杨文浩：管理者必备的绩效领导力

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25477

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适用对象

3年以上工作经验的管理者。管理者、企业HR、企业创始人/老板。国企、央企、事业单位、民营企业。

课程介绍

【课程背景】

在新经济时代，绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍！！！绩效管理，亘古不变的话题，绩效改善，提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏：

如何高瞻远瞩规划战略目标？

如何运筹帷幄设计目标分解？

如何循序渐进解码工作计划？

如何极简精准设定绩效指标？

如何赋能增效激励团队效能？

如何凝心聚力激活团队心态？

中国式新时代，组织绩效管理必须重新建构，刚柔并济重启组织绩效管理系统，绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势，向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效，让绩效实现极简，让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。

解密组织绩效源动力，实现绩效目标的梦想链接梦想！

激活组织员工内驱力，实现绩效执行的变被动为主动！

重构行动计划组织力，实现绩效计划的变要求为需求！

驱动组织绩效变革力，实现绩效辅导的变奖惩为赋能！

极简绩效将刚性工具与柔性思维结合，将组织管控与团队激活结合，驱动团队实现绩效目标，提升企业组织人效。

实现组织管理回归绩效，

让团队绩效成就双赢幸福，

让双赢幸福赋能全体员工。

【学习对象】

1.工作经历：3年以上工作经验的管理者。

2.岗位/专业：管理者、企业HR、企业创始人/老板。

3.企业/行业：国企、央企、事业单位、民营企业。

【企业收益】

1. 重塑员工绩效新认知 帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。
2. 植入刚柔双线新模式 新模式助管理者减少绩效实施的员工阻力。
3. 激发上下同欲新动力 聚合绩效管理中各层级员工的执行内驱力。
4. 构建双赢绩效新文化 建立积极主动达成企业目标的绩效新文化。
5. 培养出优秀绩效教练 培养赋能型绩效教练达成企业和员工双赢。

【学员收益】

1. 直击难点 解决学员绩效难落地的具体困难，提供解决方案。
2. 所学即用 破局绩效管理中阻力和意愿问题，绩效和谐推行。
3. 馅大料足 为学员提供简便、易操作、聚焦问题的实效工具。
4. 组队模拟 拟真项目案例，课中就能完成绩效关键节点设计。
5. 能力升维 修炼刚柔并济的绩效管理艺术，达成能力的质变。

【课程亮点】

理论创新：独创中西合璧的“刚柔并济”绩效管理方法

结构化强：10个阶梯，环环相扣，道法术势，工具落地

针对性强：深入分析绩效管理的根源“痛点”

操作性强：让绩效不再复杂，化繁为简，轻松掌握

实战性强：听的懂、拿得走、用得上、有实效

【极简区分度】

极简绩效是一个从目标到绩效解码体系，传统绩效是一个考核方法；

极简绩效是一个独创的刚柔并济的体系，传统绩效是一个指标设计；

极简绩效是一个极简的道法术势的落地，传统绩效是一个考核办法；

极简绩效是一个被动到主动的化繁为简，传统绩效是一个复杂被动；

极简绩效是一个执行到自行的环环紧扣，传统绩效是一个刚性执行；

极简绩效是一个奖惩到赋能的团队驱动，传统绩效是一个优劣奖惩；

极简绩效是一个以终为始梦想价值链接，传统绩效是一个目标要求。

【课程时间】

线下授课3天 18小时版

【课程大纲】

第一章：刚柔源起之道——定位：梦想链接梦想

一、源起极简——化繁为简绩效新法

绩效管理现状诊断

绩效管理六大问题诊断

方法工具：表1-绩效管理现状诊断表

实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效管理现状问题诊断分析

绩效管理者的认知诊断。

方法工具：九宫格自画像

实战演练：管理者对自我管理认知进行分析

愿景梦想驱动逻辑框架
绩效构建逻辑
绩效三性模型

二、链接梦想——企业员工梦想互链

1、目标管理实质；

2、目标管理桎梏

3、梦想链接图解

方法工具：表2-一张白纸定梦想

实战演练：练习制定目标与愿景的链接方法

三、绘制蓝图——找到绩效内核动力

案例解析：管理模式是如何进化的？

1、绩效考核与绩效管理关系

2、企业四维平衡模型

3、企业四维平衡模型数据来源

方法工具：表3-企业四维平衡模型表

实战演练：掌握战略与目标价值的梳理方法。

第二章：柔性绩效之法——设计：变被动为主动

案例解析：为何绩效结果最终失败了？

一、探寻路径——制定科学实现方略

1、绩效行为准备度分析

方法工具：表4-PDCASWOT分析表

实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。

2、绩效管理方法选择

方法工具：表5-绩效管理方法选择工具表

实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

二、明确职责——充分挖掘实现资源

案例解析：如何做好绩效的合理化分工？

1、绩效领导小组职责

2、人力资源职责

3、直线经理职责

实战演练：你是否具有多维度的绩效思维？

第三章刚行绩效之术—执行：变执行为自行

一、系统行动——全面推进绩效执行

案例解析：为何绩效指标能被接受？

1、目标与计划的关系

2、绩效行动运行体系

实战演练：绩效管理执行过程中的关键方法

绩效计划制订

方法工具：表六-1绩效行动计划七步表

实战演练：极简7个步骤完美制定绩效行动计划

绩效行动计划评价

方法工具：表六-2行动计划评估表

实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析

二、制定指标——精准构建核心指标

案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？

1、绩效指标框架体系

2、指标设定四法

3、指标评分四法

4、绩效承诺设定

方法工具：表7-八步骤指标分解表

实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解

第四章赋能绩效之势——效能：变奖惩为赋能

一、绩效面谈——掌握面谈全套方法

1、绩效面谈四场景

2、绩效面谈七原则

3、绩效面谈全流程

4、绩效面谈工具

方法工具：表8-绩效改进面谈表与沟通记录表

5、典型问题员工处理技巧

6、绩效改进面谈九步法

案例解析：假如员工不接受绩效结果

二、绩效激励——顺应人心奖惩得当

1、绩效物质与精神激励

2、四”心“激励法

3、六感激励模型

4、绩效考评结果的运用

三、循环复盘——查漏补缺经验传承

案例解析：为何要做绩效复盘？

1、绩效复盘四步曲

2、绩效复盘常见问题

3、绩效复盘的意义

4、绩效管理系统评估

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• 杨文浩：识才提效、人才致胜 ——关键人才胜任识别与梯队建构: 课程背景国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、是别人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才需求计划方法；掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划地图获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。掌握人才盘点、识别胜任力的盘明萃赋建构四字真言。培训对象企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等授课方式课程讲授、案例分析、实操萃取、工具演练；课程时间课程 2天，6小时/天。课程大纲导论：21世纪中高层领导最重要的技能——识才提效一、为什么需要建设关键人才梯队二、企业核心竞争力与人才队伍三、解决企业人才需求重要举措——人才识别四、企业战略与人才梯队建设的关系企业人才盘点识别工作流程与工作职责案例赏析1：著名企业的识才提效-人才梯队建设案例第一部分企业人才梯队规划-一盘一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效互动分析：企业人才职业发展通道现状与误区。（30分钟）第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二萃一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取胜任数据互动2：行为事件访谈法——4D-STAR访谈八阶段技术演练（50分钟）工具：编码字典应用方法：德尔菲法应用表单：访谈表单应用建立胜任模型互动3：胜任力素质结构表填写练习。（50分钟）方法：团队共创萃取：等级划分5、验证胜任模型模型再造培训验证评估分析分享：掌握企业人才企业胜任力识别构建五步法。第三部分关键人才梯队评估与甄选三明一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配案例：识才提效-----素质测评工具分享50分钟。二、关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点演练：企业人才结构分析与梯队模型四、九宫格与人才胜任力应用技巧1、企业四大类人才分流标准人力资本人力价值人力成本人力资源九宫人才流动图分析1号人力成本解聘预警分析2-3号人才资源培养分析6号人力资源用工技巧4号人才流动和轮岗技巧5-7-8人力资本的分析9号人力价值流失预警三类人才池应用储备人才库潜质人才库适配人才库互动4：企业人才胜构分析与培训、晋升、甄选、激励等应用技巧。（30分钟）第四部分构建关键人才梯队培养机制-四赋一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队分享：关键人才学习地图建构30分钟

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