让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员、人力资源管理人员
课程背景
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是干部能力不能达成管理要求；而干部面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？如何能实现干部多能道发展，并且科学的实施“能上能下”？
本课程着重帮助学员掌握如何盘好干部，以指导未来的人才管理计划来激励人才规划人才。同时结合真实案例，站在人才管理的高度，从人才的定义、衡量、使用和发展等方面展开，结合理论和具体的实践方法，将人才盘点九宫格的评价方法教授给学员。
课程收益：
● 掌握设计职业发展通道，掌握人才盘点与胜任力的实操方法；
● 掌握经理人契约制的执行方法；
● 掌握定岗定编的实务方法论，掌握薪酬绩效设计要点。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：讲解+视频+工具+案例+互动
课程大纲
第一讲：科学的实施干部能上能下——人才盘点
讨论：干部选拔是“圣人”还是“胜任”
一、人才盘点的概念与技术方法
1. 人才盘点的本质
2. 人才盘点的价值
二、人才盘点的基础-构建胜任力模型
1. 企业胜任力模型的构架
2. 胜任力模型构建的四大原则
3. 胜任力模型构建的方法
1）选择适合的方法：让胜任力模型快速完成
2）两种典型的胜任力模型的应用
3）胜任力模型需要持续优化
三、人才盘点九宫格与人才地图
工具：人才九宫格
案例：人才九宫格案例
四、人才盘点后的实施应用
1. 披露人才盘点结果
2. 人才分类管理
3. 构建人才池
4. 接班人计划
第二讲：干部发展的职业晋升通道——完善任职资格体系
一、为什么要实行任职资格体系
案例：华为的任职资格体系
二、任职资格的基本相关概念
1. 任职资格是企业发展的基石
2. 任职资格的定义
3. 任职资资格体系建设的价值
三、职业发展通道设计
1. 职位分类的定义及原则
2. 职位分类管控要点
3. 职层划分管理
1）技术层级定义管理
2）管理层级定义管理
四、任职资格认证
1. 任职资格认证的形式设计
2. 任职资格论流程设计
3. 任职资格在六大情景下的实际应用
五、任职资格的应用
案例：某国企干部内部竞聘管理
案例：某国企干部人才梯队建设管理
第三讲：职业经理人业务导向——职业经理人契约化管理
一、经理人契约化管理的要点
要点一：任期制
要点二：刚性兑现
要点三：建立退出配套机制
二、建立职业经理人与非职业经理人双轨制
1. 双轨制的主要措施
2. 来源：外聘＋内举
3. 设计中长期指标
4. 建立分层激励机制
5. 落实契约化管理
第四讲：健全员工能进能出机制——完善员工定岗定编制度
案例：为什么有功劳大家争，有责任互相推？
一、建立科学的进出员工（淘汰）机制
二、进行岗位分析
1. 什么是岗位分析？
2. 什么时候需要做岗位分析？
三、岗位分析常用的方法
四、如何定岗定编
1. 岗位设置的原则
2. 岗位的分类
3. 定岗定编的方法
方法一：劳动效率定编法
方法二：业务数据分析法
方法三：行业比较分析法
方法四：职责业务分工法
方法五：预算控制法
方法六：业务流程分析法
方法七：专家访谈法
案例：定岗定编的实施方案
第五讲：健全收入能增能减机制——科学的绩效考核与薪酬分配方法
一、科学薪酬分配的理论
1. 3P1M的薪酬理念
2. 马斯洛需求层次-满足不同员工不员需求
3. 赫咨伯格的双因素理论-加薪不会让员工满意
4. 公平理论-不公平的激励没效果
二、如何做合理的薪酬设计
1. 找尺子：岗位价值评估
1）如何进行职位分析
2）职位分析中的典型问题及解决对策
3）岗位价值评估成果
2. 断合理：内部公平性分析
演练：内部薪酬分析公式与演算
3. 比高低：与外部市场薪酬水平接轨
4. 定结构：薪酬结构策略分析
5. 定奖金：绩效奖金策略分析
三、绩效考核如何拉开差距
1. 绩效管理办法的制定与工作积分库建设
2. 绩效实施中的要点与难点
3. 绩效管控与偏差调整
第六讲：三项制改革的难点与解决
一、三项制度改革将会遇到的困难
1. 员工不理解
2. 造成员工不安与恐慌
3. 部分人产生抵触行为
二、如何解决问题
1. 不可一刀切
2. 不可照搬经验
研讨：
1）如何才能既改革又使企业的运作不受影响？
2）如何避免矛盾与冲突
李凤