付小东：全脑思维与问题解决

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 21464

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适用对象

带人经理

课程介绍

课程定位和解决问题

面对管理上的诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在VUCA时代，发挥区域的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理理念的需要。
新时代的领导与管理，不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的，需要管理人员更新底层价值观与追求。
传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。
信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。
人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。
本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？
意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性

课程收获

了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；
掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对管理上的问题进行重新界定与创新解决；
学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；
现场探索人员管理的具体场景问题（3个重要产出环节）；

课程特色

探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；
扩充至最终应用端：全脑思维在团队管理和沟通中的应用；
结合实际管理案例，现场产出；提供后续工作工具包。
案例丰富，利于启发；互动体验较多。

课程对象

带人经理

课程工具举例：

工具一：优势工作图景
工具二：突破定势思维的五个方向
工具三：质疑挑战法
工具四：奖惩分析法
工具五：WHY-WHY分析法
工具六：金字塔分析法
工具七：帕雷托排序图
工具八：借鉴类比
工具九：头脑风暴
工具十：思维导图

问题解决逻辑

课程大纲（2天）

第一讲：问题意识与问题解决程序

1、时代发展要求管理者不断解决新问题

新时代充满不确定性
新时代对企业发展的紧迫要求
管理者需更新底层逻辑（价值观）

什么是管理问题

理想状态与现状差距
不是所期待的状态
需要解决的状态或事项

问题的种类

救火类问题
发现类问题
预测类问题
讨论：日常工作中三类问题的解决顺序？

企业合规经营各类要求
人员管理的问题意识

问题意识代表什么？
问题意识对组织和工作的重大意义
哪些是打击团队创意的话

提升问题意识

讨论：如何提升团队人员的问题意识？
讨论：如何提升管理者自身的问题意识？
如何提升整个组织的问题意识

7、问题解决的程序

明确问题
收集信息
创意解决
方案执行

第二讲：全脑思维敏于发现问题

1、了解全脑思维与创新

新时代思维力的重要性
了解大脑的结构和运作
各行业创新管理的案例
两种创新方式、创新的原因
全脑思维测试与解读
各类型工作优势

2、定义问题或主动发现问题

审视挑战现有外观
审视现有经验做法
重审现有定性判断
重神现有因果关系
发现更多问题要求1：知觉敏锐
发现更多问题要求2：视野更高

3、找到问题背后的原因

发散思维+逆向思维：找到问题的原因
找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法
找到核心因素方法二：金字塔分析法
逻辑思维：相关关系与因果关系的不同
左脑思维：对找到的原因进行排序

4、案例应用：针对常见团队管理方案进行根本原因探询

某团队工作积极性下滑原因
某员工工作不配合的原因
工作动力图谱分析

晚上作业：（拟）看一个电影或电视剧，从中找出管理问题与管理亮点

第三讲：全脑思维找到创意解决路径

创新与创意

何谓创新
创意的过程
如何提升想象力
发挥创造力时的障碍
提升部属的创造力

2、创新解决问题方法一：借鉴类比法

同业借鉴是捷径
异业借鉴有突破
不相关类比有想象力

3、创新解决问题方法二：头脑风暴法

发散思维练习“皮带的作用”
案例：某企业对员工的小新奇式的管理

4、案例应用：针对现有团队人员管理方案进行头脑风暴

5、寻找最佳解决方案

左脑决策最佳方案
损益分析法

第四讲：工作方法的改善

选择应改善的工作

案例：这两个工作方法改善的结果为何不同
需要改善的对象
找到需要改善的点
明确优先顺序

分析现在的方法

分析思考的必要性
对现状的分析

3、研讨现行做法

为什么？为什么是必要的？
是什么？目的是什么？
最适合的场所是哪里
最适合的是什么时候
谁是最适合的人
用什么方法？
构思1：去除不必的作业
构思2：尽可能合并作业

改善方案的制定与实施
消除实施中的障碍

障碍的种类
一般新方法的导入，会有哪些障碍
心理原因分析
减轻因改善带来的损失

第五讲：全脑思维进行沟通

问题解决沟通
变革沟通与说服

关注情绪、画面冲击
引发情境、暗示与比喻

课后作业：提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。

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• 付小东：蜕变——储备主管或新任经理的角色转变: 课程背景：这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。在现代商业环境中，管理者扮演着至关重要的角色。他们不仅需要领导和激励团队成员，还需要制定战略和目标，解决问题，处理冲突，并确保业务的顺利运营。然而，对于那些没有经验或准备不足的新任经理而言，这些任务可能会带来很大的压力和困惑。本课程将提供一系列实用的工具和技巧，帮助新任经理们快速适应新的角色，并在其管理职责中取得成功。我们将深入探讨管理理论和最佳实践，通过案例研究和角色扮演等互动学习方式，帮助学员们加强他们的领导能力、沟通技巧、决策能力和问题解决能力。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 如何提前即在团队中发挥影响力■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 认知团队的含义、团队成员不同的角色。■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：3天，6小时/天课程对象：储备主管、新任带人经理课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型：课程大纲第一讲：基石——管理的基础和角色转变认识管理管理的定义都管理些什么组织的目的和目标管理与人力资源人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知）游戏互动：千里传音2、带人经理的立场l 如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l 如何管理下属l 如何协助其他部门l 如何面对外部机构3、管理的四大职责：l 计划l 控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l 命令指挥（五种不同下达命令的类型）l 组织4、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1）达成意愿2）打破现状3）效率意识4）科学的方法5）全面的判断6）有意识的管理5、管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理6、领导力管理与领导的区别领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？7、需求、刺激与行动作为下属的需求需求的不同阶段和种类如何掌握下属的需求需求与管理刺激如何唤起需求用刺激引发行动8、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：理事——管理流程与问题改善计划制度计划困难的主要原因制度计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案案例分析指挥与命令案例：为什么有些指令没有作用进行工作分配的条件如何恰当地分配工作如何唤起部属的执行意愿现状共有与处我命令命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求讨论：不同类型的适用场景控制案例：控制不足与控制过严的后果工作中进行控制的目的控制哪些内容什么是良好的控制如何做好自我控制协调工作协调的目的协调要达到的效果日常协调的几种手段协调的机会与对象协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）管理的流程与沟通商务沟通与职场沟通建立在内心之上的沟通语言沟通的要点达到现状共有的沟通问题意识与改善案例：对某项工作流程的改善要对日常管理有问题意识不能主动发现问题的障碍工作方法的改善思维步骤阻碍变革的原因第三讲：管人——培育启发与信赖建议对下属培育的责任培育的必要性对下属培育的期待效果培育下属哪些能力培育下属的程序明确培育的原则方针理清工作资格条件掌握现实能力状况制定培训计划实施培育培育效果评价培育效果不好的原因以OJT为中心的培育实践员工入职对企业第一印象的重要性OJT的障碍与机会OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降下属需求不满的发生和表现需求不满的行动和影响对需求不满的指导和耐性对需求不满的处理启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训态度通过行动表达出来工作态度形成的过程启发下属态度的方法：原因、经验、需求管理者自身的良好态度职责意识的形成案例：为什么白小姐觉得工作厌烦职责是如何确定的指挥命令内容的同一性需考虑上级的管理范围如何让下属形成主办人意识分配工作的方法授权案例：洪主管的不满工作人有自我支配的原则工作权限及来源授权的效果授权者的责任授权注意事项

• 付小东：雁行——贝尔宾团队角色与高绩效团队打造: 课程背景没有完美的个人，但有完美的团队。我知道了自己和别人的性格特征，可是改善起来仍然很困难？——找准贡献位置即可我调和自己的行为风格，下属和别人都觉得我不真诚？——失去风格是最大失误项目管理中最大的困难就是团队配合——要尽早明确擅长角色和分工基于性格内核的MBTI、基于行为类型的DISC和基于角色贡献的贝尔宾，由内而外探索了人在团队中越来越可能发展和改善的部分。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。课程收益：促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。培养团队成员间的感情，提高团队间的默契程度；构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。课程时间：2天，6小时/天课程对象：课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：立已——新时代的团队领导力带人经理的立场如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门如何对外部管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面的判断有意识的管理4、领导与管理的区别5、体现领导力的五种行为引领目标激励人心挑战现状坚持原则使众人行6、新时代的领导力元素领导一定要有很强的风格特点吗？包容与接纳洞察力真实与一致以人为本优势管理7、新生代人员管理新生代管理八大雷区新生代管理可能无效的激励点新生代管理可能有效的激励点第二讲：立形——团队发展与团队管理1、团队认知什么是团队团队与群体的差别2、团队领导力金字塔1）奠定团队价值观或团队精神2）解决团队士气3）优势管理4）管理技巧3、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用游戏复盘团队管理四阶段团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；视频欣赏：团队四个发展阶段小组研讨：不同阶段的特征、需要做哪些事阶段只能加速不能跳跃团队发展可能倒退分界线是模糊的；团队十大要素分析明确的目标强有力的领导彼此的信任良好的沟通绝对的执行不同角色的协作内部分享机制外部的支持共同愿景、价值观铁的纪律第三讲：立人——贝尔宾团队角色认知1、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙2、了解贝尔宾团队角色贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究团队角色测试学员团队角色自评（必须现场测试）视频；贝尔宾团队角色的划分小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点4、九大角色特征解读Ø 执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø 协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø 鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø ……5、团队角色深入理解视频欣赏：影片中的人物行为分别属于哪个角色6、团队角色他评自评与他评为何出现差异的反思你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？根据自评与他评确定自己的第一角色和第二角色根据第一和第二角色找到自己的团队角色称呼团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘第四讲：立事——在团队角色之下的组织发展1、创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴2、团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？（对比个人绩效与团队绩效差异）3、如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务Ø 建立团队共同目标Ø 目标之下的角色分工Ø 不同角色的最佳沟通方式Ø 不同角色的最佳激励方式Ø 不同角色的任务跟进方式Ø 根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。Ø 容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。Ø 尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。Ø 增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。基于团队角色的组织诊断与发展不同的团队需要不同的角色构成四种任务下的四种组织形式组织的构成与互动模式请诊断以下团队角色是否合理重新反思“降本”与“增效”传统组织架构与新时代的项目型组织5、小组角色画盘如何用角色模型来评估你现在的工作团队如何确定组织人员配置根据现时小组绘制小组角色画盘反思你的小组会遇到什么问题如何做角色调整与补位你如何调整或发展团队成员的工作角色基于团队角色的领导力发展情境（权变）领导对领导力的要求教练技术对领导力的要求绩效管理对领导力的要求新的领导力因素：真实与一致做为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区作业：自我团队协作测评基于团队角色的团队发展与任务分工计划案例展示：贝尔宾团队角色自评与他评用角色沙盘做团队诊断做贝尔宾角色特征讨论用贝尔宾角色工具做团队发展规划（某公司区域销售团队）

• 付小东：MTP中层管理技能训练: 课程背景：中层经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。中高基层干部们决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。MTP(英文全称Management Training Program)原义为管理培训计划或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第13版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。本课程是在参考了MTP原版基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数万位职业经理人的高度认同。课程目标：● 全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能● 确立主管的五大功能――计划、组织、领导、控制、协调，全面管理素养的提升● 拥有迅速有效解决问题的能力与技巧● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧● 掌握高效的团队协作与沟通技巧● 了解如何教练与辅导部属达成工作目标，共创双赢和谐的工作环境● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队课程特点：实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。课程逻辑：课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）MTP系统版课程体系（共16天）模块主题课程编号课程名称时长自我管理找准定位M01《高定位管理者角色认知》1天提升效率M02《高效率时间管理与工作规划》1天人际交流M03《高品质沟通技巧与冲突管理》2天工作管理达成绩效M04《高成效目标管理与计划落实》2天过程管控M05《高标准工作控制与整合协调》1天解决问题M06《高水平问题分析与有效解决》2天能力提升M07《高产出教练技术与员工辅导》2天团队管理团队建设M08《高绩效团队建设与管理》2天凝聚士气M09《高驱动部属激励与授权技巧》1天个人影响M10《高赋能领导力提升与发展》2天课程大纲前言：现代环境变化下对管理提出的挑战第一讲：现代经理人角色认知与任务1. 中层经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念2. 中层经理常见的思想与管理误区3、带人经理的立场l 如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l 如何管理下属l 如何协助其他部门l 如何对外部4、管理的四大职责：l 计划l 控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l 命令指挥（五种不同下达命令的类型）l 组织5、管理与领导的区别6、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1）达成意愿2）打破现状3）效率意识4）科学的方法5）全面的判断6）有意识的管理7. 管理者的进阶之路分组研讨：管理者日常管理案例实战训练第二讲：以终为始－成为高效能管理者1. 时间管理对领导者的价值2. 通过测试来找到时间管理的短板3. 四代时间管理的发展4、找到你最重要的事：帕累托法则80/20的应用5、做好个人成长规划生命愿景：“三十而立”与“君子不器”价值观驾驭人生：个人使命宣言你的生活重心是什么用理性的原则做出选择与决定清晰自己人生的角色明确不同角色的目标构建人生目标系统制定迈向理想人生的行动计划6、时间管理的八个障碍7、时间管理四项限法则在工作中的运用哪些是紧急重要的事紧急重要的事是如何出现的紧急的不一定是最重要的勇于说“不”投资你的第二象限二八原理与关键掌控个人管理的六条原则个人管理的四个步骤制定平衡协调的时间表8、高效时间管理的策略案例研讨：忙碌的张经理问题在哪里第三讲：高效沟通－提升信息传递效率1. 如何听懂上级的“话”了解上级关心什么如何向上级确认理解无误如何向上级提出建议2、如何向上汇报视频：为什么上级对我的答复不满意向上汇报的三个雷区如何有条理、有结构的向上汇报和表达3、如何理解别人每人都是一座冰山——推论阶梯职场中常见的沟通误会提问的技术与好处如何做同理心的回应如把把话说到别人心里(想法-理由-感受)4、敦促型和吸引型的沟通5、建设性反对四步部分认同表达疑虑引发思考给出建议6、如何化解对方防卫（工具：10种常见沟通中的防卫表现）7. 如何与下属展开沟通如何与下属展开绩效谈话如何向下属布置任务（交待要清楚）练习：如何做一次工作项目总结的即时表达第五讲：方案创新－泰然并创造性处理工作中的难题1. 解决问题的全脑模式2. 如何敏锐发现工作中待优化的问题3、5WHY分析法：如何找到事情的最根本原因4、脉络图分析法：用于复杂管理问题脉络图分析法举例用脉络图分析法分析当前管理困局调整焦点，找到各层解决方案“如果……而不……可不可以？”5. 使用质疑挑战法和奖罚分析法6、如何创造性的解决问题-寻找更多方案问题创造性解决的一般思维过程如何用发散思维创造性解决问题理性评估—决策的最终选定案例：海盗船的最终决策应用：如何用头脑风暴法寻找更多解决方案第六讲：执行力－调动下属的工作积极性1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议3. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付4. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木5. 任务布置要激发下属的承诺6. 如何建立执行的监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法7. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第七讲：知人善任—用对人才能有好效果1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 如何管理自我的团队角色工作坊（互相访谈）7. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控1）执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控2）执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控8. 用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队1）角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。2）容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。3）尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。4）增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。第八讲情境领导——灵活调整自己的领导风格1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配5、判断下属成长的准备度1）对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2）对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）视频：判断视频中不同员的工准备度6. 下属不同发展阶段有不同的心理需求7、认知自己的领导风格1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征8. 将自己的领导风各与下属准备度相匹配1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格9. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第九讲：辅导教练——培育下属成长，储备人才1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3．新时代发展和新生代管理的要求4. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考5. 实地协访辅导认知1）协访辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）6. 实地协访辅导对话技巧1）协访前沟通的流程和内容2）协访中观察和反馈的技巧3）协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练7、成功型教练对话1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验8. GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用成功型教练对话的场景课程将结合最新的行动学习技术确保课程实用、落地。

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