让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
现今企业竞争越来越激烈， 企业要永续经营， 人才成为企业最重要的资产越来越成为共 识，而人力资源的管理和发展更成为企业制胜的重要因素之一。统筹做好人才的“选、育、
用、留”管理，对人力资源从业者而言， 是其核心职责之所在。
本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使 HR 真正成为企业的战略伙伴。 同时也有助于企业高中层管理者、业务管理者、核心业务骨干全面了解人力资源管理体系并掌握人力资源管理方面的先进观念、思维方式和实用操作技能，
提升企业人力资源效能，提高所领导团队的工作表现和生产力。
课程收益：
●帮助学员全面掌握制造型企业人力规划与工作分析、招聘面试、培训体系、薪酬体系、绩 效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系
●学习国内相关标杆企业人力资源管理最佳实践（Best Practice）
●促进学员思考、改进、推动所在企业人力资源管理转型（包括选人、育人、用人、留人机制），保持企业的可持续发展
●收获相关实用的，经标杆企业落地验证过的人力资源管理相关工具模型、实用表单，供直 接借鉴使用
课程时间： 1 天， 6 小时/天
课程对象： 制造类企业人力资源部员工、中基层管理人员等
课程方式： 讲解+课堂互动+案例分析+视频欣赏+分组讨论
课程大纲
第一讲： 人力资源规划——企业管理， 人才先行
一、人力资源管理的职责
1. 传统架构下的职责分工
2. HR 三支柱下的职责分工
案例： 华为公司HR 架构及三支柱实践
二、人力部门与业务部门的职责分工
1. 人力资源规划
2. 招聘配置
3. 培训与开发
4. 薪酬管理
5. 绩效管理
6. 员工关系
三、人力资源规划概览
1. 职位分析与管理
2. 人力规划与预算
3. HR 工作整体规划
案例：某高科技企业年度人力资源整体规划
第二讲： 招聘配置篇——如何发现挖掘人才
一、人才甄选工作的实质
1. 人岗如何匹配（“萝卜”+“坑”）
2. 人岗匹配的三种情形
二、人才甄选的 8 个理念
1. 最好的不一定是最合适的
2. 坚持用人所长
3. “学历”不代表“能力”，“经历”不同于“经验”
4. 强调企业文化的认同感
5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”
6. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”
7. 注重两面性（科学性+艺术性）
8. 招聘工作只有开始，没有结束
三、 招聘需求的审视（增人 3 问）
1.用人部门通常可提出招聘需求的情形
2.增人 3 问
1）是否真的需要招聘人员
2）是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工
3）是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求
四、人才甄选标准的构建
1.素质的“冰山模型”
2.关键岗位的人才画像
案例：世界 500 强看重的能力素质
案例：某企业“北斗七星”销售候选人画像
案例：画像中的能力项目体现在面试评估表示例
五、人才甄选的主要流程
1. 明确需求
2. 确定标准
3. 编制计划
4. 搜寻候选人
5. 人才选拔面试
6. 人才录用（录用决策 3 问）
案例：传化集团如何引进领军人才
六、常用面试方法
1. 面试类别
2. 面试方式的选择及优缺点
3. 常用面试法简介（情景面试法、压力面试法、 STAR 面试法）
七、常用面试技巧
讨论：这样的问题有效吗？
练习：如何用提问考察候选人的学习能力？
第三讲： 培训发展篇——让最优秀的人培养更优秀的人
案例分享： 让最优秀的人培养更优秀的人
工具：7-2-1 学习法则
一、制造业常用人才培养发展方式
1. 传统讲师培训
2. 轮岗
3. 压担子（含项目锻炼、艰苦地区锻炼）
4. 自学（含 E-learning）
5. 导师指导
6. 专题研讨（学习分享会）
7. 对外交流
8. 列席高阶会议 9. 行动学习
10. 测评（照镜子）
案例分享： 某知名企业管培生培养的“六脉神剑”
案例分享： M 公司内部学习分享会
二、任职资格认证体系与员工成长
1. 职业发展通道与任职资格等级的设置——专业技术人员、管理人员
2. 任职资格认证管理（六步）
第一步：了解职位说明书，学习资格标准
第二步：主管辅导，参加培训
第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）
第四步：资格认证/复核
第五步：获得资格
第六步：持续改进
案例分享： SL 公司运用任职资格体系促进员工成长
第四讲： 绩效管理篇——HR 如何做好全面绩效管理
1. 绩效管理的常见误区
2. 绩效管理与绩效考核的主要区别
3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的
4. 做好员工绩效管理工作的六大关键
1）各层级目标与公司战略一致
2）上下级要共同参与制定目标
3）以事先设定的目标评价绩效
4）关注绩效结果并控制好过程
5）及时的沟通反馈和辅导
6）绩效结果的合理运用与激励发展
5. 绩效管理的三个导向/侧重点
1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）
2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、 360度评估法）
3. 经营导向（代表性方法： KPI、OKR、BSC）
6. 组织绩效目标分解之道
工具：战略解码的“五看三定 ”模型
示例：SL 公司战略解码示意图
7. 员工绩效管理关键过程介绍
1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）
2）绩效辅导（GROW 辅导模型、策略型沟通模型）
3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）
4）绩效结果反馈（工具： KISS 反馈法则+绩效反馈面谈提纲）
案例：
第五讲： 薪酬福利篇——HR 如何有效激励员工
一、常用激励机理
1. 人性假设
2. 强化理论
3. 双因素理论
4. 期望理论
5. 公平理论
6. 马斯诺需求五层次理论
二、 薪酬体系的设计
1.薪酬设计总体流程
2.职级体系设计要点
示例：华为及某高科技企业职位分类及职业发展通道设计示例
3.职位评估
1）为什么要做岗位评估
2） 目前主要的岗位评估方法
3）岗位评估的实施流程
4) 岗位评价实施的关注点
5）要素计点法——海氏评估法简介
4.宽带薪酬结构设计
1）什么是宽带薪酬
2）相关概念（带宽、重叠度、中位值级差等）
3）薪点表设计（结合案例）
4）方案的调节（基于市场薪酬调查数据）
5）个别在薪资等级范围之外人员分析与处理建议
案例：某高科技制造企业薪点表设计
5.现有员工入级入档操作（套改）
办法 1—调薪矩阵法（同时帮助解决倒挂问题）
办法 2—就近法
6.关于工资包和奖金包设计
1)工资包确定方式
2)工资性薪酬包的结构及影响要素
3)奖金包分配及确定方式
案例：某高科技制造上市公司绩效奖金（年终奖）分配机制
7.弹性福利体系设计
1）弹性福利方案的运作模式
2) 企业常见弹性福利套餐参考
案例：某公司实施的激励福利制度
第六讲： 员工关系篇——HR 如何有效关怀员工
1. 企业文化建设的三到（听得到、看得见、摸得着）
案例： 某企业文化建设案例
2. 员工关怀激励要点（走心为上）
3. 如何让员工笑着离开（让离职有温度）
4.工具解析：员工违纪及解聘管理
1）低绩效员工处理（通用）
2）试用期内不符合录用条件员工处理
3）一般违纪员工处理
4）严重违纪员工处理
5.工具解析：员工劳动合同解除终止与补偿金一览表
课程回顾：学习收获及转化
高永华