杨文浩：高瞻远瞩、重新建构——三项制度变革中国企绩效激活与重构

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25462

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

以劳动、人事和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，“深化企业内部员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的制度改革。”——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。其中实现员工能进能出、领导能上能下、薪酬能增能减是深化企业三项制度改革的关键，但这一关键落地却在于企业人力资源管理的科学有序推进。

本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业三项制度改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本变革管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。

课程目标：

理解国企业在新时代三项制度改革的前世今生；

探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；

掌握国企战略目标驱动团队动力的愿景描绘法；

掌握企业基于效能的四维目标平衡体系逻辑表；

掌握卓越绩效行动实践计划落地的七步分解表

掌握绩效指标落地的八步检讨优化实践操作表

掌握绩效访谈技巧以及团队共创的绩效承诺表；

课程时间：1-2天，6小时/天

课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；

课程大纲：

案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势

国企人力资源改革发展历程
国企身份改革历程及人力资源管理影响
从1978年到20世纪末。
政治上： 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》

1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。

经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定。
法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法。
人力资源改革产生的四影响
资本性主体身份下的改革历程历程
2006年资本市场上的股权分置改革
2010年之前国有企业的上市潮
2013年管理重心转移到“管资本”上
2018年国企双百行动
人力资源改革产生四影响：
国企人力资源管理政策导向与改革成效
国企改革中人力资源相关的主要政策
国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略，
优化人力资源的体制机制，

（3）2016年新驱动发展的国家战略

国企层面：2001年三项制度改革……
重点改革领域
国企人力资源管理改革成效
消解高稳定性，
释放轻流动性，
增加软激励性。

第二讲国企改革中人力资源管理现状与特征

一、三强势

1、资源强（高学历、高颜值、高综合）

2、秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）

3、投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）

二、三弱势

1、流动弱

（1）激励机制

（2）淘汰机制

2、动力弱

（1）发展无机会

（2）付出无回报

（3）投入没愿力

3、能效弱

（1）岗位能绩不匹配，

（2）编制标准不科学，

（3）能力评估没落实，

（4）绩效评价不客观，

（5）薪酬结构太固化。

三、四个平衡

1、基于价值选择的平衡

（1）经济效益

（2）社会责任

2、基于文化生态的平衡

（1）人际关注

（2）事务关注

3、基于人性假设的平衡

（1）经济人

（2）社会人

4、基于管控形式的平衡

（1）自由市场

（2）集中管控

案例：国企A公司的改革之路

第三讲：以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入：

国企的经营到底为了什么？

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

二、目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、企业四维平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

四、企业绩效改进的五大桎梏

机制问题：多维格局：国企改革绩效为啥很难推进？
认知问题：匠心咫尺：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
技术问题：悖论相生：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
流程问题：简易是金：战略决定结构，结构决定流程
激励问题：知行合一：物质与精神并尊！

课堂分享：绩效管理问题诊断表。

解决问题：绩效管理桎梏不清楚。

本章小结：理解企业发展愿景

掌握四维平衡目标

认知绩效五大痛点

第四讲：正本清源--绩效管理之变被动为主动

问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

二、绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

目标
计划
辅导
反馈

二、绩效管理的三大方法

四、绩效管理设计的具体步骤

前期绩效准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈设计
绩效管理制度

课后作业：分清具体流程角色责任

解决问题：绩效推进中职责不清楚

本章小结：理解绩效误区正念

掌握各类方法区别

熟悉绩效管理运作

第五讲：群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

课堂互动：演练团队目标分解六步法

解决问题：绩效行动计划的落地问题。

二、目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

课堂分享：绩效指标分配八步法

解决问题：团队工作绩效计划表

本章小结：

1、柔性辅导——欣赏式探寻

刚性承诺——团队共创法

3、契约精神——绩效承诺书

第六讲：言传身教——绩效辅导之变执行为自行

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

二、绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课后作业：完成一次绩效面谈工作

解决问题：掌握绩效面谈表的使用

三、绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

四、员工辅导九步法

1、面谈前的准备

2、营造融洽面谈氛围

3、员工自评

4、上级评价

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申下阶段考评内容和目标

8、讨论需要的支持和资源

9、评估结果及谈话记录签字确认。

本章小结：ORID的深度辅导技术

掌握绩效面谈实操技巧

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

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• 杨文浩：高瞻远瞩、重新建构 ——十四五期间国企人力资本激活与重构: 课程背景：在十四五规划中，企业面对内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业三年规划改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。课程目标：理解国企人力资源发展新时代变革的前世今生；探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；掌握国企人力资源规划的宏观思维和逻辑结构；掌握国企人力资本变革的六大新趋势和新思维；课程时间：2-3天，6小时/天课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；课程大纲：案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势国企人力资源改革发展历程国企身份改革历程及人力资源管理影响从1978年到20世纪末。政治上： 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定。法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法。人力资源改革产生的四影响资本性主体身份下的改革历程历程2006年资本市场上的股权分置改革2010年之前国有企业的上市潮2013年管理重心转移到“管资本”上2018年国企双百行动人力资源改革产生四影响：国企人力资源管理政策导向与改革成效国企改革中人力资源相关的主要政策国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略，优化人力资源的体制机制，（3）2016年新驱动发展的国家战略国企层面：2001年三项制度改革……重点改革领域国企人力资源管理改革成效消解高稳定性，释放轻流动性，增加软激励性。第二讲国企人力资源管理现状与特征一、三强势1、资源强（高学历、高颜值、高综合）2、秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）3、投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）二、三弱势1、流动弱（1）激励机制（2）淘汰机制2、动力弱（1）发展无机会（2）付出无回报（3）投入没愿力3、能效弱（1）岗位能绩不匹配，（2）编制标准不科学，（3）能力评估没落实，（4）绩效评价不客观，（5）薪酬结构太固化。三、四个平衡1、基于价值选择的平衡（1）经济效益（2）社会责任2、基于文化生态的平衡（1）人际关注（2）事务关注3、基于人性假设的平衡（1）经济人（2）社会人4、基于管控形式的平衡（1）自由市场（2）集中管控案例：国企A公司的改革之路第三讲国企人力资源十四五规划逻辑一、国企人力资源规划逻辑1、战略分析（1）领先型战略（2）差异化战略（3）低成本战略2、顶层规划、（1）理念体系规划目标体系规划3、业务规划、（1）体制机制规划（基础）（2）能力体系规划（核心）（3）人才队伍规划（载体）4、战略实施。（1）划分实施阶段（2）制定工作计划（3）高频复盘方式第四讲国企十四五人力资源规划新思维与趋势人力资源数量管控新思维大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人力资源盘点价值！数量成本结构价值趋势2、人力资源供需新平衡结构平衡数量平衡技能平衡思想平衡知识平衡3、人力资源数量管控新原则从同素到异构从产品到人品从规模到法则从竞争到共赢从利润到价值二、人力资本组织能力1、组织人才梯队体系设计——组织五类梯队建设关键岗位人才梯队建设（基于岗位）关键人才后备梯队建设（基于人才）管理岗位人才梯队建设（基于岗位）技能类人才梯队建设（基于专业）通道层级人才梯队建设（基于层级）2、组织人才胜任力模型构建五个步骤定义绩效标准确定效标样本获取数据工具1：行为事件访谈技术应用建立模型验证模型（模型再造、培训验证、评估分析）3、根据盘点结果建立关键人才池九宫格与关键储备人才盘点关键储备人才库的建立关键储备人才动态盘点人才梯队与职业学习地图工具2：人才盘点的九宫分流机制。工具3：人才学习地图设计方式三、人力资本效能分析1、组织效能与人力资源效率指标（1）战略人力资源管理与企业利润（2）人力资源效率的计算发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值案例分享：员工敬业度分析工具4：人力资源敬业度分析2、人力资源效率的隐性指标刚性与柔性指标员工心智模式探讨企业文化宗教论3、人力资本效能七大指标公式全员劳动生产率人均销售收入人工费用率招聘成本收效益率培训投资回报率/培训转化率经济附加值率员工满意度人力资源效能驱动7种分析绝技（1）劳动生产率分析（2）人工成本投产比分析（3）人才素质分析（4）人员动态分析（5）人才成长分析（6）人才沉积率分析（7）人才活力曲线分析5、人力资源效能管理模式（1）人力资源效能监测（HR仪表盘）（2）人力资源效能干预（四把钥匙）人力资源管理技术变革1、未来招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌蝶变2、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验3、互联网+薪酬激励新趋势（1）残酷薪酬：互联网时代的逻辑（2）云式薪酬：员工激励的新引擎（3）虚拟货币池：打造组织新引擎4、刚柔并积绩效效能推进五步法（1）以终为始—目标管理之梦想链接梦想（2）追本溯源—绩效管理之变被动为主动（3）群策群力—团队共创之变要求为需求（4）言传身教—绩效辅导之变执行为自行（5）正本清源 —绩效复盘之变终点为起点5、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结（1）云端知识：打造超级员工学习榜样（2）培训升级：从“培养人”到“知识工厂”（3）知识立方：灵活的培训能量大厦（4）企业剧场：员工成长模拟赛场制（5）战训结合：用实战培训执行战略（6）柔性规划：构建人才柔性成长地图。工具5：构建企业人才梯队学习地图。6、人才测评决定流动方向（1）素质测评：是西瓜还是芝麻粒？（2）云--测评：构建人力资本地图（3）心理资本：被误解的万能钥匙人力资源组织关系变革1、组织关系设计元素组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型案例：传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。案例：网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。2、组织设计策略中的“六度”关系组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度3、组织评估：组织有效性评估（1）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济（2）内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制（3）外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具6：组织效能八要素评估分析表人力资源组织管控方式1、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变2、组织管控与授权（1）组织管控的三大方向战略管控财务管控运营管控案例：阿里/华为组织管控模式分析（2）组织授权模式分析集权制不授权集权分权合理轻集权重分权事业群分权制3、组织流程：无流程，不扁平流程化管理——高效基础扁平化管理——创造基础扁平化保障——充分授权4、组织流程化的六脉神剑管理幅度管理层级分工适度流程优化职能信息集分有度5、组织干预：组织发展干预策略（1）组织发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段变革阶段（2）新时代的干预变化因素动态竞争迭代加速个体价值自由交易跨界融合遍地开花组合联盟无处不在商业角色进化重构（3）组织干预五大法则结构干预人文干预流程干预人效干预质量干预6、组织劳动关系和谐的三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制6、新生代激活的六感激励柔性驱动机制安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；工具7：六感激励模型应用技巧。课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：国企混改人力资本体系优化重构: 课程背景当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，十四五规划报告明确提出，深化国有企业混合所有制改革，深度转换经营机制，对混合所有制企业探索实行有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。推行经理层成员任期制和契约化管理，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种形式的中长期激励。“混改不是目的，转换企业经营机制，提升企业经营效益才是深化改革的目的”。而提升经营效率，在管理机制变革、资源挖潜的情况下，人力资本优化改革也成为迫在眉睫的重点。基于新时代变革期人力资本新业态、新环境、新问题、新趋势，在大数据、云计算、物联网、智能化的今天，我们从人力资源管理内核打开，研究新HR资本运营转型，旨在解决新时代人力资源的新问题，提升人力资源管理的新价值！持续地在十四五建设中为企业从“人力资源数量红利”带来“人力资本增值红利”？新HR运营转型，在原人力资源管理的基础上提出如何做人力资本平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐等六大风险问题，并提出针对性解决办法、思维和工具体系。课程目标：理解供需达平衡，供内存需资源，供比需更适配，掌握防控增和谐，防风险控成本，防比控更降本，掌握薪心能激活，心激活薪生存，心比薪更有效；掌握刚柔巧评估，柔感受刚生存，柔比刚更驱动；掌握育欲强赋能，欲梦想育技能，欲比育更激活；掌握留流优匹配，留成长流成本，流比留更卓越。新模型图;课程方式:掌握知识：课堂讲授+案例分享+工具使用+讨论互动：课程时间：2天，6小时/天课程大纲：导入案例：十四五新转型：企业拆分人力资源管理，还是互联网+云转型，HR自己选？防控结合降风险未来人力资源劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的科层组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变供需调节稳平衡人力资源供给分析外部供给内部供给共享供给案例：人力资源供给分析表人力资源需求分析人力资源盘点人力资源胜任人力资源成本案例：人力资源需求分析表人力资源供需平衡结构平衡数量平衡技能平衡思想平衡知识平衡工具一：HR数据化分析需要人力资源效能仪表盘？刚柔并积提能效一、刚柔并积绩效推进五步法 1、以终为始—目标管理之梦想链接梦想2、追本溯源—绩效管理之变被动为主动3、群策群力—团队共创之变要求为需求4、言传身教—绩效辅导之变执行为自行5、正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒二、绩效激励的未来趋势：全面激励体系与差异化激励解码关键绩效与绩效管理的变革思维人力资源共享服务中心人力资源智能化新边界工具二：七步八节绩效计划分解机制。心薪激励提效能一、解析四类团队激励思维无心无薪情况下团队凝聚方法！有心少薪情况下团队组织法则！无心有薪情况下团队激活赋能！有心有薪情况下团队绩效卓越！二、集体中个人安全感身体能量池：身体是心理能量基础心理能量场：认知是行为模式基础企业一把手是企业“池场”的源泉！三、点燃团队的梦想利益共同体事业共同体情感共同体国家共同体四、激励的“四心”模型崇敬之心感动之心积极之心升华之心五、互联网+薪酬激励新趋势1、残酷薪酬：互联网时代的逻辑 2、云式薪酬：员工激励的新引擎3、虚拟货币池：打造组织新引擎六、激励机制传承之道固化于制内化于心外化于行知行合一工具三：KSF全面绩效薪酬激励机制。流留互补更匹配一、未来招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌蝶变二、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域1、从心智模式到行为改变2、员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验三、企业四个必须分清楚的问题人力成本——流人力资源——流人力资本——留人力价值——牛四、人才测评决定流动方向素质测评：是西瓜还是芝麻粒？云--测评：构建人力资本地图心理资本：被误解的万能钥匙五、六感激励驱动机制安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；工具四：人才盘点的九宫分流机制。育欲搭配促卓越一、企业培训的四类经典痛点1、有欲而无育式痛点2、无欲而有育式痛点3、无欲而无育式痛点4、有育而有欲式痛点二、人才培“欲”的四层境界生理快乐社交快乐思想快乐精神快乐三、五类人才梯队规划策略关键岗位人才梯队建设（基于岗位）——鞭打快牛关键人才后备梯队建设（基于人才）——鞭打快牛管理岗位人才梯队建设（基于岗位）——厚此薄彼技能类人才的梯队建设（基于专业）——雨露均沾通道层级人才梯队建设（基于层级）——激发欲望四、5G时代线上培训的四化创新碎片化——四两拨千斤移动化——手机你我他游戏化——懂我才能玩社区化——来了呀兄弟五、线上四化的三“战”三“混”创新（一）四化三战略纵深战略：线上+线下扩展学习渠道演进战略：输出+输入增加学习效果横拓战略：工作+生活延展学习半径四化三混合技术混合：行动学习+教练+建构主义平台混合：微博+微信+抖音+快手+……资源混合：内部+外部+社群+社区六、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结云端知识：打造超级员工学习榜样培训升级：从“培养人”到“知识工厂”知识立方：灵活的培训能量大厦企业剧场：员工成长模拟赛场制战训结合：用实战培训执行战略柔性规划：构建人才柔性成长地图。工具五：构建企业人才梯队学习地图。

• 杨文浩：国企干部管理与监督机制: 课程背景：***总书记在二十大报告讲话中指出，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。二十大报告高屋建瓴、纲举目张的再次重申指出，人才是第一资源，国企干部是企业人才中的标杆。如何管好干部，用好干部，让国企干部成为企业深化改革发展的源驱动，同时，监督干部是对干部在履职中政治信仰，行为规范合法合规的保护，使其能沿着党的改革方向不忘初心跟党走，砥砺前行创辉煌，作为国企管理者如何深入做好干部管理监督工作，确保全体干部牢记空谈误国、实干兴邦，坚定信心、同心同德，埋头苦干、奋勇前进，为企业发展凝心聚力，怀抱梦想又脚踏实地，敢想敢为又善作善成，为企业快速发展贡献力量。课程目标：理解国企干部任职资格和标准建构技巧掌握国企干部选聘技巧与工作规范流程掌握国企干部任期制契约化激励的机制掌握国企干部工作监督法规与监督机制掌握国企干部人才梯队培养与赋能增效掌握国企干部推出岗位的合法合规机制课程时长：1-2天，6小时/天授课方式：讲解+案例分析+互动+工具演练课程大纲：导论：一、国企干部管理的范围（⼀）公司代理总⼯程师、公司总经理助理、副总师；（⼆）公司总部各部门经理（主任）、副经理（副主任）、经理助理；（三）分公司、⼦公司班⼦成员；（四）分公司各部门经理（主任）、副经理（副主任）、经理助理；（五）公司所属社区中⼼、动⼒处的经理、副经理、经理助理。二、国企干部的管理原则（⼀）党管⼲部原则；（⼆）德才兼备、以德为先原则；（三）公开、公平、公正原则；（四）双向选择、择优聘任原则；（五）组织认可、群众认可、市场认可原则；（六）权利与责任义务统⼀、激励与监督约束并重原则国企干部任职资格管理国企干部胜任基本条件1、坚持党的领导；2、有较强的事业⼼；3、执⾏和落实公司发展战略；4、具有履⾏岗位职责所必须文化与知识；5、具有良好的⼼理素质和能够正常履⾏职责的⾝体素质。国企干部胜任资格标准构建流程1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析演练：掌握国企干部胜任资格建构六步法。国企干部任职管理特殊情况处理特殊人才，特事特办原则。中层干部，任职回避制度。国企干部选聘与任期制国企干部选聘机制组织选拔竞争上岗社会招聘（高层次人才）国企干部三种任用机制委任制：哪些干部使用委任制？聘任制：哪些干部适应聘任制？3、选任制：哪些干部适应选任制？国企干部选聘流程与原则1、民主推荐（或领导班⼦提名）选拔任⽤程序：民主推荐（或领导班⼦提名）→沟通酝酿→确定考察对象→组织考察→征求有关⽅⾯意见→形成考察报告→讨论决定→任前公⽰→予以任职→任职谈话2、竞聘上岗选拔任⽤程序：公布竞聘⽅案→竞聘⼈员申请报名→资格审查→组织召开竞聘⼤会→竞聘演讲答辩→竞聘演讲答辩考核打分→竞聘演讲答辩得分统计汇总→形成竞聘考核专项报告→讨论决定→任前公⽰→聘⽤任职→任职谈话社会招聘中层⼲部的程序：公布招聘需求-构建任职人才画像-发布招聘信息-组织面试-形成应聘者面试专项报告→讨论决定→任前公⽰→聘⽤任职→任职谈话人才测评技术在干部选聘中的应用疫情下线上面试应用技巧课堂互动：谈论国企干部选聘机制的实践技巧解决问题：掌握国企干部选聘工作的操作流程四、任期制和契约化1、任期制与契约化基本内涵2、任期制与契约化改革必然3、实施过程中面临绩效问题五、从绩效打补丁到换系统的职业经理人制度任职制契约化三部曲国企干部——契约化经理人——职业经理人2、任期制契约化改革深化1、经理层权责确定2、经理层目标体系3、经理层激励体系4、绩效的动态调整案例：某国企任期制契约化改革案例分析；课堂互动：从两个案例感知国企绩优化效价值解决问题：正确认知任期制契约化的价值链接国企干部考核激励机制综合评分、共同参与、末尾淘汰”的原则。二、职业经理人绩效管理核心市场化选聘契约化管理协同化赋能差异化薪酬市场化退出三、有效激励的机制构建根据强个体的需求确定激励模式根据组织愿景明确激励方向发挥弹性激励，保持激励效度工作绩效激励三位一体达合力案例：国企三项制度“落地”现象反思国企薪酬四个历史阶段对比分析四、深化改革中国企干部薪酬设计思路1、人才盘点与价值分析2、岗位评价与薪酬设计3、KSF全面绩效薪酬体系4、股权激励中长期激励体系案例：某国企管理岗位评价案例解析课堂互动：从上述案例分析中探讨激励模式优劣解决问题：探究本企业改革中员工激励模式选择课程落地工具：六化落地工作步骤。国企干部工作监督机制国企干部监督原则以预防为主事前监督为主国企干部监督机制法律依据《领导⼈员廉洁从业实施细则》《中国共产党党内监督条例（试⾏）》国企干部监督系列制度离任交接审计制度工作述职制度公示监督制度见习期制度请销假制度国企干部四维监督机制舆论监督司法监督群众监督党内监督课堂互动：讨论国企干部监督四个必要要素解决问题：掌握国企干部四维监督推行机制国企干部人才梯队培养一、干部梯队体系设计——企业核心五类干部梯队建设1、关键岗位干部梯队建设（基于岗位）2、关键干部后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位干部梯队建设（基于岗位）4、技能类干部梯队建设（基于专业）5、通道层级干部梯队建设（基于层级）二、根据盘点结果建立关键干部储备人才库 1、九宫格与关键储备干部人才盘点2、关键储备干部人才库的建立3、关键储备干部人才动态盘点课堂互动：国企干部人才结构分析与梯队模型解决问题：解决国企干部人才培养的赋能增效三、设计干部人才梯队的发展模式1、干部人才梯队培训项目设计2、开发干部梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合干部人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：国企干部人才的培养方法导师制应用演练：国企干部人才的培养方法读书会应用演练：国企干部人才的培养方法轮岗法应用解决问题：掌握国企干部的人才学习地图建构国企干部退出管理机制国企干部退出机制（⼀）任期届满未被续聘（任）的；（⼆）在任期（年度）考核评价中被确定为不称职的；（三）任期中综合考核评分进⼊末位淘汰率2%以内的；（四）因违纪违法被追究责任的；（五）因健康原因长期不能坚持正常⼯作的；（六）因⼯作需要或者其他原因应当免职的。二、国企干部辞职制度1、因公辞职2、⾃愿辞职3、引咎辞职4、责令辞职三、国企干部返聘制度四、国企干部保密制度五、国企干部推出岗位的待遇问题。

杨文浩：高瞻远瞩、重新建构——三项制度变革中国企绩效激活与重构

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