付小东：更上层楼——中层经理的关键场景对话

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 21467

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适用对象

中层管理人员

课程介绍

课程背景

“领导就是对话的艺术”。中层经理人员的管理与对话水平，直接关系到下属人员的工作水准，进而影响到整个团队的状态。VUCA时代要求组织不断适应时代，进行调整与变化。同时新时代人的生存环境发生了质的飞跃，叠加新生代的加入，对传统管理理念提出了很多新的挑战。

同时，中层经理也要处理好与其他部门、团队和外部供应商的利益协调。

管理中许多冲突和关键时刻的对话水平，是管理或领导水平的最集中体现。本课程主要集中以下典型场景管理对话：

如何管理利益冲突，进行双赢沟通。
如何带领下属接受变革，甚至主动寻求变化。
如何进行绩效面谈，进行有效的绩效管理。
如何激励下属和人员保留。

课程收益：

明白作为中层经理都承担着哪些权利、义务和职责

如何把利益冲突引向双赢区间。

如何进行跟踪和绩效评估谈话

■ 如何激励下属团队和保留谈话。

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程特色：

理论讲解+案例解析+游戏互动
使用500强企业经典video arts版权视频与教材

课程工具：

工具一：执行力管理三要素

工具二：有效激励五个方式

工具三：变革管理与沟通

工具四：绩效面谈技巧

工具五：领导风格改善记录表

工具六：激励与挽留谈话技巧

课程逻辑：

课程大纲

导入：

新时代的团队人员管理难点
中层经理的能力进阶模型

第一讲：中层管理者的领导力与冲突

一、带人经理的立场

如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）
如何管理下属
如何协助其他部门
如何面对外部机构

二、管理的四大职责：

计划
控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）
命令指挥（五种不同下达命令的类型）
组织

三、冲突是管理缺陷的示警

案例分析;中国30年改革之路（冲突中前进）
部门与部门之间的冲突
干部与干部之间的冲突
干部与员工之间的冲突
员工与员工之间的冲突

四、冲突的类型

1、建设性冲突

2、破坏性冲突

3、情绪性冲突

五、冲突产生的原因

1、认知差异

2、人格差异

3、目标差异

4、价值观差异

5、沟通不力

6、资源分配不均

7、权与利的争夺

8、组织风气不正

9、组织变革

第二讲：冲突管理与双赢沟通

一、冲突管理五大策略

1、托马斯模型

2、不同策略的应用时机

二、冲突管理的原则

1、目标原则

2、双赢原则

3、公平原则

4、信任原则

5、同理原则

6、坚持原则

7、控制情绪

三、冲突管理的方法

1、做大馅饼法

2、滚木法

3、交易法

4、减轻代价法

5、目标升级法

6、搭桥法

7、调解法

8、权威法

四、双赢沟通的步骤

1、发现问题（冲突的前兆）

2、控制情绪

3、冷静分析

4、制作管理表

5、关注目标

6、表达情感

7、折中调和

8、分析现状

9、达成共识

10、落实行动

五、有效沟通

1、有效沟通目标

2、有效沟通的基础

3、有效沟通三注意

4、有效沟通影响因素

5、有效沟通原则

6、如何与上级沟通

7、沟通九要素

8、与上级沟通技巧

9、与平级沟通技巧

10、与下级沟通技巧

第三讲：引领变革与管理对话

一、变革管理与阻力分析

1、变革管理的定义与重要性

视频欣赏：为何要不断调整策略和方法
当今商业环境中的变革挑战
变革管理的核心目标与原则

2、分析变革的内外部驱动力

视频欣赏：为何变革遭遇下属盲目反对
识别变革的潜在阻力
个体层面：恐惧、习惯、利益冲突
团队层面：文化冲突、权力结构
组织层面：结构刚性、资源限制

变革的对话沟通

1、对变革的沟通要求

视频欣赏：这位经理是如何做的
确立变革的愿景与目标
明确性、可衡量性、可实现性
制定详细的变革计划
时间表、责任人、关键里程碑
资源分配与预算

变革的沟通步骤

演练1：与团队进行某次公司的变革沟通
演练2：与某位下属一对一进行职能/权限/资源的变革沟通

内部沟通策略：各级员工、部门间
外部沟通策略：客户、合作伙伴、公众

第四讲：绩效管理与绩效对话

1、绩效管理的监控系统

1）控制什么（哪里，什么，标准）

2）明确得到信息来源

3）纠偏的方法

2. 结果追责或绩效面谈

讨论：如何对新生代人员结果进行追责

视频：如何与不同的下属展开绩效面谈

二、如何对下属进行绩效谈话

视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼

1、绩效谈话的恶梦

2、如何应对棘手的被评估者

3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧

练习：对不达标下属的绩效谈话

4、周期性绩效谈话流程与技巧

1）回顾过去的绩效

2）讨论现在的问题

3）展望将来的发展

4）行动计划

练习：日常绩效管理谈话

第五讲：激励下属与挽留谈话

一、动力要足——激发下属的承诺

1. 创造承诺的环境

2. 提高承诺的能力

——没有动力，就不会达或超预期

视频：诸葛亮如何获得黄忠的高度承诺

二、如何激励团队士气

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

1、士气的不同表现

2、影响激励的因素

3、有效激励的八个方式

4、“老油条”的激励方法

对话练习：如何对一位失去动力的下属进行激励

三、如何对人才进行挽留

1、哪些人才需要进行挽留

2、人才会因为什么原因要离开

3、人才挽留对话技巧

对话练习：如何对一位要离职的人才进行挽留

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• 付小东：管理系统思维雁行——贝尔宾团队角色与跨部门沟通: 课程背景没有完美的个人，但有完美的团队。跨部门沟通与团队协作的障碍，有时来源于行为特质，有时来源于分工壁垒。随着时代的发展，外部竞争压力和客户压力之下，跨职能协作非常重要，推动项目中出现沟通能力不佳、不够精致的对话和互动模式：“他们部门不及时报我数字啊”“你弄了半天结果不是我要的啊”“他怎么这样说话”“一点都不合拍”…… 不理解，也就不谅解。当这些沟通矛盾慢慢积累而得不到解决，就会成为一座沉默的火山。打破跨部门协作障碍需要工具的引入，理解，信任，达致合作。基于性格内核的MBTI、基于行为类型的DISC和基于角色贡献的贝尔宾，由内而外探索了人在团队中越来越可能发展和改善的部分。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。课程收益：促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。培养各部门的配合与默契程度；构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。课程时间：2天，6小时/天课程对象：跨部门工作人员；各部门经理；项目团队课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：立形——时代发展之下的组织变革1、组织结构的各种类型和优缺点直线型组织职能型组织事业部组织虚拟组织案例：巴西Semco公司用革命性的管理模式而绝地求生2、组织进化的五种形态平台型组织金字塔变型组织网络状组织混序组织有机组织案例：为什么某连锁店一用合伙人制度，亏损店就马上盈利案例：知名奢侈品公司的体外孵化制度（解决家族问题）颜色组织与不同使命红色组织琥珀色组织橙色组织绿色组织青色组织VUCA时代的项目型组织VUCA时代中经营任务的多变性项目型组织的特色与要求营销型组织如何引入项目型组织要素大型组织一定会带来沟通效率的下降世界500强企业为什么一直调整架构大型组织大多走向官僚大型组织天然对抗创新企业发展如何尽量延缓“大组织病”出现如何打破部门壁垒7、团队体验式活动：神秘任务（40分钟）感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用游戏复盘第二讲：立人——贝尔宾团队角色认知1、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙2、团队专家——贝尔宾团队角色贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究测试学员团队角色（必须现场测试）3、团队任务与九大角色解读小组团队任务一：讨论每个角色的贡献与缺点Ø 执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø 协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø 鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø ……小组团队任务二：独立完成和共同完成某任务，对比准确率4、团队角色他评进行团队角色的他评反思与互相访谈：为什么自评与他们不一样？你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？结合自评+他评两个最强角色：找到自己的团队角色称呼第三讲：立事——在团队角色之下高效协同1、创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴2、团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？（对比个人绩效与团队绩效差异）3、如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务Ø 建立团队共同目标Ø 目标之下的角色分工Ø 不同角色的最佳沟通方式Ø 不同角色的最佳激励方式Ø 不同角色的任务跟进方式Ø 根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。Ø 容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。Ø 尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。Ø 增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。4、小组角色画盘Ø 根据现时小组绘制小组角色画盘Ø 反思你的小组会遇到什么问题Ø 如何做角色调整与补位第四讲：雁行——良好的跨部门沟通跨部门沟通的壁垒不容忽视的“部门墙”个体交际风格差异工作职责原因非正式沟通里的“误会”2、跨部门沟通的原则换位思考不卑不亢双赢原则尊重与欣赏讲授、练习、演练3、换位思考讨论：与其他部门冲突时，为什么总认为是其他部门的错？4、双赢协作怎样了解其他部门的运作如何了解其他部门的需求矛盾的事情总有第三个解决方案促进部门间合作的制度安排5、跨部门沟通中的共情力你是否理解了对方的工作角色你是否听懂了上级和别人的“话”如何确认听懂：复述和澄清你的话如何让别人接受：想法-理由-感受对不同工作角色人物的信任建立6、跨部门沟通中的说服力转化-建设性反对技术（对话演练）远行-隐喻影响技术（对话演练）7、基于团队角色的部门内管理Ø 如何用角色模型来评估你现在的工作团队Ø 如何让你团队的不同角色成员更好配合其他部门Ø 你如何调整或发展团队成员的工作角色案例展示：贝尔宾团队角色自评与他评用角色沙盘做团队诊断做贝尔宾角色特征讨论用贝尔宾角色工具做团队发展规划（某公司区域销售团队）

• 付小东：笃行——目标管理与高效达成沙盘: 课程背景：在现代商业环境中，目标管理和高效达成是组织和个人取得成功的重要因素。无论是企业的战略目标还是个人的职业目标，有效地设定、管理和实现目标对于提高工作效率和实现卓越绩效至关重要。然而，许多人在实践中面临着各种挑战，如目标模糊、缺乏计划和执行能力等。因此，有必要提供相关培训，帮助个人和组织掌握目标管理的方法和技巧，实现高效的目标达成。有目标才有管理，所以无论如何强调目标管理都不为过，但很多管理者仍未掌握目标管理的要领，没有制合适的目标、目标没做好上下层级的沟通、目标没有制定出行动计划、行动计划的执行没有有效的控制等，最终的结果是目标没有实现或目标虽然实现，但组织的目的没达成等等这给管理工作的有效性带来不小的困扰。沙盘简介：挑战埃及（4-5小时）2222年的一个盛夏Michael和Jason刚刚交付完一个项目带领项目团队在一家时光穿梭馆庆祝。当Michael和Jason进入时光穿梭机来到古埃及后本意味可以轻触手中遥控按钮再穿越回来，没想到他们手中的遥控突然失灵了。。。正在他两位万分焦急的时候，一个能讲拉丁语的团队成员经过和当地人沟通告诉他们当今的国王是有很大法术的，也许可以协助他们重返现代社会。他们看到有一队士兵正在押送好多被捆的壮年男人，原来国王为了给自己建造一座可以流芳百世的塔，用于盛放自己百年后的棺木正在全国拉壮丁。为了有机会见到国王，于是他们毛遂自荐可以帮国王建造一座非常漂亮的史无前例的金字塔。经过沟通交流国王同意了他们的交换条件只要能够在15个月内建成让国王满意的金字塔，国王就满足他们的任何条件包括送他们重返现代社会。本课程从如何制定一个好目标、如何制定一个好计划、如何高效落实计划、建立当责文化强化执行力等方面深入讲解目标与计划管理的各环节的实施要诀，能听懂能会操作可落地。在本次课程中您必将有以下收获：课程收益：全面了解目标管理的具体内容和实施步骤；掌握建立目标管理体系的方法；提高目标管理实施的有效性；掌握目标制定的步骤和方法学会如何做个好计划的步骤和方法掌握工作安排与任务下达的方法学会计划执行的控制方法掌握计划执行中的协调手段与方法掌握责任文化建立的核心方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、省经理、区域总监等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程模型：课程大纲第一讲：目标与管理一、目标与管理1. 什么是目标2. 现代社会管理困局3. 组织变更中的目标管理4. 目标在管理中的重要性5. 目标管理与KPI、OKR的关系二、什么是目标管理1. 目标管理的六个特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效2. 目标管理的七大好处1）抓重点2）关注结果3）评估的依据明确4）激发下属的承诺和工作主动性5）统一目标，形成合力6）在各自的层面上努力7）下属的能力得升和职业发展快3. 目标管理中层经理的七大苦恼1）目标模糊，完成困难2）部门目标得不到下属的认同3）下属都等着分派工作，不主动4）随时查看进展，工作累5）工作业绩无法评估6）目标变来变去7）鞭打快牛《挑战埃及》沙盘（一）进行沙盘启动1-5月份的建造1-5月的建造复盘输出重要论点+成果：1. 信息收集与整理2. 管理的目标设定与目标分解第二讲：管理目标的制定一、基于原则的目标1. 明确自己的使命2. 坚持以原则为核心3. 理清生命中的八种角色4. 制订平衡目标的四个领域5. 目标的分解（剥洋葱法、多杈树法）6. 经理人如何围绕干系人确定自己的目标——课堂练习二、SMART原则1. SMART的概念2. SMART的运用三、设立管理目标的7个步骤第一步：理解公司整体的目标并向下属传达第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的目标一致第四步：制定目标实现的策略（GSM法），列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标和关键行动的完成日期四、如何有效地管理目标1. 经理人在目标设定中的作用2. 定位－角色－岗位－任务－目标体系3. 目标设定的三大原则4. 绩效目标管理的四步流程5. 绩效目标管理的七大关键点6. 给下属设定目标的五个步骤7. 如何与下属取得目标的认同8. 目标制定与管理的八个步骤工具：年度经营目标管理OGSM-T——课堂练习第三讲：计划制定和分解动作一、计划的概念1. 什么是计划2. 为什么不做计划3. 计划=目标+行动措施4. 计划的四大特性5. 计划的五大要素计划的工具：工作计划行动表——课堂练习二、制定计划的程序与要点1. 四步制定一个好计划1）明确目的和目标2）掌握事实3）根据事实思考4）决定实施方法2. 制定计划中的决策三、制定计划常见的错误案例演练：计划制定练习《挑战埃及》沙盘（二）6-15月份的建造整体建造复盘最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。第四讲：目标实施与沟通反馈一、与下属沟通目标1. 制定下属目标的常见错误2. 来自下属的五大阻力阻力一：讨价还价阻力二：相互攀比阻力三：习惯于接受命令阻力四：对工作目标无所谓阻力五：个人目标与部门目标冲突3. 解决下属阻力的五个方法方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自已设定目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持4. 建立下属目标的四步法第一步：解释和介绍组织和部门目标第二步：下属自我设定目标第三步：目标对话第四步：确认并书面化二、实施过程中的反馈调整3. 看板管理4. 工作会议5. 一对一跟进第五讲：目标执行的调整与完成复盘一、PDCA循环分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。二、进展总结1. 总结的方法2. 总结的氛围与频率3. 工作总结的六个步骤4. 掌握使用工作汇报分析表总结的工具：复盘四步流程与使用原则5. 积极性反馈与发展性反馈三、用绩效管理支撑目标和计划的实现1. 用绩效实现计划的落地2. 绩效实施与辅导角色扮演：如何与员工定期的回顾？1）过程预警2）提供反馈技巧四、对目标绩效评估结果的合理应用1. 评估结果在管理上的用途2. 处理绩效问题的要点备用沙盘：铁路大亨（3-4小时）

• 付小东：全脑思维与问题解决: 课程定位和解决问题面对管理上的诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在VUCA时代，发挥区域的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理理念的需要。新时代的领导与管理，不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的，需要管理人员更新底层价值观与追求。传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性课程收获了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对管理上的问题进行重新界定与创新解决；学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；现场探索人员管理的具体场景问题（3个重要产出环节）；课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：全脑思维在团队管理和沟通中的应用；结合实际管理案例，现场产出；提供后续工作工具包。案例丰富，利于启发；互动体验较多。课程对象带人经理课程工具举例：工具一：优势工作图景工具二：突破定势思维的五个方向工具三：质疑挑战法工具四：奖惩分析法工具五：WHY-WHY分析法工具六：金字塔分析法工具七：帕雷托排序图工具八：借鉴类比工具九：头脑风暴工具十：思维导图问题解决逻辑课程大纲（2天）第一讲：问题意识与问题解决程序1、时代发展要求管理者不断解决新问题新时代充满不确定性新时代对企业发展的紧迫要求管理者需更新底层逻辑（价值观）什么是管理问题理想状态与现状差距不是所期待的状态需要解决的状态或事项问题的种类救火类问题发现类问题预测类问题讨论：日常工作中三类问题的解决顺序？企业合规经营各类要求人员管理的问题意识问题意识代表什么？问题意识对组织和工作的重大意义哪些是打击团队创意的话提升问题意识讨论：如何提升团队人员的问题意识？讨论：如何提升管理者自身的问题意识？如何提升整个组织的问题意识7、问题解决的程序明确问题收集信息创意解决方案执行第二讲：全脑思维敏于发现问题1、了解全脑思维与创新新时代思维力的重要性了解大脑的结构和运作各行业创新管理的案例两种创新方式、创新的原因全脑思维测试与解读各类型工作优势2、定义问题或主动发现问题审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求1：知觉敏锐发现更多问题要求2：视野更高3、找到问题背后的原因发散思维+逆向思维：找到问题的原因找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法找到核心因素方法二：金字塔分析法逻辑思维：相关关系与因果关系的不同左脑思维：对找到的原因进行排序4、案例应用：针对常见团队管理方案进行根本原因探询某团队工作积极性下滑原因某员工工作不配合的原因工作动力图谱分析晚上作业：（拟）看一个电影或电视剧，从中找出管理问题与管理亮点第三讲：全脑思维找到创意解决路径创新与创意何谓创新创意的过程如何提升想象力发挥创造力时的障碍提升部属的创造力2、创新解决问题方法一：借鉴类比法同业借鉴是捷径异业借鉴有突破不相关类比有想象力3、创新解决问题方法二：头脑风暴法发散思维练习“皮带的作用”案例：某企业对员工的小新奇式的管理4、案例应用：针对现有团队人员管理方案进行头脑风暴5、寻找最佳解决方案左脑决策最佳方案损益分析法第四讲：工作方法的改善选择应改善的工作案例：这两个工作方法改善的结果为何不同需要改善的对象找到需要改善的点明确优先顺序分析现在的方法分析思考的必要性对现状的分析3、研讨现行做法为什么？为什么是必要的？是什么？目的是什么？最适合的场所是哪里最适合的是什么时候谁是最适合的人用什么方法？构思1：去除不必的作业构思2：尽可能合并作业改善方案的制定与实施消除实施中的障碍障碍的种类一般新方法的导入，会有哪些障碍心理原因分析减轻因改善带来的损失第五讲：全脑思维进行沟通问题解决沟通变革沟通与说服关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻课后作业：提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。

付小东：更上层楼——中层经理的关键场景对话

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