——知识效应库建设创新性改进能力改进的全员性——QCC活动、绩效管理活动开展改进的标准性——改进质量原则确立：上、中、下策改进活动流程确认：现象~问题~原因~措施~验证~固化

• 李科：中层管理者管理技能提升: 课程背景：美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，前三项都是主管应承担主要责任。然而，作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么…… 今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。培训课时：2天12h培训目标：了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能；建立管理者应有的正确态度和意识；了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能；能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作；了解在计划、执行与控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标；培养主动积极发现问题的意识，以求新求好求变的精神在工作中进行必要的改善；了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法；认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧；了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气课程大纲：第一章管理者的角色认知管理的定义和意义活动：找不同游戏体验管理者角色认知与转换靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征管理者的意识进取心----业界领袖的成就意愿自信心----伟大领袖的自信心经营意识之品牌意识----王老吉崛起之道经营意识之效能意识----测试、完成任务≠达成结果第二章管理者的目标与计划能力管理循环-PDCA计划-执行-查核-修正；活动：数字传递计划的重要性知易行难；为什么不做计划以终为始，目标导向目标SMART原则；活动：数到30输工作分派时的考量原则人的考量、事的考量、组织层面的考量；案例：安排谁来做状况共有的管理·状况共有＝目标共存 + 信息共享；案例：小邓挨骂第三章管理者的问题解决能力问题描述起因与机理的描述方式PM物理原理描述方式描述性统计技术运用于问题阐述：柏拉图与分层法改善方向定位品质问题改善方向定位根据问题发生的现象定位——持续型、间歇型、突然型问题七大失误性原因排除——技能缺乏、技能不足、识别错误、故意导致、孤立疏忽、突发事件、负荷过高资源性与管理性问题区分——组间与组内误差识别原因的展开与逻辑识别特性要因图的功能与运用技巧关联图的功能与运作技巧现场调查与真因锁定5WHY垂直思考方法的运用PM分析思想在现场排查中的运用散布图对双因子关联性分析的作用与运作技巧正交试验对多因子关联性分析的作用与运作技巧系统性原因追查依策划、组织、执行、改善的逻辑顺序展开的逃脱因素判定技巧课堂研讨：各小组对准备的典型改善问题研讨适用的分析手法及步骤，并进行发表第四章管理者的辅导能力辅导的重要性、必要性案例：下属写给管理者的一封信企业人力资源训练架构训练铁三角：OFFJT-OJT-SD；各自的优点、不足、适用范围掌握培训的要点冰山理论：知识、技能和态度；培训需求分析与培训计划制定工作指导的步骤和岗位教导的具体行为活动：你会打领带吗？能教会别人打领带吗？·视频：动作经济性原则第五章管理者的激励能力看电影学管理——从《让子弹飞》从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程从沙和尚到唐僧的员工成长过程全员“素养”的实施技巧“洗脑”认知强化方法 “批评与自我批评”闭环定向强化方法从月复盘到月目标从周会到周计划转化从日激励到日记录管理

李科：《从检验员到质量经理进阶》

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