让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程背景：
企业的发展如同生命体的生长发育，而人才的选用与留就像维持企业生命的新陈代谢，在这个过程中，对人才的评估贯穿始终，特别是一些除了工作技能以外的指标，往往很难快速的正确的评估，这也是企业人才管理的最大痛点。本课程将着重讲解如何分析和评估这些“难以评估”的需求及要点。
在工作中我们会遇到很多员工虽然能力和技能达标，但因自身性格或经历产生的个性化问题，很难与团队很好的融入，带来不必要的内耗和其他困扰。
本课程将从招聘场景入手，教会学员如何快速而精准的新人在工作中的“表现”从而减少“称职但不合适“的员工为团队带来的麻烦，大大提升面试有效性。
课程收益：
● 学会将素质模型、面试标准落在实处；
● 明白面试的目的不是甄别人才“好坏”而是人才“适配度”；
● 学会分析工岗位需求的五要素；
● 学会快速判断候选人工作经历的五要素；
● 怎么快速建立岗位人才适配模型；
● 学会快速判断新人性格与素质；
● 学会避免“面试时候说得好，实际工作却不行”的情况。
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课程模型：
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：讨论+情景模拟+案例+互动
课程大纲
导入：互联网时代人人都是面试官
1. 面试不再是HR专属的工作
讨论：谈谈你参加过最“抓狂”的面试
2. 面试的目的——评判“合不合适”
3. 评判的依据——“未来工作表现预期”
4. 面试时提问的技巧
5. 面试问题要 “找到落差”
1）候选人经历五要素分析
2）可接受差异的选择标准
第一讲：面试前“知己知彼”——信息准备与调研
一、招聘资源大盘点
1. 广撒网型
2. 精准匹配型
3. 最快匹配型
二、快速筛选简历的4大法
三、胜任力模型新解——精准画像
1. 能力要素的提取与量化
2. 素质要素的提取与量化
3. 特殊要求的明确
四、岗位职责的撰写——吸引人才
1. HR语言与应聘者语言的对比
2. “吸引人”的岗位职责结构
3. “吸引人”的岗位职责语言
练习：升级你的岗位职责
第二讲：面试中“十八般武艺”——面试技巧与方法
一、面试神器——STAR面试法
1. 分析——STAR面试法
1）面试表现“差不多”
2）面试岗位“不太懂”
3）面试准备“太完善”
2. 引导——STAR面试法探寻真相
1）场景回溯——带入事件
2）角色回溯——回归真实
3）过程验证——逻辑与现实
4）结果论证——价值判断
3. 两大核心——判断提问结果
1）真实性——事件真实性决定简历“含水量”
2）能力性——事件完成水平评估真实能力
4. STAR面试法注意的三大事项
1）开放性——要让对方讲故事，不是表忠心
2）问事实——讲故事不是编故事
3）跟进性——有答案的问题就不要问了
二、两道关卡——判断法
1. 成事关——做事情的潜力
1）做出业绩的潜力
工具：跨行业人员的业绩潜力评估
工具：经验不足的人业绩潜力评估
2）识别和组织合作的潜力
3）识别管理下属的潜力
2. 成长关——工作经历的成长变化
讨论：换工作勤的人稳定性就差吗？
1）识别人才稳定性
讨论：如何识别稳定意愿
2）识别持续发展的后劲——深层的价值追求、抵抗诱惑的能力、学习和成长的能力
三、新结构化面试的变体
1. 新结构面试法——元素提问法
1）“时间轴”结构化思维
2）“动机-行动”结构化思维
3）“铺垫-目的”结构化思维
2. 五种对话方式模型
1）闲聊式对话
2）单向控制型对话
3）互相学习型对话
4）干预型对话
5）推理型对话
第三讲：入职后“运筹帷幄”——工作表现预测的技巧
测评一：职业性格
1. 职业性格测评
1）优势表现——工作状态顺利时
2）劣势表现——遇到危机与挑战时
3）上升方向——随着时间累积会逐渐越来越明显的性格趋势
2. 性格维度的划分
1）D——火象性格（直接强势的挑战者）
2）I——土象性格（稳健踏实的观察者）
3）S——风象性格（敏捷活泼的传达者）
4）C——水象性格（温润敏感的保护者）
3. 性格维度测试方法
工具：测算法&量表法
实景案例分析（课前测评结果分析）
4. 核心问题的评估思路
1）难以应对的问题
2）人际关系处理
3）个人发展的方向
测评二：团队需求分析
1. 团队价值观分析—荒岛求生测评
2. 个人工作需求分析—绘画心理学
梁若冰