刘志翔：推墙架桥——跨部门沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 2731

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行业不限

适用对象

部门管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门管理者

课程背景：

在日常工作中，您是否感觉到：

——得到其它部门的协助很难？

——需要跨部门协作的工作，问题多、效率低！

——跨部门沟通会中，你明明表达的是A，但兄弟部门理解的总是B？

如何推倒部门墙、克服部门间的沟通障碍？本课程针对企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。

课程收益：

■ 掌握跨部门沟通的三大应对策略。

■ 理解身为现代化企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。

■ 认识到沟通包含事情、观点、情感三个层面，并掌握接受情感、理解观点、澄清事实的利器：深度倾听。

■ 学会各种跨部门沟通场景（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等）的具体话术。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门管理者

课程方式：讲授，游戏互动，案例分析，情景演练，小组讨论

课程大纲

第一讲：跨部门沟通意愿与技巧的体验应用

一、干戈玉帛、沟通合作-帝国时代-着眼意识

1. 分组与场地：10组，岛屿式排布

2. 帝国时代活动体验

1）规则布置

帝国时代是以欧亚大陆国与国之间的血腥战争为背景，项目中共有10个国家，每个国家都有本国特色，各不一样，学员分别是这10个国家中的公民，每个人都要为了国家的荣誉和尊严而奋斗，具体表现为完成两项任务：坚定的履行对国家公民的承诺，并将考核指标达成；坚定的履行对友好国家的承诺，并且在战争期间支持友好国家，帮助其达成考核指标。如果友好国家未能达标，本国也将被视为未达标。

2）挑战任务

经由新选举中所选出来的每一位政治领导者代表着十个国家中的每一个国家，每一位领导者(每组学员)必须完成他们对该国选民的承诺，不管手段如何。所以必须在充满诽谤、密谋、乐趣和政治局势中达成承诺，每组学员必须抓紧他们选民和邻国的需求，同时艰难地和其它有文化隔阂、缺乏信任及不良沟通的国家(其它小组)斡旋达成目标。

3）成绩盘点

4）信息澄清

3. 小组讨论复盘

1）各团队是如何看待自己的目标？

2）针对目标，当时对需求和资源的看法是什么？

3）沟通过程中，碰到最大的障碍是什么？

4．总结提升

1）内战的影响、如何让所处的环境成为没有内耗战的地方

2）沟通与信任（障碍为何、如何促进有效沟通、沟通系统、信任要素）

3）“我” VS “我们”的思维：我的角色－个人行为 & 我创造的环境－主管行为

4）关注自我VS关注全局：自我保护与双赢；自己第一与要事第一；自我设限与沟通畅通

二、知彼解己、统合综效-智慧运输-着眼技巧

1. 分组与场地

每个组分为Team1和Team2，所有的Team1在同一场地，所有的Team2在另一场地，还需要一块场地作为交流区，三块场地相对隔离。

2. 运输活动体验

1）规则布置

分好区域，两组间不要让对方听到己方讨论内容；中间允许两次组间讨论机会（所有人参加），每次限时3分钟（计入项目时间）

2）挑战任务

既定规则下，大家合作意愿强烈，但是在热闹的沟通过程中，发现协同并不像想象的那么容易达成。

自以为听懂了，讲透了，结果有可能是鸡同鸭讲，恍然大悟的时候对跨组织沟通有了更多的认识与感悟。

3）成绩盘点

4）信息澄清

3. 小组讨论复盘

1）游戏中我们小组制定行进线路的过程中，我们做得好的有哪些地方？我们沟通和决策的过程中有没有缺失或误解什么重要信息，原因是什么？

2）本项目的目标貌似很清晰，为了更好地执行、达成目标（两组总得分最高），我们应该怎样做？

3）联系到工作中，过往我们有哪些类似的经历？未来我们可以做哪些方面的提升？

4．总结提升

1）首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献。

2）深度倾听、求同存异。

3）了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。

4）部门间应打破藩篱，充分共享信息

5）整体与局部（部门）目标高效团队特征之五：内部互助、外部支持

6）协作与配合三层次

a．只顾自己

b．回避冲突

c．协作增效

第二讲：跨部门沟通案例研讨

案例一：建立跨部门项目

场景1：成立项目

场景2：不甚理想

场景3：难以共识

1. 尊重组织内部分工

2. 慎用上级权威

3. 尽力提供有利于同事发挥作用的条件

案例二：寻求平级支持

场景4：一起参与

场景5：高谈阔论

场景6：十分麻烦

1. 寻求支持三讲：讲好话+讲重要+讲困难

2. 意愿比能力优先

3. 多助者得道

互动游戏：猜扑克——>引导式沟通

故事：禅师不同面目对待上、中、下三等人。

案例三：多部门协调会

场景7：遭受指责

场景8：气氛沉重

场景9：相互指责

1. 紧扣主题随时纠偏

2. 应对质疑挑衅：不对抗

3. 心情优于事情。亲疏有别

案例：海尔、顾雏军面对郎咸平炮轰的不同应对

第三讲：跨部门沟通策略讲授

一、人际沟通的基础

1. 沟通的三个层面

1）事情

2）观点

3）情感

2. 沟通需要过的三关

1）接受情感

2）理解观点

3）澄清事实

案例：余则成与翠平的冲突及化解

3. 实操利器：深度倾听

二、跨部门沟通的问题

案例分析：十分钟的悲剧（德国发展银行转账3亿欧元给破产的雷曼兄弟）

1. 跨部门沟通的三大障碍

1）责任真空

2）责任转移

3）本位主义

案例分析：国名党五人小组调查贪腐案

2. 责任真空——你不管，我也不管

3. 责任转移——该你管，不该我管

4. 本位主义——就算该我管，我不理你又怎样。小团队目标优于大团队目标

三、跨部门沟通的及应对策略

1. 责任真空：站在共担的立场上去划分责任

2. 责任转移：站在不分的立场上去协调配合

3. 本位主义：站在对方的立场上去解决问题

第四讲跨部门沟通场景演练

一、案例布置

1. 如何主动与跨部门协商，建立更有效协作模式

2. 当跨部门犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道？

3. 如何处理跨部门的踢皮球现象？

4. 当双方在时效上看法有所差异时，如何协调：

二、小组各自选一个案例，内部研讨

三、小组依次上台演练

四、学员互评、老师点评、参考话术

结束寄语

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• 刘志翔：管理连环技——让管理更高效的30种情景演练: 课程时间：3天，6小时/天课程对象：中层管理者（有上级、下级的管理者）课程背景：“技”者，术也，术源于道，术以立策。管理之计，既可以体现为一种管理素养，取主意，策略之义，也可表现为面对实际管理实务时具体运用到的手段和方法。《管理连环技》课程通过模拟实战的案例研讨，旨在增进企业经理对自身角色的正确认识与有效管理部属的技巧，以稳步提升部属的工作胜任力，提升所管理团队的工作绩效。《管理连环技》课程是对管理者管理知识与技能的大检阅，整合了经理人在管理上易陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领经理人采用竞赛规则，以游戏的方式，讨论案例。力求引导大家可以有效地消除管理盲点，解决问题，更重要的是能未雨绸缪，防止问题的产生和阻止问题的恶化。《管理连环技》课程的案例更可以通过事前对组织的调研，将组织提倡的管理思路融入其中，在引导学员深度思考的同时达到统一思想、澄清认识的组织目标。《管理连环技》课程是企业管理团队开展内部管理培训最有效的必修课程之一，也是经理人培训最常用的课程之一。该课程自面世以来，深受客户好评，先后已有近百家单位引入，其中不乏重复采购、广泛推广的单位。课程收益：● 学习管理者应具备的各类管理技能● 掌握如何从意愿、技能方面提升员工胜任度的方法● 掌握如何带领下属团队去实现组织目标的方法● 对一些管理行为及背后逻辑能够在组织范围内达成共识、统一思想（须事先调研、定制化设计）课程时间：3天，6小时/天课程对象：中层管理者（有上级、下级的管理者）课程方式：案例研讨、小组竞赛、情景演练、讲授、游戏互动课程大纲一、导入1. 数风流人物，看什么？——现代组织论英雄2. 管理者在组织中扮演的角色与职责3. 管理者达成组织目标的手段4. 管理者心态的调整1）冲锋陷阵——理人管事2）以事为先——以人为本3）重任务绩效——兼顾周边绩效二、案例研讨1. 惩前毖后（如何处理下属的过失行为？）案例：***对江苏昆山“8·2”爆炸事故作出重要指示1）查明原因，追求责任2）初犯“三明治”，累犯“汉堡”3）量身管制工作绩效2. 辅导下属（如何有效进行工作教导？）1）三步学习法：说给他听/做给他看/而后让他做做看2）慈不掌兵：理解不代表放松要求3）正面评价：及时具体公开名言：要在员工的汗水还在额头上的时候，就给他们奖励。——罗斯佩罗3. 特别请求（如何处理下属的特别请求？）1）管理者应当维护制度严肃性2）下不为例？当下就不为恶例3）如果犯了错，认错是管理者应持的态度4. 新政执行（如何执行一项新政策？）1）中层管理者的定位：公司政策的拥护、理解、说明者2）结果导向，管理者更关心工作3）管理者不回避冲突。对于原则性错误，持火炉原则（警示、及时、公平、一贯、有效）5. 赞美下属（如何赞美、激励下属？）1）激励本人，更是激励大众2）处理下属抱怨六大原则a正面的角度看待诉怨b以不破坏关系为最大前提c以充分了解对方为手段d朝向积极性建设性的目标努力e引发对方自愿性的承诺f予以必要协助，展开后续行动3）先处理心，再处理事视频案例：《婚姻保卫战》片段6. 目标管理（如何为下属订定工作目标？）1）先分析上级交办任务，再出对策工具：SWOT分析法、轻重缓急分析法2）与下级共同制定目标互动游戏：猜扑克3）帮助下属达成目标是管理者的职责7. 曲解本意（如何处理下属扭曲政策的本意？）1）管理者不回避问题，就事论事，针对事不针对个性现场游戏：个性的褒贬词语接龙2）绩效导向，关心工作品质，针对事不针对个性，不预设立场3）有的时候，“不管”胜过“管”a发生频次少b后果不严重c需要冷处理d暂时没有好办法8. 共舞新生（如何促进新生代员工融入团队？）1）新人流失需重视，全方位了解原因2）面对新人四原则a去标签化b正己化人c带人带心d和谐团队案例：90后CEO余总自述3）站在新人的立场，引导新人积极应对老同志的态度4）管理者对下属：先体恤、探索，再提要求工具：响应风格四类型：批判、建议、探索、体恤9. 消极态度（如何面对下属消极、不合作的工作态度？）1）轻诺易寡信，基于事实的肯定是对下属谈话合适的开场语2）授权的前置条件：授权对象的意愿和能力3）授权六个步骤a表达新人b说明目标c给予权限d征询构想e提供协助f监督查核10. 培训问题（如何处理下属培育发展的问题？）1）下属脱产培训期间的工作安排不要越俎代庖。先让员工自己考虑，需要支持再出手2）如果培训耗费的是组织的资源（时间、金钱），好钢要用在刀刃上3）培训不只限于课堂内的培训，也包括在岗位中的指导与随机教育4）结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的培训重点11. 授权管理（如何面对固执己见的下属？）1）授权六个步骤2）不懂得授权即是费力不讨好3）授权者注意结果导向，不妨碍最终结果的细节大可放过12. 情境管理（如何采取弹性而有效的领导方式？）1）下属能力不足时，辅导教练2）下属渐入佳境时，保护下属积极性，同时关注人和事3）下属完全成熟时，管理者学会脱身，让管理变成不必要13. 后进分子（如何辅导问题员工？）1）兼听则明，探索型响应2）即使管理者有答案了，也可以明知故问，不要过早定性3）体恤式响应：就算不能赞同，也可以表示理解14. 裁汰不良（如何处理事态严重的员工？）1）要有完整的工作表现记录，陈述事实明确2）要有事先预警与纠正措施3）要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决4）要维持下属的自尊5）要以自动辞职之名，行解雇之实6）要符合政府相关法令，防范可能的后遗症7）要取得上司的支持，会同人事经理一起作业15. 评选优秀（如何选拔单位绩优人员？）1）让上司做选择题、判断题而非问答题，让上司高效2）了解不代表赞同。领导没义务说那么多3）保持大家参与民主评比的积极性：流程公平，否则下次没人有意愿注：30种情景演练课程内容依据客户需求侧重点而定

• 刘志翔：职场连环技——职场人际交往的30种情景演练: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级有直接上级、有平级同事的职场人员课程背景：“技”者，计也，术也，术源于道，术以立策。职场之计，既可以体现为一种职业素养，取主意，策略之义，也可表现为面对实际职场实务时具体运用到的手段和方法。理想状态下，每个职场中人将和自己的上司、自己的同事一起努力完成共同的目标，为组织实现绩效。他们彼此影响着，根据不同的任务环境，不时地调整相互能够匹配型态。各方都对完成任务起到相应的作用，都有责任去完善彼此之间的关系。然而，当你的上级或者同事——排除主观意愿因素——无法满足你的需要，怎么办？假如你需要从他/她那里获得更多的指导和支持去完成工作，怎么办？你能做些什么吗？回答是肯定的。你要成为自我领导者——这并非要推翻原本的上下级或同事间的关系。在《职场连环技》里，自我领导指的就是关于你自己如何更有效的透过向上和平行的沟通获得更多的资源。要成为一名自我领导者，意味着运用一种更加灵活的柔性管理方式，去与上司和同事沟通，以使任务达成，并使双方满意。这就需要你先明确自己的角色，向对方清晰地提出自己的需求，并找到一种方法来有效地获取指导和支持，同时保持彼此间的信任和尊重。《职场连环技》分为上行篇、平行篇两部分，课程通过模拟实战的案例研讨，带领你在众多实例场景中将这种有效的方式转化成为你自己的一种沟通技能。《职场连环技》课程是企业开展内部职业培训最有效的必修课程之一，也是职场人士培训最常用的课程之一。该课程自面世以来，深受客户好评，先后已有近百家单位引入，其中不乏重复采购、广泛推广的单位。课程收益：● 厘清职场中“下级”的角色及下级应秉承的职场伦理● 提升与上司协调的技巧，增进与其合作共事的默契● 学习消除上下级合作的障碍，更好地成为上司得力助手，成就上司，成就自我● 提升跨部门横向沟通协调的技巧，增进合作共事的默契● 强化平行部门间、直线与幕僚间、正式与非正式关系间及斜向运作间的冲突管理能力● 学习消除跨部门运作的障碍，提升横向整合的综效课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级有直接上级、有平级同事的职场人员课程方式：案例研讨、小组竞赛、情景演练、讲授、游戏互动课程大纲上行篇导言：成就上司成就自我的原则1. 平常要了解你的上司在忙什么，关心什么2. 要十分清楚上司的期望3. 要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品4. 要及时向上司汇报事件的进展情况5. 要学会站在上司的角度去理解工作6. 给领导汇报永远一页纸，写他最关心的问题案例研讨：案例一：如何在上司发言后“补充意见”场景1：补充报告场景2：上司垂询场景3：上司怪罪1. 用“延伸”来代替“补充”的说词2. 延伸是指“发扬光大”；补充是指“弥补不足”3. 要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明故事：某大公司应届新员工在老板讲话之后“我再补充三点”现场演练：领导讲完了，自己发现有明显缺失，怎么办？案例二：如何面对“吹毛求疵”的上司场景4：数据不足场景5：二次修改场景6：几番折腾1. 学习从上司的观点着手任何事情2. 与上司亦能始终参与、了解全貌3. 不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持名言：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”——心理学家威廉. 杰姆斯现场演练：快速建立亲和案例三：如何代理上司的职务场景7：职务代理场景8：成败责任场景9：前车之鉴1. 聪明的上司利用职务代理观察下属2. 任何决策问题解决均需事后立即禀告上司3. 萧规曹随是代理上司职务的做事原则案例四：如何给上司建议书场景10：石沉大海场景11：节约措施场景12：早有预感1. 考虑上司关切的重点，站在上司的角度2. 事缓则圆，太急于说服上司可能适得其反3.“备而不用、藏而非弃”是司空见惯的现象案例：故宫中清朝皇帝墨宝最多的是“知道了”案例五：如何面对“好大喜功”的上司场景13：奖励传闻场景14：表达感谢场景15：进度延误1. 心中无我，上司领导有方，下属自动自发2. 功劳不是抢来的，是用让来的3. 面子做给上司，里子你才拥有案例六：如何面对因“上司决策错误”而导致损失场景16：自请处分场景17：无可奈何场景18：将功折罪1. 要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头2. 上司永远为下属负连带责任，而不是全部责任3. 代罪的羔羊绝对要”心甘情愿”，而非”委屈求全、无可奈何” 平行篇导言：组织内横向沟通的重要性1. 职场平行沟通相比上下级沟通更容易产生显性化的冲突案例：曾国藩为官的上下半场2. 职场不是麻将牌局案例研讨导入：案例七：建立跨部门项目场景19：成立项目场景20：不甚理想场景21：难以共识1. 尊重组织内部分工2. 慎用上级权威3. 尽力提供有利于同事发挥作用的条件案例八：寻求平级支持场景22：一起参与场景23：高谈阔论场景24：十分麻烦1. 寻求支持三讲：讲好话+讲重要+讲困难2. 意愿比能力优先3. 多助者得道互动游戏：猜扑克——>引导式沟通故事：禅师不同面目对待上、中、下三等人案例九：多部门协调会场景25：遭受指责场景26：气氛沉重场景27：相互指责1. 紧扣主题随时纠偏2. 应对质疑挑衅：不对抗3. 心情优于事情。亲疏有别案例：海尔、顾雏军面对郎咸平炮轰的不同应对案例十：落实提案（涉及多部门）场景28：实验成功场景29：挑选对象场景30：面对质疑1. 当仁不让与尊重他人2. 优选开端3. 善于借力名言：天下难事必作于易，天下大事必做于细。——老子名言：君子生非异也，善假于物也。——荀子案例：法国报纸上出的有奖励智力题：卢浮宫失火，只允许抢救一幅画，你会抢哪一幅?案例十一：面对升职场景31：擢升机会场景32：神秘兮兮场景33：落寞寡欢1. 当仁不让、虚心求教2. 不回避、不欺瞒3. 面向未来携手共进案例十二：面对新规场景34：打卡规定场景35：如何协商场景36：圆满解决1. 反映情况坚决执行2. 不做单纯的传话筒、应声虫3. 提供建议助人高效注：30种情景演练课程内容依据客户需求侧重点而定

• 刘志翔：得人者，赢——非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：4天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者课程背景：您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。课程收益：● 了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑；● 明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人，在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与人力资源部门进行高效合作；● 在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量；● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧；● 在面对不同类型下属时，能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法；● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节；● 掌握留人的各种手段尤其是当得力爱将“突然”提出辞职的合理应对；● 了解辞退员工的注意事项和具体话术。课程模型：课程时间：4天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者课程方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动课程大纲引言：讨论：吕布是合格的管理者吗？1. 非人力资源管理者理念与行动2. 非人力资源经理的人力资源角色3. 如何与人力资源部门配合第一讲：知——人力资源理论发展概述一、早期人性假设1. 我天朝人之初1）孟子：性本善2）荀子：性本恶3）告子：性本无善无恶2. 西方1）亚当斯密：经济人（理性人、利己的人）二、人事管理先驱1. 人事管理之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家2. 科学管理之父泰勒：科学化、标准化三、近现代理论1. 马斯洛：需求层次理论2. 麦格雷戈：XY理论3. 赫兹伯格：双因素理论（保健和激励）4. 权变理论——水无常形三、当代理论1. 彼得德鲁克：“人力资源“、MBO2. 彼得圣吉：《第五项修炼》、学习型组织3. 人本主义1）成人学习原理2）教练技术3）建构主义4）共情5）阿米巴6）创客7）大众创业万众创新4. 常见人力资源工作内容思考：谁是最重要的人力资源管理者？1）非人力资源经理的人力资源职责第二讲：选——招聘甄选一、招聘方法概述1. 招募、筛选、录用、评估思考：业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用？1）提出招聘需求2）确定所需的能力3）评估候选人4）做聘用决定思考：业务经理在招聘哪些环节起辅助作用？1）储备人才信息——人脉圈子2）笔试——提供专业笔试题3）向候选人传达信息——形象礼仪礼貌二、心理效应及可能导致的误区1. 刻板效应——误区一：思维定式2. 似我效应——误区二：同质化严重/俄罗斯套娃现象3. 晕轮效应——误区三：以点代面法/寻找超人三、业务经理一定要掌握的最重要的筛选方法——面试1. 准备1）常规准备2）最重要的准备：心中有准绳a岗位说明书b重要能力3）样本：客户经理的岗位说明书（可由客户单位提供，岗位可换）研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？2. 过程：面试有流程1）面试流程a对求职者表示欢迎b简单介绍公司和职位情况c了解求职者相关信息d通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能e提供公司有关资料/结束面试思考：业务经理的重点在哪个环节？3. 现场：问话有套路1）面试中的提问种类的定义a行为性问题b理论性问题c引导性问题练习：区分三种问题研讨和模拟演练：三类问题各自的效用2）行为性问题的结构化：STARa定义：以问题追踪为主的面谈技巧b要素：情景、任务/目标、行动、结果c适用范围：考察该岗位的核心才能d开启话术练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？现场模拟演练：（招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通）评分维度：面试者的礼仪礼貌；面试流程的把握；提问技巧的应用（尤其是STAR技巧）点评及提醒常见问题：情境假设、没有追问、引导说法4. 其他：细节须注意1）不要将自己的想法强加于人2）不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见3）控制好面试时间4）薪酬可问不可定5）不当场拍板四、延伸：专业可提升1. 岗位说明书参与修订2. 专业线试题主导设计3. 工作情境主导设计4. 公文筐配合设计第二讲：育——授人以渔一、员工培训概述1. 管理者的天职：辅导下属成长2. 辅导的三个方面与管理者的职责1）「情感目标」Affective——引导态度2）「认知目标」Cognitive——传播知识3）「精神性运动目标」Psychomotor——训练技能3. 成人学习理论（自学）和SRF模式二、态度类员工培训游戏：请严格按我说的做——第一技法兼心法：以身作则1. 态度类培训常见步骤1）刺激认知2）关联感受3）植入观点4）强化认同案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）三、知识类员工培训游戏体验：暗码的教习1. 知识类培训常见步骤1）激活旧知2）关联新知3）辅助理解4）强化记忆演练：现场教会巧算方法四、技能类员工培训1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？2. 技能类培训常见步骤（全版）1）准备（Tea）a创造轻松气氛b说明辅导的目的d确认下属现状2）传授（Teach）a详细说明步骤b分解示范要点c全套连贯示范3）练习（Try）a下属复述要点b分步边做边说c全套连贯练习4）验证（Test）a指定答疑师傅b一周递减反馈（趁热打铁）c21天期末确认3. 技能类培训常见步骤（简版）1）说给他听（讲解陈诉）2）做给他看（展示示范）3）让他做做看（练习演练）4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）五、其他员工培训相关内容案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？1. 回顾总结前面学习内容2. 培育下属三途径及721比例1）OFF-JT（工作外集中训练）2）SDP（自我启发）3）OJT（工作现场之训练）3. OJT常用方法及指导六阶段4. 四种以用代教手段1）经验萃取2）职务代理3）扩大工作内容4）梯队建设第三讲：用——使众人行一、员工施用概述1. 员工类型：人皆可用1）有能力，有意愿并自信2）有能力，没意愿3）没能力，有意愿或自信4）没能力，没意愿并不安2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用1）低指导低支持2）低指导高支持3）高指导高支持4）高指导低支持二、类型一员工施用：低指导低支持（授权）故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡案例研讨：新挑战授权下属去完成1. 授权六步骤1）表达信任2）说明目标3）给予权限4）征询构想5）提供协助6）监督查核2. 授权一定要做到的三大要点1）征询意见，准予尝试2）过程监控，及时纠偏3）事后总结，承担责任三、类型二员工施用：低指导高支持（沟通）1. 职场沟通之道1）达成共识2）改善行为3）提升绩效2. 职场沟通之法视频案例：《大腕》片段1）以对方为中心3. 职场沟通之术：共启愿景游戏：猜扑克1）信息发布法：BAF&“那又怎样”案例：帕尔哈提选导师视频：《集结号》片段2）目标营销：情、理、灾、利4. 职场沟通之术：共情共鸣案例：女人觉得冷男人的反应1）Receive：放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人故事：心理咨询热线接听的技巧2）Respond：重复言词；匹配姿态神情音调音量；“还有呢”3）进阶技巧：仔细聆听，然后扩展看视频、理套路：《生活大爆炸》片段现场练习：对方说：我刚从法国回来，请回应5. 职场团队沟通1）会议2）头脑风暴三、类型三员工施用：高指导低支持（培训）四、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理）1. 绩效评估方法概述1）最重要的绩效管理工具之一：BSC2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司3）绩效管理中非HR经理角色分工4）绩效管理模型和四个步骤a绩效目标和计划b绩效实施与管理c绩效考核d绩效反馈面谈2. 绩效目标设置互动游戏：猜猜面积有多大？1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额2）Smart原则案例：部门目标如何下达给下属？3）共同参与制定、沟通确认3. 绩效实施过程督导游戏：抓“三儿”案例：儿玉泰介的秘诀1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则4. 绩效考核1）谨防近因效应——功夫在平时2）谨防晕轮效应——全面周到5. 绩效面谈反馈1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意）a营造宽松的氛围b赞扬和鼓励c询问和倾听d坦诚相见、共谋未来2）面谈员工存在问题尚不自觉a直面问题、及时指出b引导员工“自我评估”c讨论“绩效”和“行为”而非“个性”d 使用积极而非消极的词汇3）面谈员工绩效差，归因于外a设立讨论框架，不要卷入无关话题b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断c达成改进协议，确定需要采取的行动d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈4）绩效面谈注意要点第四讲：留——和谐共赢一、事业留人二、成长留人1. 长周期、分阶段培训案例：宝洁公司培训体系2. 职业生涯规划、晋升通道三、情感留人1. 待人如己——待人所欲2. 疏通上往下沟通渠道1）走动式管理案例：杰克韦尔奇的“goodjob”2）设在员工间的办公座位3）办公室门大开3. 职场沟通之术：激励人心问卷测试：沟通响应风格类型1）沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型故事：老婆背了黑锅向你抱怨，你如何回应2）提倡：体恤探索优先——先解决心情，再解决事情3）具体方法a先肯定后指正b三明治原则c变“但是”为“并且”四、金钱留人1. 钱不是万能的2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上3. 与要走爱将的谈话艺术案例研讨：事到临头——下属提出辞呈1）挽留五步骤：原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福第五讲：开——好合好散一、哪些员工需开掉1. 不合适者2. 恐怖分子3. 落伍者二、解聘员工的六个窗口1. 应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前2. 试用期证明不符合条件3. 违纪解聘4. 协商解除5. 考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任6. 合同到期三、“请员工走路”七要点案例研讨：最后的谈话1. 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确2. 要有事先预警与纠正措施3. 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决4. 要维持下属的自尊5. 要以自动辞职之名，行解雇之实6. 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症7. 要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

刘志翔：推墙架桥——跨部门沟通与协作

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