刘冰：管理者角色认知与赋能（领导力、执行力、凝聚力）

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 2217

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行业不限

适用对象

所有需要赋能，适应组织高速发展背景的的管理者及其团队。

课程介绍

课程时间：1-3天，6小时/天

课程对象：所有需要赋能，适应组织高速发展背景的的管理者及其团队。

课程背景：

课程为管理者一一解答：

● 了解影响人改变的背后根源；激发下属全脑解决问题。进而调动下属能量，为工作赋予动能；改变认知、联结情感、激发行动. 激发下属内在动力，让组织目标与个人目标具体产生关联。

● 思维模式的转移，可以持续优化内在能量运用方式。

● 自动自发地不断地用心找出值得他人效法的成功做法，即亮点，并有意识的复制亮点。总结提炼方法技能，形成标准化。经验成套路，套路显绩效。遇到任何问题，都有方法解决，让方法技能成为组织智慧的核心。

● 塑造富有责任感的赋能型领导团队。良性循环产生致胜未来的赋能型组织，并不断进行生物进化式的有套路的持续迭代。

● 执行力，既有执行的态度，又有执行技术的开发与深化，让执行者获得mbalib.com/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%A1%BE%E9%97%AE">管理顾问的管理工具，用专业化的模型和工具，解决执行中的问题。

课程时间：1-3天，6小时/天

课程对象：所有需要赋能，适应组织高速发展背景的的管理者及其团队。

课程收益：

● 提升个人心智与认知限制，突破自我成长瓶颈；

● 掌握思维与系统成长模型，提高执行效率；

● 清晰团队价值与组织逻辑，配合企业高速成长；

课程方式：提问促动+练习测试+小组讨论+角色扮演+案例分析+行动学习+启发式、互动式教学

课程大纲

第一讲：管理者心智及角色认知

一、管理者心智

1. 组织发展与竞争背景

1）心智的探索初心与学习价值

2）心力红利时代来临

模型：影响个人成就与绩效的关键因素

2. 心智模式的定义和典型情境

模型：自我角色与行为确认坐标

模型：管理自信与自我认知的心理曲线

量表：个体心智的行为表现差异与优化路径

1）心智平衡者的行为模式与成长状态

2）个人和组织：心智和竞争力公式

3. 心智的生理机制与成长可能分析（三脑理论）

模型：心智成熟改善流程

1）高效成长五段论

2）分析、对标并学习卓越者

二、管理者角色认知

1. 管理概念的认知

1）心智决定认知

测评：您是一位优秀的领导人吗？

2）管理的四项基本职能

3）管理的目标：将组织资源整合为一个有效系统

2. 管理者角色认知与转变

1）管理者角色认知三维度

承上：作为下属的管理者角色定位

案例：常见四个误区：“民意代表”、“角色错位”、“领主”、“同情者”

启下：辅导下属的四种角色和步骤

平行：跨部门沟通与协作

2）企业的两个经营角色定位

3）性格测评与解析

三、优秀管理者的修炼

1. 角色转变

工具：组织绩效九宫格

2. 时间管理与工作效率提升

案例：如何排除来自上司、平级、下属的干扰

3. 内部价值传递

案例：海尔倒三角、华为让听得见炮声的人指挥战斗、胖东来超出客户想像的服务、海底捞我的命

第二讲：管理者赋能

一、转化情感能量

模型：领导梯队六阶段，你在哪一个段位？（每位对号入座，对标找能力差距）

1. 赋能领导力的五大要素

冰山模型：人只有自己想明白才会改变

2. 能量与情绪管理

实验：心理投射

视频：同理心

故事会：鱼牛、盲目打灯等

3. 四步觉察法转化情绪，EETA引发的思维模式的转移

练习：觉察、将各种负面情绪转化为理性目标和行动计划

二、心智改变的背后——相互影响的三驾马车

1. 基于三脑理论的三驾马车--改变认知、联结情感、激发行动

故事会：讲述你的改变故事，坐上三驾马车

2. 状态是唯一重要的，状态逆转的奥秘

1）状态区分：为积极因素赋能

2）能量用于找借口&找方法？抱怨&反思？……

3）状态背后是思维模式

4）问题框架引发辩护思维，机会框架激发创造思维

3. 任何积极而持久的变化，都从内心开始

三、赋予意义

1. 激发全脑解决问题

2. 调动潜意识工作：描绘蓝图、画面驱动

故事会：我的梦想变成大家努力的方向

3. 从问题到套路

1）好蓝图的要素

2）解决问题的六个步骤

3）方法技能是组织智慧的核心

四、致胜未来的赋能型管理者——改变的意义

1. 解决问题为目标，行动学习为手段

工具介绍：平衡轮

2. 激发内在动力——让组织目标与个人目标关联的五个方向

第三讲：打造执行力和凝聚力

一、打造聚焦目标的执行力

讨论：什么是执行力

1. 执行力不佳的原因分析

1）员工不知道干什么——不知道工作内容

2）员工不知道怎么干——不知道操作流程

3）心态方面：敬业精神不佳；团队意识不强

4）工作作风不严谨——缺少目标管理技巧及自我管理技巧

5）沟通不畅、层级不清、团队配合技巧不高

6）多头指挥、分工不明、职责不清、利益不公

7）基/中/高层管理者执行力差的十大原因

2. 提升执行力的原则

1）让目标具有激励性

2）聚焦关键目标

3）通过沟通推进目标落实

4）做好时间管理和工作效率

3. 阳光心态，高效执行---从文化到机制全面保障战略落地

1）拥有良好的心态和信念

2）绝不拖延，立即行动

4. 如何用客户价值提高执行力

二、团队凝聚力建设

1. 团队精神尊重每个成员的兴趣和成就

2. 造成团队凝聚力下降的原因

1）对共同利益缺乏认同

2）付出和回报缺乏公平

3）有损团队整体利益

4）缺乏发展目标的激励

小组共创：建立团队凝聚力的方法

3. 环境影响团队的凝聚力

1）看得见和看不见的环境影响着我们的团队

分粥的故事：什么样的机制下就会有什么样的行为

2）管理可以改变的是制度，而不是人性，不要用制度对冲人性

4. 沟通影响团队的凝聚力

1）沟通完整过程

2）沟通的障碍

3）组织内沟通及协作

5. 游戏化管理团队任务

6. 衡量指标，关注过程和结果指标

案例分析：绩效评估指标

（具体内容要根据时间长短和客户需求删减）

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• 刘冰：非人力资源经理的人力资源管理©: 课程时间：1——2天，6小时/天课程对象：公司高、中、基层管理人员课程背景：21世纪什么最贵？什么是不可替代和争相抢夺的资源？整个人力资源市场趋势已经越来越清晰,好的人才越来越供不应求，当今时代是人才竞争的时代，而很多企业的管理者，面对人力资源管理问题时，却往往简单粗暴，极易造成员工效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。你是否经常听到非人力资源经理们这样抱怨：● 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊?● 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?● 90后的群体真的伤不起，以后不用了！● 新来的员工干不了活儿，人力资源部怎么培训的?● 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们填表!也许每天非人力经理们都在发着同样的牢骚，还有这样的困惑：● 如何根据业务选择适合岗位的人才？● 如何激发员工的工作的主动性？● 怎样提高员工的绩效？● 面对人才流失，怎么用更好的方法挽留？在新常态下面临越来越多新的90后群体融入，非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要……如要想成为一名合格的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握感召吸引、面试甄别、绩效管理、岗位职责梳理等HR管理的技能。因为，一个企业的人力资源管理工作的成效，取决于直线经理在人力资源管理方面的意识和作为，如果直线经理都具备一定的人力资源管理理念和方法，企业的综合效益将提升40%！课程收益：● 促进直线经理建立新的人力资源观念，清晰直线经理的角色定位，明确部门管人工作中的职责与分工；● 为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供通俗易懂，而又实用的人力资源管理基础知识，使非人部门管理事半功倍；● 为做好部门人才的选、育、用、留，提供可操作性的方法与技巧，确保其学以致用，帮助企业迅速构建高绩效的团队；● 让直线经理处理部门内日常管人问题时，有切实可行、拿来就用的工具和方法；● 提高管理者个人人力资源管理水平和能力，实现组织人力资本的核心竞争力。课程时间：1——2天，6小时/天课程对象：公司高、中、基层管理人员课程方式：行动学习（个人联想+小组优选+分组PK）+情景体验+案例解析+角色扮演+暗喻类比课程大纲问题导入：1. 什么是管理2. 如何学习管理、3. 什么是人力资源管理、4. 直线经理与人力资源经理如何定位与分工第一讲：选对人——我想要什么样的人？一、择偶（选人）标准：萝卜理论1. 家族盘点：有勇气和底气，以巧妙的方式展示当前的真实和未来的前景1）工作分析与胜任素质提取2）优化岗位职责说明（JD）3）还原工作场景和任务2. 好配偶冰山模型：筛选三观一致的人1）清晰自我文化与要求资格，构建候选人素质模型，明确如何取舍条件2）岗位分析、能力定义3）问题设计、行为观察、量化评估工具：霍兰德职业兴趣测评与分析解读3. 感召吸引：宴请、家访、报班等36计二、面试如相亲互动：面试中如何不露痕迹地把符合团队发展要求的新生代候选人筛选出来？如何借助测评工具识别与管理风格匹配的候选人？1. 结构化、非结构化、半结构化面试法2. 情景模拟法3. 无领导小组讨论4. 公文筐5. 想考察什么？问题分类举例、专业和非专业提问对比6. 看人不走眼的关键：面试观察微表情、语气语调和肢体动作。投射出候选人的内心真实想法。7. 事实胜于雄辩：行为分析与关键绩效行为1）聚焦关键行为和能力2）能力的优先级和排序三、行为面试的问题设计1. 行为面试的提问技巧1）问过去不问将来2）问真实不做假设3）反复要求对方举例4）留意细节查六要素2. 行为面试的追问技巧1）对候选人回答进行评判2）留意所回答内容的细节现场演练：胜任素质提取+提问技巧+追问技巧3）如何识别假行为4）如何识别模糊行为5）总结行为面试的提问和追问技巧三、压力面试-情绪管理四、人才面试选拔误区1. 避免第一印象2. 经验定式3. 寻找“超人”4. 追求相似五、练就火眼金睛甄别最适合的人案例导入：面试官的水平代表企业形象和品牌价值。1. 面试官的权威性1）举止大方2）情绪稳定3）正式语境4）目光接触2. 面试官的宜人性1）平等意识2）积极预期3）表情真实4）情绪互动3. 面试官的公正性1）流程规范2）行为规范3）标准问题4）逐项评分4. 面试官的专业性1）引导方向2）聚焦话题3）价值发掘4）绩效预测案例：都很好时，选哪个？讨论：看好的人薪酬要求太高，怎么办？头脑风暴：人力资源部找的人都不合适，怎么办？第二讲：慎用人——为了提升部门的绩效使用好本部门的员工一、人才盘点1. 你拥有多少下属2. 你有多少人才3. 盘点你的资源4. 制定用人规划二、人岗匹配1. 《岗位说明书》如何撰写案例：某职位岗位职责的模板2. 基于岗位的工作分析3. 新员工入职培训误区及解决办法三、分工授权1．分工：发现优势，用人所长性格测评：不同性格类型可以挑战的工作机会2. 授权：不教会徒弟，会累死师傅，关键是做不大工具：决策权限表四、同居领证1. 靠试婚成本有多高，风险有多大2. 蜜月期的冷静思考3. 劳动合同如何签订五、绩效管理1.部门为什么要考核案例：外企和民企的业务员状态对比头脑风暴：分析部门共性问题，集体共创解决之道2. 考核指标选择应避免的误区误区之一：认为绩效管理是人力资源部或企管办的事，跟我无关误区之二：认为绩效管理=绩效评价(考核)误区之三：力图将部门管理的方方面面纳入绩效管理的范畴误区之四：重考核，轻计划，更轻辅导误区之五：考核结果应用上，过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的提升过程。误区之六：过于注重考核过程的财务数据计算精确，忽略绩效考核的导向作用误区之七：过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价中的积极作用误区之八：对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想误区之九：急功近利、追求完美。非专业，没支持，不能持之以恒3. 绩效目标来源1）公司战略和部门目标2）内、外部客户需求3）应负责任案例：什么行为表现未来可能是好“伴侣”？第三讲：育成才----为了部门的发展培养教育好本部门的员工一、培训体系搭建1. 部门培训需求1）部门业绩目标与现状差距2）岗位要求与员工能力差距2. 培训结果如何转化1）撰写培训心得2）召开培训座谈3）制定行动计划4）跟踪与辅导5）成果认定与发表6）继续改进与提高依据组织培养体系，建立人才培养体系二、育人之道1. 部门经理做好“教练”1）教练教什么2）教练的四种能力3）教练五步2. 部门经理是培育下属的重要责任人1）为什么要培育部属2）培育下属的思想障碍3）培育下属的共性问题a如何带新兵b如何培养90后的下属c如何提升问题员工的能力d下属怎么教也学不会怎么办？e下属能力很强，如何培养？f下属是老员工，如何培养？3. 培育员工的基本方法1）OJT工作中培训(On the Job Training)2）Off-JT工作外培训(Off the Job Training)3）S.D自我发展(Self Development)三、工作教导的四步骤1. 我说给你听2. 我做给你看3. 你说给我听4. 你做给我看第四讲：留住人——为正常稳定的经营运作留住本部门的员工问题导入：员工流失的成本一、部门人事危机1. 绩效不佳工具：盖洛普公司敬业度Q12调查表2. 人员流动1）外柔：离职不离心2）内刚：不胜任员工，怎样淘汰a不胜任员工给予什么样的机会b不胜任工作认定的定量化与定性化处理c不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理二、三年之痛：职业规划1. 员工发展计划2. 为员工成长选择一个成功的方向3. 帮助员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎4. 协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难1）家庭生活周期规律2）管理工作的重点三、七年之痒：员工激励留用路线图1. 情感激励要点和形式1）愿景感召：目标激励要长远2）文化留人案例：用人的真谛：“认同、互补、匹配”3）榜样激励4）荣誉激励模型：教育心理学“皮格马翁效应”5）事业留人6）培训激励：学习留人案例：衡量员工发展的两把尺子：想不想做，会不会做7）赏识激励：认可的魅力案例：你可以不知道下属的短处，但你一定要知道下属的长处8）员工体验9）发展空间案例：因企业而来，却因主管而走2. 物质激励效用下降1）薪酬体系原则a外部竞争性b和战略相符c内部公平性2）福利待遇3）机制保障3. 储备与接替案例：AB角和候选人计划结语：马斯洛的改变流程【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

• 刘冰：基于心智类型的高效沟通技巧与跨部门协作: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：所有需与他人进行沟通和协调的人员课程背景：“沟通”是我培训授课15年来一直长盛不衰的课程主题！之所以历久弥新，是因为：信息爆炸的时代，人们对于沟通质量的要求越来越高；而随着科学技术日新月异，“沟通”这种软实力在职场中的竞争力越来越明显；物质丰裕和节奏变快，使“沟通”在生活中的重要作用也越来越突显。本课程将教会大家高效沟通，在不同长青掌握沟通要点，让对方听得进去，让对方听得合理，让对方挺的乐意。从认知层面、技能层面和意识层面，分别树立与其它部门沟通协作的良好工作关系和外部沟通顺畅的合作关系，从而促进跨部门写作，让你的工作效率事半功倍。课程收益：● 从心智层面，掌握沟通背后的需求，自然而然就建立解决沟通障碍的信心；● 一语中的、立竿见影地提高沟通、表达、社交、管理等行为的有效性和效率性；● 在工作中，掌握思路清晰顺畅的结构化表达方式；● 让学员从认知层面、技能层面和意识层面，分别树立与其它部门沟通协作的良好工作关系和外部沟通顺畅的合作关系。● 让组织内外部沟通顺畅，部门之间不再因角度不同隔墙抛砖。课程时间：2天，6小时/天课程对象：所有需与他人进行沟通和协调的人员课程方式：模型展示+练习测试+案例分析+情景模拟+视频演绎+启发式、互动式教学课程工具（节选部分）工具一：成就绩效影响因素模型工具二：心理投射实验工具三：邓宁认知曲线工具四：个体心智的行为表现差异与模拟依据工具五：BIC结构化反馈模型工具六：高中低心智行为表现工具七：高绩效教练提问GROW模型工具八：人格结构分析PAC模型工具九：人际风格DISC分类工具十：EETA四步觉察转换法课程体系：团队建设：组名、组长等角色及积分规则（可采取知识扑克牌加减分，各组PK竞争）课程大纲破冰导入：游戏四规则（让大家在游戏化的课程中，开放沟通）第一讲：认知心智问题导入：我们遇到过的困惑一、心智是什么：定义的解读二、为什么要讲心智：时代发展看心智红利模型解读：成就绩效影响因素三、高心智沟通模型解读：邓宁心理认知曲线工具分享：个体心智的行为表现差异与模拟依据小结：基于心智类型谈沟通才有的放矢。第二讲：认知沟通问题导入：问卷测试自我的沟通技能评价及差距一、完整的沟通要素1. 反馈不可或缺体验活动：反馈—回想你的经历2. 积极反馈的等级模型演练：BIC3. 正向、建设性的结构化反馈练习：表达感受，多用“我”少用“你”二、沟通过程中的障碍问题导入：信息漏斗1. 个人因素心理投射实验：白虎的状态模型解读：高中低心智行为表现2. 环境因素案例：两次绩效面谈不同效果故事：鱼牛小故事3. 导致沟通无法进行的三个障碍1）讯息共有不足2）没有建立信任关系3）使用对方无法理解的话语三、沟通的三个最主要动作1. 听：深度倾听=闭嘴+复述+求证1）深度倾听：体语形式+语言形式2）体语形式应用：LISTEN3）语言形式应用：金句2. 说：工作情境表达方式案例：训猴子&训海豚1）态度和内容练习：运用金句2）高效表达三要点案例：意见领袖、销售高手、故事大王、谈判专家3）赞美四阶练习：三明治式赞美案例：赞美有时比批评更有效，侧重不同绩效提升点3. 问：封闭型、开放型问题对比与结合1）发问的关键2）发问出发点3）高绩效教练提问GROW模型小结：成人都会沟通，好的沟通却需要深度认知和刻意练习第三讲：不同情境下的沟通要点一、人际沟通1. 人格结构分析：PAC模型2. 人际风格四大分类：DISC头脑风暴：对号入座情景模拟：各类型上司/客户人际风格的特征和沟通技巧3. 你是哪种处世原则：人际法则模型解读：心智高低与情商高低表现模型二、组织内的沟通1. 非正式沟通：管理巡视、小道消息2. 正式沟通：上传、下达、平级沟通间容易出现的问题1）常见的七种工作关系2）用沟通认知上司3）正确处理上下级关系：五位法、五步法4）上传沟通5）如何与下属沟通6）如何与同事沟通3. 做一个弹性沟通者：“合一架构”1）契合——沟通的最高境界2）沟通的五种态度：合作态度的表象3）有效管理沟通的检核表第四讲：跨部门协作中的沟通问题导入：开会时常见的恶性循环一、跨部门沟通障碍原因1. 组织层面2. 意识层面3. 行为层面二、消除跨部门沟通障碍1. 工作任务中2. 其他情况下三、跨部门沟通的要领1. 四大误区解决之道2. 先把本部门内部沟通做好模型解读：从心理学角度解析的五个层次3. 重视工作之外的沟通4. “串门”之道四、跨部门沟通十大对策1. 强化全视野，树立整体观念2. 运用对方的思考逻辑，学会换位思考视频赏析：同理心3. 最大可能地利用主管会议工具模型：金字塔、会前三问、AAR、NBA4. 部门合作出现状况别告状5. 把矛盾解决在暴露之前6. 跟踪到底不要我认为7. 尊重他人的主导权，职责分明8. 主动承担“灰色地带”的责任9. 提高沟通能力，选择适当的沟通方式10. 争取高层的支持，确保团队执行有力五、跨部门沟通的五大要领六、企业内沟通的准则1. 准确的2. 易了解3. 做得来【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

• 刘冰：金牌面试官：招聘面试与甄别技巧: 课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：想吸引核心成员、想招募核心人才的企业管理者。课程背景：一项企业调查发现，有代表性的“十大”招聘面试痛点如下所示：● 企业频繁发生选错人的现象；● 企业没有统一和明确的选人标准；● 面试官全凭感觉选人，不会提问也不会观察；● 面试官面试方法不当，引起候选人的质疑和投诉；● 90后员工入职后稳定性太差，此类员工离职率居高不下；● 非HR管理者只关注候选人的业务能力，但忽视其他素质；● 候选人面试时表现良好，入职后表现平平，甚至让人大跌眼镜；● 候选人符合岗位要求，但入职后与用人部门领导和同事关系不好；● 用人部门招聘要求太苛刻，HR找不到合适候选人，难以推进工作；● HR的面试方法和工具落后，寻求能快速精准识人的一整套方法论。该调查的另外一项结果是：企业非HR职能管理者对面试、识人、人才测评技术等专业知识的学习兴趣和学习意愿逐年提升，而且企业高层管理者对招聘面试的重视程度逐年提升。课程收益：● 提升学员在识人选才方面专业能力，包括岗位分析、能力定义、问题设计、行为观察、量化评估等；● 提高学员的面试官职业素养；● 以常见招聘的岗位为案例基础，现场训练学员理论结合实践，通过行为面试、素质面试、压力面试等方法学以致用；● 教授学员精准识别与应聘岗位、上下级、企业文化等匹配的候选人，识别有“风险”的候选人。课程目标：● 整个人力资源市场趋势已经越来越清晰,好的人才越来越供不应求.让招聘者更有勇气、底气和巧妙的方式展示当前组织的真实、未来的前景，吸引并筛选同频同层、三观一致、志同道合的员工愿意共事。● 让需要招募核心人才的企业清晰自我文化与要求资格，构建候选人素质模型，明确如何取舍条件，感召中意的人选，并练就火眼金睛甄别最适合的人才。● 提升学员在识人选才方面专业能力，包括岗位分析、能力定义、问题设计、行为观察、量化评估等；● 提高学员的面试官职业素养，包括心理素质、跨部门人际沟通、情绪与压力管理、学习能力等等；● 以常见面试现场为案例基础，现场训练学员理论结合实践，通过无领导小组讨论、行为面试、情景模拟、压力测试等方法学以致用；● 教授学员精准识别与应聘岗位、上下级、企业文化等匹配的员工或者管理者，从心理学角度去识别有“风险”的候选人。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：想吸引核心成员、想招募核心人才的企业管理者。课程模式：- 暗喻类比、互动研讨式、案例启发式、模拟演练式- 讲师解答学员在课前提出的有针对性和代表性的若干工作问题，并在现场给出详细和明确的解决思路。课程提纲：导入：心智模式决定成就与绩效1）时代红利要求重点考察心智2）冰山模型与心智力第一讲：面试如相亲，需要选对人标准：萝卜理论、找对象一样招人一、好配偶冰山模型1. 工作分析与胜任素质提取1）优化岗位职责说明（JD）2）还原工作场景和任务2. 行为分析与关键绩效行为1）聚焦关键行为和能力2）能力的优先级和排序二、候选人匹配筛选方法导入：1）面试中如何把符合团队发展要求的候选人筛选出来？2）如何借助测评工具识别与用人部门管理者的管理风格相匹配的候选人？方法一：结构化、非结构化、半结构化面试法方法二：情景模拟法方法三：无领导小组讨论、方法四：公文筐方法五：举例对比法- 想考察什么？问题分类举例、专业和非专业提问对比方法六：面人看人识人法- 看人不走眼的关键：观察微表情、语气语调和肢体动作。投射出候选人的内心真实想法方法七：DISC测试的应用（选修）1）测试自己的性格类型2）如何解读候选人性格类型3）如何根据测评来推测与组织风格匹配度第二讲：事实胜于雄辩，行为面试选人才导入：1）什么是行为面试？2）如何基于岗位设计行为面试问题？如何追问？3）设计行为面试的要点是什么？一、行为面试的问题设计关键能力定义二、行为面试的提问技巧技巧一：问过去不问将来技巧二：问真实不做假设技巧三：反复要求对方举例技巧四：留意细节查六要素三、行为面试的追问技巧1. 对候选人回答进行评判2. 留意所回答内容的细节1）是否完足够完整？2）符合逻辑推理？3）是否偷换概念？4）是否所答非所问？现场演练：胜任素质提取+提问技巧+追问技巧1）如何识别假行为2）如何识别模糊行为总结：行为面试的提问和追问技巧第三讲：面试官的水平代表企业形象和品牌价值1. 权威性2. 宜人性3. 公正性4. 专业性现场答疑解惑：讲师解答学员在课前提出的有针对性和代表性的若干工作问题，并在现场给出详细和明确的解决思路。（其他个性化需求可酌情调整) 注：贵公司需配合事宜培训场地准备：分组坐教学设备：投影仪、两个话筒、学员用笔、纸等（待确认）

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