杨文浩：守正创新，踔厉奋发 ——以奋斗者为本的绩效激励体系建构

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 25466

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适用对象

公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。

课程介绍

课程背景

当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，在全球疫情和世界经济形势变局的大背景下，党的二十大胜利召开给全国人民拨云见日，凝心聚力，大会高瞻远瞩的提出中国经济发展的新华章，新高度，新未来，

在我们党二十大精神指导下，不忘初心，砥砺前行，绚丽的华章离不开全国企业一线的奋斗者，要有效应对严峻复杂的国际形势和接踵而至的巨大风险挑战，必须以奋发有为的精神把新时代中国特色社会主义不断推向前进，必须以奋发有为的精神把新时代企业发展改革不断推向新高度，这些离不开以奋斗者为本。企业必须牢记空谈误国、实干兴邦，建立以奋斗者为本的绩效激励体系。这是奋斗者坚定信心、同心同德，埋头苦干、奋勇前进的源动力，

因为考核什么，将得到什么！激励什么，奋斗者就会朝哪个方向发展，它能让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向新的卓越！问题就在于：您的企业做的只是简单分粥，没有进行奋斗者的组织优化、绩效设计、薪酬激励？薪酬最大功能是激励奋斗者的人心。经营企业就是经营人心，如何做到心随薪动，让奋斗者的工作变得简单快乐，本课程向您诠释如何进行完备的奋斗者组织绩效与薪酬激励体系建设，为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法，让薪随心动！

课程目标

掌握以变应变绩效设计和人才建构

掌握两个博弈平衡绩效思维和方法

掌握六阶段流程的绩效操作与实施

掌握四个基本原则激励保障和基础

掌握六感四心方法实现薪动则心动

实现企业绩效管理激励合情与合理

课程时间：2天 6小时/天

授课对象：公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

第一讲以奋斗者为本——组织绩效设计内涵与趋势

组织基业长青的秘诀——奋斗者为本
正确的战略
适合的组织
卓越的人才

案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。

何为人才资本能力。
人才竞争力——核心铁三角
知识
技能

思想

案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。

2、未来组织能力“铁三角”

1、薪酬激励策略

2、管控模式策略

3、目标分解策略

案例：华为奋斗者的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）

第二讲：以终为始——让奋斗者梦想链接梦想

问题导入：

企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

二、目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、企业四维平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

四、企业绩效改进的五大桎梏

机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
流程问题：战略决定结构，结构决定流程
激励问题：物质与精神并尊！
追本溯源--让奋斗者变被动为主动

问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

二、绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

目标
计划
辅导
反馈

三、绩效管理的三大方法

四、绩效管理制度设计的具体步骤

前期绩效准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈设计
绩效管理制度

第四讲：群策群力—让奋斗者变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

二、目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

第五讲：言传身教——让奋斗者变执行为自行

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

二、绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

三、绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

第六讲：惩前毖后——对奋斗者变奖惩为赋能

案例：华为公司绩效评价与等级分布设计

一、绩效评估的原则

全面绩效原则
个人贡献原则
层级贡献原则

二、典型问题员工处理技巧

强调因果
狡辩借口
丧失信心
情绪失控

第七讲：正本清源 ——让奋斗者终点变为起点

一、复盘的意义

1、目标是什么？

结果是什么？
问题是什么?
总结是什么?

二、绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

第八讲六感四心——激活奋斗者的生态圈

案例：什么样的激励才能调动新生代员工的积极性？

情绪价值大于货币价值。

1、权力与影响力的来源与量级

2、八种品质，建立信誉账户

3、四条磁线，强化团队引力

4、薪酬激励功能

5、“四心”激励模型

6、四季传承，培育企业文化精神

播种期（信--耳濡目染）：

成长期（解--心领神会）：

结果期（行—身体力行）：

再生期（证--言传身教）：

7、六感驱动力激励模型。

安全感
存在感
参与感
归属感
成就感
荣耀感

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• 杨文浩：深化改革协同共生——国企改革契约制任期制激励考核: 课程背景：2024年是十四五规划攻坚年，在内部改革深化和外部不确定性增加的大环境下，十四五国企深化改革除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企管理特性及整体管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企混改、股权设计对整体战略的支撑，并将国企干部管理的基础资源型优势在数字化运营和强个体态势下进一步转变成结构上的组织性激励优势和结果上的效能性优势。深化改革何以突破，从传统的职能管理向公司法人治理转变；深化改革何以突破，从管企业、资产向激励设计管资本转变；深化改革何以突破，从干部人事任命制向任期制契约化转变；深化改革何以突破，从单一货币向激活人心的长效激励转变。如果说抗击疫情前线是战士、卫士的战场，那么国有企业将是我们每一个管理干部的主战场，我们以什么心态面对十四五发展规划，我们何去何从，我们心归何处！国企改革进入深水区，滚石上山，爬坡过坎，已经无石可摸，各位管理者如何正确理解改革深化下混合所有制与激励多元化？2024如何做好政策宣贯解读，绩效设计如何做，薪酬激励怎么做，啥时做，做到何种方式和程度，如何推进任期机制？如何重构契约化人力资本优势，发挥改革中人力资本增值效能？这些都变成了管理者不得不面对的问题。课程目标：理解国企改革深化的历史变迁路径；掌握分类、分层深化改革政策逻辑；掌握法人治理与激励设计协同共生；掌握国企任期制与契约化激活赋能；掌握国企深化改革中薪酬激励设计。掌握混改组织激励设计合法与合规掌握六感四心方法实现薪变则心动课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、各级高层管理课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；课程大纲：导论：国企激励的桎梏——内生驱动力不足案例：深圳40周年看企业改革深化趋势员工五层次需求理论——反思：从进入职场到退休人生的需求规律赫兹伯格双因素理论——反思：情绪价值大于物质价值。新时代六感驱动理论——反思：感觉-感知-记忆-习惯，习惯是如何养成的？第一部分精神为本——国企改革中发展历程一、40年改革开放中精神发展逻辑与路径第一阶段：始于1978年，放权让利，规模扩张；第二阶段：始于1993年，抓大放小，提质增效；第三阶段：始于2003年，产权改革，转型升级；第四阶段：始于2013年，从混资本，到改机制。二、2018-2020国企改革双百行动，实现“五大突破，一个坚持”所有制的混改法人治理结构市场化经营制激励机制突破党的领导坚持三、国企改革攻坚期国企现状盘点，技术与体制双创新；一揽子文件抵不过一个行动：1+N政策体系VS三年行动计划国企三年行动计划，国企改革再出发。四、国企改革中经营管理成效分析消解高稳定性，释放轻流动性，增加软激励性。协同共生激励。课堂互动：从个人职场发展经历反思改革变迁解决问题：从思维上达成深化改革推进的共识第二讲多维格局——分类、分层推进股权和混合所有制一、国企改革分类推进逻辑1、国民共进，全面改革突出重点，深化改革；以点带面，加快改革；国民共进，全面改革国企改革分类的基本逻辑公益类商业类国企改革的具体模式商业1类：从管资产到管资本，放权给企业，不再干涉其经营自主，追求利润最大化。商业2类：管资产和管资本并重，通过管资产实现超越利润的目标的社会目标最大化；公益类：管企业与管资产并重，通过管企业尽可能提高社会服务保障功能最大化。4、分类改革下国资监管模式商业1类：管资本商业2类：管资本+管资产公益类：管企业+管资产二、分层级推进改革的基本逻辑1、国企改革的“三三工程”三级架构三种分类三个转变股权多元化与混合所有制改革两种改革模式的区别；分层改革具体的模式。集团层面：股权多元化子公司层：混合所有制三级公司：民营资本控股国企深化改革过程难点突破混改中引进战略投资者的六大挑战；混改中平衡不同利益群体间的博弈；如何实现从混资本到改机制的深化。课堂互动：讨论国企改革深化政策和突破难点解决问题：解决干部对本企业改革深化的困惑第三讲悖论相生——国企法人治理与股权博弈一、国企法人治理结构发展历程1、有效所有权职能2、保障投资者权益3、提高运作效率4、发挥市场机制二、股权结构涉及的问题和困难1、股权结构设计的合理化模式2、公司治理机制与人控的矛盾3、股东权益设计中权益与职责4、国有资产保值增值基本原则三、国企混改中股东的权益博弈1、非国有股东与员工股东2、国企混改中个性化需求3、国有控股的差异化股权设计课堂互动：分析某国有钢铁公司混改股权设计得失解决问题：掌握国有企业法人治理与股权设计协同第四讲价值链接——国企任期制契约化优化绩效一、任期制和契约化1、任期制与契约化基本内涵2、任期制与契约化改革必然3、实施过程中面临绩效问题二、任期制契约化改革深化1、经理层权责确定2、经理层目标体系3、经理层激励体系4、绩效的动态调整案例：某国企任期制契约化改革案例分析；从绩效打补丁到换系统的职业经理人制度任职制契约化三部曲国企干部——契约化经理人——职业经理人职业经理人绩效管理核心市场化选聘契约化管理协同化赋能差异化薪酬市场化退出案例：国企A公司的改革之路中“三强三弱四平衡”。课堂互动：从两个案例感知国企绩优化效价值解决问题：正确认知任期制契约化的价值链接四、刚柔并积绩效推进五步法 1、以终为始—目标管理之梦想链接梦想2、追本溯源—绩效管理之变被动为主动3、群策群力—团队共创之变要求为需求4、言传身教—绩效辅导之变执行为自行5、正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒第五讲知行合一——优化国企混改中激励和约束机制一、激励的核心——激活人才内驱力，去除化缘式上班。1、工资保证吃得饱2、奖金保障干得好3、福利保障干得稳4、股权保证干的久。案例：混改中强个体的情绪价值大于货币价值。有效激励的机制构建根据强个体的需求确定激励模式根据组织愿景明确激励方向发挥弹性激励，保持激励效度工作绩效激励三位一体达合力案例：国企三项制度“落地”现象反思国企薪酬四个历史阶段对比分析三、深化改革中薪酬设计思路1、人才盘点与价值分析2、岗位评价与薪酬设计3、KSF全面绩效薪酬体系4、股权激励中长期激励体系薪酬激励的三架马车：薪酬策略，管控模式，目标分解案例：某国企岗位评价案例解析课堂互动：从上述案例分析中探讨激励模式优劣解决问题：探究本企业改革中员工激励模式选择案例：国企三项制度“落地”现象反思国企薪酬四个历史阶段对比分析三、深化改革中薪酬设计思路1、人才盘点与价值分析2、岗位评价与薪酬设计3、KSF全面绩效薪酬体系4、股权激励中长期激励体系案例：某国企岗位薪酬分析案例解析四、国企薪酬设计原则（1）对内公平_岗位评价（2）对外公平_薪酬调查（3）对员工激励_薪资结构（4）对成本节约_成本分析五、任期制下契约化薪酬设计模型1、薪酬体系搭建的五阶段流程2、国企常见的三种薪酬策略的比较分析案例互动：国企任期制薪酬管理现状分析及对策建议六、任期制契约化激励和约束机制注意事项1、推动员工激励有哪些认知误区？2、混改后员工持股有哪些特点和限制3、任期制干部持股要避免的雷区有哪些？4、企业岗位分红方案有哪些要点注意？5、如何开展市场化改革中对赌机制和赛马机制创新？6、如何用好薪酬设计中的契约化管理机制。课堂讨论：国企任期制与契约化带来薪酬的危与机课程落地工具：六化落地工作步骤。第六讲六感四心——提升员工内驱力的文化致胜案例：什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性？1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：7、六感训练激励模型。课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：高瞻远瞩、重新建构 ——三项制度变革中国企人力资本激活与重构: 课程背景：以劳动、人事和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，“深化企业内部员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的制度改革。”——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。其中实现员工能进能出、领导能上能下、薪酬能增能减是深化企业三项制度改革的关键，但这一关键落地却在于企业人力资源管理的科学有序推进。本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业三项制度改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本变革管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。课程目标：理解国企业在新时代三项制度改革的前世今生；探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；掌握国企人力资源规划的宏观思维和逻辑结构；掌握国企人力资本变革的六大新趋势和新思维；课程时间：2天，6小时/天课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；课程大纲：案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势国企人力资源改革发展历程国企身份改革历程及人力资源管理影响从1978年到20世纪末。政治上： 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定。法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法。人力资源改革产生的四影响资本性主体身份下的改革历程历程2006年资本市场上的股权分置改革2010年之前国有企业的上市潮2013年管理重心转移到“管资本”上2018年国企双百行动人力资源改革产生四影响：国企人力资源管理政策导向与改革成效国企改革中人力资源相关的主要政策国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略，优化人力资源的体制机制，（3）2016年新驱动发展的国家战略国企层面：2001年三项制度改革……重点改革领域国企人力资源管理改革成效消解高稳定性，释放轻流动性，增加软激励性。第二讲国企改革中人力资源管理现状与特征一、三强势1、资源强（高学历、高颜值、高综合）2、秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）3、投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）二、三弱势1、流动弱（1）激励机制（2）淘汰机制2、动力弱（1）发展无机会（2）付出无回报（3）投入没愿力3、能效弱（1）岗位能绩不匹配，（2）编制标准不科学，（3）能力评估没落实，（4）绩效评价不客观，（5）薪酬结构太固化。三、四个平衡1、基于价值选择的平衡（1）经济效益（2）社会责任2、基于文化生态的平衡（1）人际关注（2）事务关注3、基于人性假设的平衡（1）经济人（2）社会人4、基于管控形式的平衡（1）自由市场（2）集中管控案例：国企A公司的改革之路第三讲三项制度变革中人力资源规划一、国企人力资源规划逻辑1、战略分析（1）领先型战略（2）差异化战略（3）低成本战略2、顶层规划、（1）理念体系规划目标体系规划3、业务规划、（1）体制机制规划（基础）（2）能力体系规划（核心）（3）人才队伍规划（载体）4、战略实施。（1）划分实施阶段（2）制定工作计划（3）高频复盘方式第四讲十四五中三项变改革中人力资源新思维与趋势人力资源数量管控新思维大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人力资源盘点价值！数量成本结构价值趋势2、人力资源供需新平衡结构平衡数量平衡技能平衡思想平衡知识平衡3、人力资源数量管控新原则从同素到异构从产品到人品从规模到法则从竞争到共赢从利润到价值二、人力资本组织能力1、组织人才梯队体系设计——组织五类梯队建设关键岗位人才梯队建设（基于岗位）关键人才后备梯队建设（基于人才）管理岗位人才梯队建设（基于岗位）技能类人才梯队建设（基于专业）通道层级人才梯队建设（基于层级）2、组织人才胜任力模型构建五个步骤定义绩效标准确定效标样本获取数据工具1：行为事件访谈技术应用建立模型验证模型（模型再造、培训验证、评估分析）3、根据盘点结果建立关键人才池九宫格与关键储备人才盘点关键储备人才库的建立关键储备人才动态盘点人才梯队与职业学习地图工具2：人才盘点的九宫分流机制。工具3：人才学习地图设计方式三、人力资本效能分析1、组织效能与人力资源效率指标（1）战略人力资源管理与企业利润（2）人力资源效率的计算发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值案例分享：员工敬业度分析工具4：人力资源敬业度分析2、人力资源效率的隐性指标刚性与柔性指标员工心智模式探讨企业文化宗教论3、人力资本效能七大指标公式全员劳动生产率人均销售收入人工费用率招聘成本收效益率培训投资回报率/培训转化率经济附加值率员工满意度人力资源效能驱动7种分析绝技（1）劳动生产率分析（2）人工成本投产比分析（3）人才素质分析（4）人员动态分析（5）人才成长分析（6）人才沉积率分析（7）人才活力曲线分析5、人力资源效能管理模式（1）人力资源效能监测（HR仪表盘）（2）人力资源效能干预（四把钥匙）人力资源管理技术变革1、未来招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌蝶变2、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验3、互联网+薪酬激励新趋势（1）残酷薪酬：互联网时代的逻辑（2）云式薪酬：员工激励的新引擎（3）虚拟货币池：打造组织新引擎4、刚柔并积绩效效能推进五步法（1）以终为始—目标管理之梦想链接梦想（2）追本溯源—绩效管理之变被动为主动（3）群策群力—团队共创之变要求为需求（4）言传身教—绩效辅导之变执行为自行（5）正本清源 —绩效复盘之变终点为起点5、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结（1）云端知识：打造超级员工学习榜样（2）培训升级：从“培养人”到“知识工厂”（3）知识立方：灵活的培训能量大厦（4）企业剧场：员工成长模拟赛场制（5）战训结合：用实战培训执行战略（6）柔性规划：构建人才柔性成长地图。工具5：构建企业人才梯队学习地图。6、人才测评决定流动方向（1）素质测评：是西瓜还是芝麻粒？（2）云--测评：构建人力资本地图（3）心理资本：被误解的万能钥匙人力资源组织关系变革1、组织关系设计元素组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型案例：传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。案例：网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。2、组织设计策略中的“六度”关系组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度3、组织评估：组织有效性评估（1）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济（2）内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制（3）外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具6：组织效能八要素评估分析表人力资源组织管控方式1、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变2、组织管控与授权（1）组织管控的三大方向战略管控财务管控运营管控案例：阿里/华为组织管控模式分析（2）组织授权模式分析集权制不授权集权分权合理轻集权重分权事业群分权制3、组织流程：无流程，不扁平流程化管理——高效基础扁平化管理——创造基础扁平化保障——充分授权4、组织流程化的六脉神剑管理幅度管理层级分工适度流程优化职能信息集分有度5、组织干预：组织发展干预策略（1）组织发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段变革阶段（2）新时代的干预变化因素动态竞争迭代加速个体价值自由交易跨界融合遍地开花组合联盟无处不在商业角色进化重构（3）组织干预五大法则结构干预人文干预流程干预人效干预质量干预6、组织劳动关系和谐的三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制6、新生代激活的六感激励柔性驱动机制安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；工具7：六感激励模型应用技巧。课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：高瞻远瞩、重新建构 ——三项制度变革中国企人力资本激活与重构: 课程背景：以劳动、人事和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，“深化企业内部员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的制度改革。”——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。其中实现员工能进能出、领导能上能下、薪酬能增能减是深化企业三项制度改革的关键，但这一关键落地却在于企业人力资源管理的科学有序推进。本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业三项制度改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本变革管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。课程目标：理解国企业在新时代三项制度改革的前世今生；探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；掌握国企人力资源规划的宏观思维和逻辑结构；掌握国企人力资本变革的效能新趋势和新思维；课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；课程大纲：案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势国企人力资源改革发展历程国企身份改革历程及人力资源管理影响从1978年到20世纪末。政治上： 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定。法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法。人力资源改革产生的四影响资本性主体身份下的改革历程历程2006年资本市场上的股权分置改革2010年之前国有企业的上市潮2013年管理重心转移到“管资本”上2018年国企双百行动人力资源改革产生四影响：国企人力资源管理政策导向与改革成效国企改革中人力资源相关的主要政策国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略，优化人力资源的体制机制，（3）2016年新驱动发展的国家战略国企层面：2001年三项制度改革……重点改革领域国企人力资源管理改革成效消解高稳定性，释放轻流动性，增加软激励性。第二讲国企改革中人力资源管理现状与特征一、三强势1、资源强（高学历、高颜值、高综合）2、秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）3、投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）二、三弱势1、流动弱（1）激励机制（2）淘汰机制2、动力弱（1）发展无机会（2）付出无回报（3）投入没愿力3、能效弱（1）岗位能绩不匹配，（2）编制标准不科学，（3）能力评估没落实，（4）绩效评价不客观，（5）薪酬结构太固化。三、四个平衡1、基于价值选择的平衡（1）经济效益（2）社会责任2、基于文化生态的平衡（1）人际关注（2）事务关注3、基于人性假设的平衡（1）经济人（2）社会人4、基于管控形式的平衡（1）自由市场（2）集中管控案例：国企A公司的改革之路第三讲三项制度变革中人力资源规划一、国企人力资源规划逻辑1、战略分析（1）领先型战略（2）差异化战略（3）低成本战略2、顶层规划、（1）理念体系规划目标体系规划3、业务规划、（1）体制机制规划（基础）（2）能力体系规划（核心）（3）人才队伍规划（载体）4、战略实施。（1）划分实施阶段（2）制定工作计划（3）高频复盘方式第四讲三项变改革中人力资源新思维与趋势人力资源数量管控新思维大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人力资源盘点价值！数量成本结构价值趋势2、人力资源供需新平衡结构平衡数量平衡技能平衡思想平衡知识平衡3、人力资源数量管控新原则从同素到异构从产品到人品从规模到法则从竞争到共赢从利润到价值二、人力资本组织能力1、组织人才梯队体系设计——组织五类梯队建设关键岗位人才梯队建设（基于岗位）关键人才后备梯队建设（基于人才）管理岗位人才梯队建设（基于岗位）技能类人才梯队建设（基于专业）通道层级人才梯队建设（基于层级）2、组织人才胜任力模型构建五个步骤定义绩效标准确定效标样本获取数据工具1：行为事件访谈技术应用建立模型验证模型（模型再造、培训验证、评估分析）3、根据盘点结果建立关键人才池九宫格与关键储备人才盘点关键储备人才库的建立关键储备人才动态盘点人才梯队与职业学习地图工具2：人才盘点的九宫分流机制。工具3：人才学习地图设计方式三、人力资本效能分析1、组织效能与人力资源效率指标（1）战略人力资源管理与企业利润（2）人力资源效率的计算发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值案例分享：员工敬业度分析工具4：人力资源敬业度分析2、人力资本效能七大指标公式全员劳动生产率人均销售收入人工费用率招聘成本收效益率培训投资回报率/培训转化率经济附加值率员工满意度人力资源管理技术变革1、未来招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌蝶变2、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验3、互联网+薪酬激励新趋势（1）残酷薪酬：互联网时代的逻辑（2）云式薪酬：员工激励的新引擎（3）虚拟货币池：打造组织新引擎4、刚柔并积绩效效能推进五步法（1）以终为始—目标管理之梦想链接梦想（2）追本溯源—绩效管理之变被动为主动（3）群策群力—团队共创之变要求为需求（4）言传身教—绩效辅导之变执行为自行（5）正本清源 —绩效复盘之变终点为起点5、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结（1）云端知识：打造超级员工学习榜样（2）培训升级：从“培养人”到“知识工厂”（3）知识立方：灵活的培训能量大厦（4）企业剧场：员工成长模拟赛场制（5）战训结合：用实战培训执行战略（6）柔性规划：构建人才柔性成长地图。工具5：构建企业人才梯队学习地图。6、人才测评决定流动方向（1）素质测评：是西瓜还是芝麻粒？（2）云--测评：构建人力资本地图（3）心理资本：被误解的万能钥匙课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

杨文浩：守正创新，踔厉奋发 ——以奋斗者为本的绩效激励体系建构

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