杨文浩：盘明萃赋识才提效 ——关键岗位人才胜任能力标准构建

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 岗位经验

课程编号 : 25471

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适用对象

中高层管理者，人力资源管理者。

课程介绍

课程背景：

激发人才创新活力

贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，充分发挥人才第一资源的作用。

——十四五政府规划报告

培养造就高水平人才队伍

遵循人才成长规律和科研活动规律，培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军，注重依托重大科技任务和重大创新基地培养发现人才，支持设立博士后创新岗位。加强创新型、应用型、技能型人才培养，实施知识更新工程、技能提升行动，壮大高水平工程师和高技能人才队伍。 ——十四五政府规划报告

激励人才更好发挥作用

完善人才评价和激励机制，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制。

——十四五政府规划报告

2023年是十四五规划第三年，企业在内部改革深化和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源发展规划除了紧扣在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间人力资源对整体战略的支撑，并将人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。

当下，数字化协同共生时代，传统的组织人才管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的管理经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，资源有限，欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的人才管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的下属，构建数字化协同组织，让组织人才管理走向人力资本微粒化，用数据化协同人才管理，重构人才数字化微粒，从而实现组织人才可视化，进而人才可优化，形成升维重构人才团队的协同组织。

本课程从关键人才胜任标准建设出发，提出人才胜任标准构建的最简捷路径、最佳实践工具——基于胜任能力标准萃取构建模型。帮助企业建立个性化、针对性的人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才标准和培养问题。通过培训为企业打造一批卓越关键人才，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值重构的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。

课程价值：

价值1：实现系统盘点目标关键岗位胜任能力素质标准；

价值2：掌握目标关键岗位人才胜任标准构建六步程序；

价值3：构建目标关键岗位人才胜任标准分析结构模型；

价值4：掌握目标关键岗位人才赋能培养学习地图路径。

实施对象：

中高层管理者，人力资源管理者。

授课方式

课程讲授、案例分析、实操萃取、工具演练；

课程时间

标准方法课程 2天，6小时/天。

实操产出课程4天，6小时/天。

课程大纲

导论：21世纪中高层领导最重要的技能——识才提效
一、为什么需要建设关键人才梯队
二、企业核心竞争力与人才队伍
三、解决企业人才需求重要举措——人才识别
四、企业战略与人才梯队建设的关系

企业人才盘点识别工作流程与工作职责
案例赏析1：中国银行识才提效-人才梯队建设案例

第一部分企业人才梯队规划-一盘

一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、关键人才必备的四个标准
1、关键人才核心要素之一：关键特质
2、关键人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、关键人才核心要素之三：任职资格要求
4、关键人才核心要素之四：以往工作绩效

互动分析：企业人才职业发展通道现状与误区。（30分钟）

第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二萃

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任力模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取胜任数据

互动2：行为事件访谈法——4D-STAR访谈八阶段技术演练（50分钟）
工具：编码字典应用
方法：德尔菲法应用
表单：访谈表单应用

建立胜任模型

互动3：胜任力素质结构表填写练习。（50分钟）
方法：团队共创
萃取：等级划分

5、验证胜任模型

模型再造
培训验证
评估分析

分享：浦发银行识才提效人才胜任力识别构建步骤。

第三部分关键人才梯队评估与甄选三明

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配

案例：识才提效-----素质测评工具分享50分钟。

二、关键岗位候选继任人评估与选拔

1、对岗位角色的认知和理解

2、继任岗位的意愿和兴趣测评

3、敬业度测评

4、候选继任人胜任素质测评

5、绩效评价

三、根据盘点结果建立关键储备人才库

1、九宫格与关键储备人才盘点

2、关键储备人才库的建立

3、关键储备人才动态盘点

演练：企业人才结构分析与梯队模型

四、九宫格与人才胜任力应用技巧

1、企业四大类人才分流标准

人力价值
人力成本
人力资源

九宫人才流动图分析

1号人力成本解聘预警分析
2-3号人才资源培养分析
6号人力资源用工技巧
4号人才流动和轮岗技巧
5-7-8人力资本的分析
9号人力价值流失预警

三类人才池应用

储备人才库
潜质人才库
适配人才库

互动4：人才胜构分析与培训、晋升、甄选、激励等应用技巧。（30分钟）

第四部分构建关键人才梯队培养机制-四赋

一、设计人才梯队的发展模式

1、人才梯队培训项目设计

2、开发梯队岗位认证课程体系

3、内部导师培养与外部导师开发

演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、跨部门型团队

4、学习型团队

5、虚拟团队

分享：某国有银行关键人才学习地图建构路径 30分钟

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• 杨文浩：赋能增效、盘明萃赋 —组织设计重构与关键人才盘点激活: 课程背景：国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本微咨询课程从人才梯队建设与企业组织发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益：理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握关键人力储备秘诀打赢人才抢夺战掌握人力规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制重塑用工文化模式实现组织的和谐共赢掌握组织架构的设计规划实现员工匹配洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。培训对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间：课程2-3天（6小时/天）。课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例第一部分组织铁三角——组织设计的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人力资源竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织人力资源能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二部分企业人才梯队规划-一盘一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第三部分构建关键高潜人才梯队的岗位人才标准 -二明一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练第四部分关键高潜人才梯队评估与甄选三萃一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点第五部分构建关键高潜人才梯队培养机制-四赋一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第六部分用工共赢——如何塑造员工思维模式—五建一、什么是员工思维模式二、重塑员工思维模式发生场景战略转型体制改变兼并收购企业老化三、重塑员工思维模式步骤和工具确定理想员工的思维模式；审核现存员工思维模式；制定思维模式变革战略；由内而外；由上而下；右下而上。四、思维模式变革的关键要点1、危机意识：变与不变的辩证思考2、言传身教：高级主管的以身作则3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。第七部分架构治理——如何进行组织架构体系设计-六构组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。第八部分未来已来——新时代组织人力资源规划的发展趋势劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、人力资源规划管理的发展趋势 1、企业组织管理者未来开发模式内在结构（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图（2）三个层面：制度、资源、运营层；（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变四、新时代人力资源管理组织发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验五、新时代组织人力资源管理的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；学习、创新；合作、支援；授权、赋能六、用工思维的革命带来的人力资源规划多元化灵活用工模式一：B2C（非全模式）灵活用工模式二：B2C（劳务、众包模式）灵活用工模式三：B2B2C（劳务派遣）灵活用工模式四：B2B（外包模式）灵活用工模式五：B2B（内包模式）灵活用工模式六：平台模式

• 杨文浩：赋能增效、盘明萃赋 —关键人才胜任盘点与梯队重构: 课程背景国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益掌握人才梯队建构六阶段实施步骤方法建立人才发展通道，制定培养发展计划掌握胜任力为核心，九宫格的人才分流掌握用人的三板斧，实现人才赋能增效掌握人才甄别筛选；实现人才三个匹配掌握人才梯队建设，构建人才学习地图掌握团队建设激励，激活人才实现共赢掌握团队管理技巧，赋能员工提升效能。培训对象企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等授课方式课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间课程5天（6小时/天），微咨询3-5天。课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。一、基于课程内容，微咨询培训实施流程及时间安排计划。课程阶段内容核心重点内容结果产出时间盘点阶段阐明价值、开宗明义、动员会议、确定核心人力资本盘点基础转化角色、团队共创3小时战略洞察、组织整合、结构设计、岗位分析人力资本盘点实战领导要素、关键因子3小时品质盘点、知识盘点、能力盘点、测评盘点领导胜任力要素探讨评估要素、盘点分析3小时构建阶段开宗明义、竞赛机制、明确角色、快速转换胜任力模型建构基础领导模型、案例分享3小时确定样本、定义绩优、行为访谈、胜任萃取胜任力模型萃取实战素质等级、胜任萃取6小时专家评定、模型建构、复盘总结、形成模型胜任力模型验证评估评估表单、模型定制3小时赋能阶段模型应用、360评估、萃取数据、九宫分级领导胜任力评估测评人本价值、重构计划3小时通用要素、赋能培训、团队共创、行动计划领导梯队的成长计划人才成长、学习地图3小时案例分析、工具应用、现场演练、角色模拟胜任发展障碍和建议标杆培养，体系规划3小时本模块结束后，培训产出目标关键人才的胜任力模型和人才梯队成长学习发展建议。二、培训产出结果结果1：萃取企业目标岗位问题基因-形成内部盘点分析报告。结果2：构建该人才岗位胜任力模型-建立内部关键人才标准。结果3：掌握胜任模型自行建构方法-掌握人才胜任六步法则。结果4：形成企业人才池的梯队模型-掌握人才梯队学习地图。课程讲授内容纲要导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理一、为什么需要建设关键人才梯队二、企业核心竞争力与人才队伍三、解决企业领导人才需求重要举措——关键人才梯队建设四、企业战略与人才梯队建设的关系案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例第一部分企业人才梯队规划-一盘一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二明一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练第三部分关键人才梯队评估与甄选三萃一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点第四部分构建关键人才梯队培养机制-四赋一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第五部分关键管理人才胜任力塑造—五建一、先时而变的学习力1、系统的知识才是资本，资本才能增值；2、整合式学习：优化知识结构；3、赶超式学习：轻取竞争优势；4、反思式学习，实现自我超越；5、研制式学习，运用管理工具。二、远见卓识的决策力1、高明决策的三要素2、决策者的空间智慧3、决策者的时间智慧4、决策者的辩证智慧三、目标导向的解码力1、目标管理；造神理论2、职业生涯管理。3、如何选择有解码能力的人? 发现问题-思考问题-解决问题4、上传下达的指令解码四、令行禁止的推行力1、时间管理• - ABC原则• - 二八原则• - 四象限原则2、标杆管理3、过程管理谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果4、如何检查下属执行力五、优化资源的组织力1、组织的三个发力点2、营造环境，优化组织性能3、善用流程，规范组织运行4、正视矛盾，解决组织冲突5、解决沟通冲突的六项策略6、情感融通，融洽人际关系六、带队育人的教导力1、教导力；2、训练有素，专业成就卓越；3、标杆引领，团队知行合一；4、后继有人，组织持续发展；七、人才梯队的凝聚力1、薪酬功能的认知工资解析-保障吃得饱奖金解析-保障干得好股票分红-保障干的久福利解析-保障干的稳2、激励原则物质和精神激励及时性原则同一性原则预告性原则开发性原则3、吸引力法则动之以情晓之以理激之以义诱之以利本土文化，综合应用4、、影响力塑造耳濡目染心领神会身体力行言传身教5、“四心”激励模型崇敬之心感动之心积极之心升华之心第六部分：关键人才职业化修炼之道—六练一、一个核心绩效为王二、两个平衡软硬实力平衡三、三个层级喜欢，信任、依赖四、四个纬度技能、行为、形象、道德五、五个忠告小、稳、强、大、久

• 杨文浩：赋能增效、盘明萃赋 —关键人才盘点与梯队重构工作坊: 课程背景国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才盘点计划方法；掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库；学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划；获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力……掌握职业化团队修炼五步法。掌握人才盘点胜任力建构的盘明萃赋建练六真言。培训对象企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等授课方式课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间工作坊课程2天，微咨询 5天。（6小时/天）课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。一、基于课程内容，工作坊实施流程及时间安排计划。课程阶段内容核心重点内容结果产出时间盘点阶段阐明价值、开宗明义、动员会议、确定核心人力资本盘点基础转化角色、团队共创1小时战略洞察、组织整合、结构设计、岗位分析人力资本盘点实战领导要素、关键因子2小时品质盘点、知识盘点、能力盘点、测评盘点领导胜任力要素探讨评估要素、盘点分析2小时构建阶段开宗明义、竞赛机制、明确角色、快速转换胜任力模型建构基础领导模型、案例分享1小时确定样本、定义绩优、行为访谈、胜任萃取胜任力模型萃取实战素质等级、胜任萃取2小时专家评定、模型建构、复盘总结、形成模型胜任力模型验证评估评估表单、模型定制2小时赋能阶段模型应用、360评估、萃取数据、九宫分级领导胜任力评估测评人本价值、重构计划1小时通用要素、赋能培训、团队共创、行动计划领导梯队的成长计划人才成长、学习地图1小时案例分析、工具应用、现场演练、角色模拟胜任发展障碍和建议标杆培养，体系规划1小时本模块结束后，培训产出目标关键人才的胜任力模型和人才梯队成长学习发展建议。二、培训产出结果结果1：萃取企业目标岗位问题基因-形成内部盘点分析报告。结果2：构建该人才岗位胜任力模型-建立内部关键人才标准。结果3：掌握胜任模型自行建构方法-掌握人才胜任六步法则。结果4：形成企业人才池的梯队模型-掌握人才梯队学习地图。课程讲授内容纲要导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理一、为什么需要建设关键人才梯队二、企业核心竞争力与人才队伍三、解决企业领导人才需求重要举措——关键人才梯队建设四、企业战略与人才梯队建设的关系案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例第一部分企业人才梯队规划-一盘一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二明一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练第三部分关键人才梯队评估与甄选三萃一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点第四部分构建关键人才梯队培养机制-四赋一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设

杨文浩：盘明萃赋识才提效 ——关键岗位人才胜任能力标准构建

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