李凤：企业培训体系建设

李凤注册讲师 534查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 培训开发

课程编号 : 2640

联系老师

行业不限

适用对象

人力资源管理者、企业培训管理者、企业内部培训师、需要实施内部培训与辅导的员工及各层级管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源管理者、企业培训管理者、企业内部培训师、需要实施内部培训与辅导的员工及各层级管理者

课程背景：

国内大多数企业培训体系完成维护度不到30%，很多企业的培训现状是号称已经有了培训体系，实质上只是不够完善的培训计划，远远谈不上体系。还有很多企业连内外部讲师库. 标准化课程研发部门都没有设立，就提出商学院. 企业大学，这往往只是企业管理者心中的愿景，对培训理解不深，方向走错了，当然实际效果与国际巨头真正意义上的商学院. 企业大学相去甚远。本课程帮助企业管理者对培训建立新的认知，把企业的培训从单纯的讲课，变为人才梯队建设的重要工具

课程收益：

● 充分认识培训在企业发展中的作用，熟悉科学、系统、规范的培训系统建立准则

● 掌握建立高效培训体系的先进工具

● 基于胜任力的培训需求分析、课程设计等各种方法和技能，增进培训实施能力

● 通过培训达到高绩效的企业效能和人员效能之目的

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源管理者、企业培训管理者、企业内部培训师、需要实施内部培训与辅导的员工及各层级管理者

课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现

课程大纲

第一讲：培训体系剖析

互动：什么是培训体系？

互动：培训体系包括哪9大子系统？

1. 原生态培训体系

2. 基于模仿的培训体系

3. 基于需求的培训体系

4. 基于胜任素质的培训体系

5. 基于任务路径图的培训体系

6. 基于职业生涯路径图的培训体系

分享：各类培训体系利弊剖析

案例：百胜公司培训体系介绍

第二讲：建立因企业而异的培训体系总体思路

一、专业的培训结构设计

1. 培训体系的立体结构

2. 由现在进行时到将来时的对接

3. 高效快捷的量化信息系统

二、培训结果反馈

1. 实用的培训评估方法

2. 训后的跟进与转化措施

3. SD的自我学习

分享：培训体系成功的关键保障

案例：汤臣倍健公司营养学院的运营

第三讲：高效实用的培训体系筹备

一、规划与计划

互动：培训规划由上向下做还是由下向上做

1. 什么是培训规划

2. 为什么要做培训规划

3. 培训规划的种类？

4. 培训规划的关键点

5. 年度培训规划10步法

二、需求分析

互动：培训需求：一个让自己认可的假设前提

分享：没有需求要学会创造需求

1. 拟订规划

2. 高层沟通

3. 意见征求

4. 初稿检测

5. 动态调整

6. 规划制定

7. 上报审批

8. 规划实施

现场演练：本公司培训规划制订

1）选择适当的培训形式

2）编制培训预算

9. 二级培训体系建立

展示：如何制订部门培训计划

互动：如何建立各职位的培训路径图

三、“本企化”的工具、方法与模式

1. 让部门经理10分钟填完的9维度需求调研表

分享：成人教学的启示

2. 胜任素质的培训版

3. 任务路径图的企业版

4. 职业生涯路径图实用版

5. KSAPB模式

6. AOTM模式

展示：向总经理汇报的专业版工具包

第四讲：高效实用的培训体系建立

一、建立来之能战的内外部讲师团队

1. 外部机构——能看不能落地

2. 外部讲师——想说选你不容易

3. 内训师的筛选——让优秀的员工走上讲台

4. 内训师的封闭式训练

5. 内训师的认证

6. 内训师的评比

7. 内训师的晋级路径

8. 内部讲师的报酬支付

9. 内训师的成长计划

案例：建立内部讲师团的心得与体会

二、课程开发的速度与力度

1. 不同的阶段开发不同的课程

分享：“两头堵”的课程开发策略

2. 把好课程规划关

3. 培训课程体系都包括哪些

4. 课程库呈现的形式哪一种最好

5. 如何进行课程库的标准化管理

6. 课程库建立的实战问题

案例：某企业课程库建立的3个典型问题

三、培训实施与指导

1. 深深的理解培训管理的定位与地位？

2. 你应该向讲师提供哪些信息

3. 讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？

4. 课前的准备你准备好了吗？

展示：5+1模型课程包

分享：某公司培训专员的授课安排

5. 培训中的异常如何处理

6. 关于讲师课程调整的怎么说更有效

四、培训的评估与转化

1. 评估的前提——做好培训的过程管理

1）培训评估的模式

2）现场评估五分制还是十分制

3）训后的培训测试怎么做

4）为评估也要评工

展示：某企业训后行动计划

5）培训的投入与产出评估

互动：你给老板算笔账

2. 培训评估的量化管理——绩效评估

展示：培训中的绩效kpi指标

展示：各级评估实例

1）培训评估的统计与分析

案例：某培训经理随时随地提交培训数据背后的支撑是什么？

2）6个拿来就用的培训转化方法

分享：培训转化要打持久战

第五讲：培训体系建立中遇到的实战问题

1. 高层不支持怎么办？

2. 中层管理者不配合培训怎么办？

3. 没有时间怎么办？

4. 没有预算怎么办？

5. 员工培训参与度不高怎么办？

6. 如何建立学员培训档案？

展示：某企业人员调动频繁，为什么能够及时调出员工培训档案？

分享：培训信息系统的建立是量化管理的基础，一切用数据说话！

李凤老师的其他课程

• 李凤：励才之策：如何做好人才培与人才保留: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、人力资源管理人员课程背景：在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。课程透过对企业组织发展趋势的系统性介绍，帮助组织构建完整人才体系框架，完善企业人才发展的途径，并学习如何设计更佳的人才发展体系，从而打造高绩效团队。课程收益：● 掌握人才管理的六大体系理论与方法● 掌握人才盘点与人才梯队建设的基本方法● 掌握人才激励与保留的技巧与方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、人力资源管理人员课程方式：讲解+视频+工具+案例+互动+演练课程大纲导论：VUCA时代的人才困境第一讲：如何开展人才管理一、人才管理核心-人才供应链二、人才管理的六大体系体系一：选才体系体系二：培训体系体系三：绩效体系体系四：领导力培训体系五：任用体系体系六：人才梯队建设第二讲：人才管理的实用工具：人才盘点操作实务一、企业胜任力模型的构架1. 胜任力模型构建的四大原则2. 胜任力模型构建的方法3. 选择适合的方法：让胜任力模型快速完成4. 两种典型的胜任力模型的应用二、人才盘点之九宫格与人才地图1. 九宫格是一种思维方式案例：人才九宫格案例2. 经典九宫格与高潜九宫格3. 高潜九宫格的使用策略4. 九宫格的划分5. 人才地图三、人才盘点之人才校准会研讨：1）一定要开人才校准会吗2）什么时间开校准会最合适3）开门校准会与闭门校准会4）校准会谈些什么5）校准会中观点不一致如何解决实践案例：某商业地产集团的人才校准会四、人才盘点后的人才加速计划1. 盘点之后，明星人才该何去何从2. 通用发展策略：运用个人发展计划(IDP）3. 为明星人才设计个性化激励策略4. 激发九宫格中的大多数5. 采用绩效改进计划（PIP）6. 一般员工的个性化培养策略第三讲：人才梯队建设实务一、人才梯队建设之人才入库1. 确定目标职位与后备职位1）后备人才来源（管理线、专业线）2）后备人才范围及比例建议2. 确定选拔标准1）潜力评估：操盘企业样例（3H框架）2）潜力评估问卷16项指标建议（5+11，可选择）3. 组织选拔考核（关注测评要素）选拔流程样例：1）常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等2）常见方式2：360度测评3）补充知识点：人才标准（JD、GC、CM）4）常见方式3、模拟公文4. 报后备干部考核委员会审批、入库二、人才梯队建设之在库培养1. 案例策略：人才储备及培养2. 后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池案例：内部培养供给规划3. 关键思路：后备人才成长的“五个看”4. 操盘逻辑：在库学习方式的总体策略（八大方式）实践案例：分层级人才数量级项目战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”三、人才梯队建设之：出库及任用1. 任用：三位一体操盘2. 基于业务的“三堂会审”模式案例：验收考核（万达）3. 对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）4. 人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？重要工具：后备岗位选用及保护策略第四讲：人才保留如何开展课堂讨论：我们为什么要工作一、激励员工必须懂点心理学1. 涨工资并不会带来满足感案例：老爷爷的小花园2. 不要满足需求，而要引导需求3. 世界500强企业留人八法4. 全面的员工激励法案例：篮球名将罗德曼的激励设计5. 成本最低的四种激励措施1）你知道怎么鼓掌吗?2）你会赞美吗？3）什么样的荣誉会带来激励？4）授权是最大的激励案例：麦当劳员工激励的道法器术三、员工离职保留1. 员工离职的迹象2. 员工离职的三个时期3. 员工保留的沟通技巧课堂演练：员工离职沟通

• 李凤：金牌面试官必备技巧: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程背景：在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。课程收益：● 了解做为管理者选拨人才的重要性与维度；● 掌握面试四维面试提问法；● 掌握STAR行为面试法技巧；● 掌握招聘中非语言信息的捕捉。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现课程大纲导入：案例我们需要最好的教练？第一讲：建立正确的面试理念一、建标：我们要招聘最好的人才吗？视频案例：美国队长是如何选出来的？1. 我们期望团队有什么样的人2. 人才匹配性：什么是人岗、人际、价值匹配？3. 为什么HR总是不懂“我”心1）用与HR同频的方式沟通：岗位分析2）用HR听得懂的方式表达：岗位说明书4. 岗位的胜任素质模型和评价要素1）岗位胜任力素质模型2）胜任力素质模型的三个胜任力3）胜任力模型的提炼方法练习：最牛的哥的胜任力模型二、对标：人才测评有哪些技术1. 测评技术运用的场景1）人才素养测评2）专业能力测评3）无领导小组讨论4）评价中心技术2. 测评技术运用的注意事项第二讲：吸引人：金牌面试官必备素养一、面试官礼仪角色扮演：一次糟糕的面试1. 礼者，敬人也2. 面试的流程3. 面试官的眼神、情绪、时间控制4. 面试容易走入的误区5. 面试中的雇主品牌建设二、简历筛选1．简历筛选的关键词2．识别简历中的水份3．提炼简历提问要点第三讲：精准面试的“问、听、看、记”一、为什么我们看人会走眼1. 了解人的DISC模型2. DISC运用到面试中的技巧二、提问：面试问题的设计1. 面试经典提问类型1）引入式问题，渐入佳境2）动机式问题，意欲为何3）情境式问题，身临其境4）应变式问题，暗藏玄机5）压迫式问题，兵不厌诈2. STAR行为面试法1）STAR行为面试法的概念和应用2）如何用STAR行为面试方法进行提问3）STAR行为面试如何对应聘者的经历分析4）STAR行为面试如何对应聘者工作能力进行考评3. 三步识别求职者的谎言1）问行为活动2）问和多人活动4. 如何进行追问1）以导入问题切入2）抓住问题提问3）追问技巧3W法4）基于背景、能力、知识、特质的追问方法三、倾听：如何听到隐含信息1. 有效地倾听行为2. 鼓励应聘者多讲3. 非语言信息的观察四、观察：如何应对候选人的伪装1. 如何调节气氛到无警惕状态2. 如何设计无法伪装的提问3. 如何识别候选人说出的虚假信息五、记录：如何记录面试的关键时刻1. 简要记录原则2. 记录事实原则3. 分类记录原则4. 控制面试进程的技巧第四讲：面试结束后要注意的问题一、如何有效结束面试1. 你还有什么补充吗？2. 你有哪些情况要了解？二、面试评价的方法1. 讨论评分2. 标杆评分三、面试中的疑问解答1. 候选人的薪资要求太高怎么办？2. 候选人不想加班怎么办？3. 候选人对岗位的期望值非常高怎么办？模拟演练：招聘人事经理

• 李凤：规避员工关系管理中的陷阱: 课程时间： 2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程背景：近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因：◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强；◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防；◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者；◆ 企业中高层风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足；◆ 企业中高层想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”；◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作；◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者；◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于直线经理操作不当而引发的，当问题反映到人力资源部的时候已经无法挽回，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分直线经理普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业的人力资源管理带来一定的影响！本课程可以帮助业务经理尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，配合人力资源部有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。课程收益：● 了解、认识日常管理过程中隐藏的劳动用工风险● 迅速掌握预防、化解劳动用工风险的知识与技能● 强化中高层的风险意识、责任意识● 形成预测劳动用工风险的思维方式● 最终达到规避劳动用工风险和提升人力资源管理水平的效果课程时间： 2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现课程大纲导入：员工关系管理新变化与企业管理新挑战第一讲：员工关系管理法律风险节点的分析及梳理要素一、节点分析1. 法律关注的节点2. 员工关注的节点3. 企业运营涉及的节点二、节点梳理要素要素一：法规政策要素二：操作实务要素三：风险成本要素四：证据保留三、法律风险节点把握的实质1. 流程化2. 规范化第二讲：员工关系管理法律风险节点全揭示一、招聘录用环节1. 应聘人员信息登记表与入职人员信息登记表的设计差异及要点2. 体检与录用通知之间的先后顺序3. 背景调查的必要及实施技巧4. 劳动合同订立及续订的时间要求5. 劳动合同签订时的要求及注意点6. 试用期的辞退及转正7. 问题解答：1）用人单位发出《录用通知书》后，又决定不录用该劳动者，将面临什么风险，该怎样防范？2）如何避免招用尚未与原单位解除劳动关系的劳动者，以防止对原单位承担连带赔偿责任？3）收取劳动者提交的资料时必须要注意的细节问题？劳动者未能提交相关资料时如何处理？二、考勤假期方面1. 三大工时的适用问题2. 考勤记录的保留及证据搜集3. 病假管理中的要点4. 调休和年休假的“过期作废”问题5. 违反计划生育法的女员工能否辞退？三、薪酬福利方面1. 劳动报酬的界定2. 工资支付的要点3. 社保福利的实务管理四、工作管理方面1. 调岗调薪2. 工作地点变动3. 合并、分立、并购等重大变革时的员工安置五、培训考核方面1. 员工培训的性质把握2. 培训协议的设计要点3. 绩效考核缘何沦为“奖励考核”？六、保密竞业方面1. 保密期限到底多久2. 保密协议的设计要点3. 竞业限制协议的设计要点案例讨论：某企业离职员工的商业保密案例分析：某企业竞业限制补偿费案例分析：某企业违反保密协议的责任七、离职管理方面1. 何谓离职法定主义？2. 规讲制度的有无及合法与否3. 证据的搜集与整理4. 依照法定程序办理第三讲：公司裁员风险控制一、裁员涉及的“金”1. 经济补偿金2. 医疗补助费3. 代通知金4. 因拖欠工资应支付的赔偿费用5. 因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用案例讨论：某经济补偿金案例计算讨论？6. 经济补偿金何时没有上限？案例讨论：解除劳动合同的经济补偿金该不该扣税？二、降低裁员成本的技巧1. 理念先行2. 宣布消息的时机很关键3. 让员工体面的走人案例讨论：为什么一个优秀的员工却遭到了公司的突然解雇？第四讲：劳动争议处理1. 用人单位败诉原因透析2. 劳动争议案件的管辖确定讨论：如何理解仲裁申请时效的中止、中断？3. 女职工未婚先孕、未婚生育的争议处理4. 关于举证责任的分配与举证不能的后果5. 员工向单位提出相关请求时，应要求其提交书面请求第五讲：劳动合同的解除与补偿十问1. 合法解除劳动合同的理由有哪些，非法解除的理由有哪些？2. 如何化解非法解除劳动合同所带来的支付2倍经济补偿的责任？3. 怎样理解末位淘汰？4. 到底由人力资源部还是由用人部门，向员工发出解雇通知？5. 劳动者提出口头辞职，又拒交书面报告，该怎么办？6. 用人单位故意不给劳动者安排工作，给劳动者“放假”，合法吗？7. 对于“三期妇女、工伤员工”能否协商解除，其操作技巧有哪些？8. 关于《辞退通知书》/《处分通知书》的必备事项及措词技巧。9. 如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？10. 离职程序有哪些技巧，既能保障用人单位利益又不触犯法律？

李凤：企业培训体系建设

课程概要

适用对象

课程介绍

李凤老师的其他课程

相关课程

添加企业微信