刘培林：跨部门协作与沟通

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 2126

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行业不限

适用对象

中高层管理干部

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理干部

课程背景：

在公司内部，跨部门沟通是很重要的，但是却经常出现沟通失败的现象，这源于各部门的自我保护和整体感缺失的原因，改善这个状态非常重要，在和众多的管理者交流中发现，期望顺畅沟通的愿望非常强烈，但是由于个人主观认知上的差异，未能跨越部门保护的屏障，在这种情况下单独提高沟通技巧显然是不足够的，更为重要的是要从理念方面入手，摆正立场、平衡局部利益与整体利益的关系并洞悉跨部门协作背后的人际因素。

沟通技巧本身也会起到很大的作用，据统计职场内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%，而随着职位的提高，协调沟通的比率将会更高。提高沟通技巧也就成为了提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率的重要手段。

本课程通过对人性的分析，深层次的寻找打动别人的基本方法、流程、基本原理。重新梳理部门之间的人际关关系与配合协作，从工作角度理性分析，从梳理部门配合和整体性出发，使学员掌握跨部门沟通的基本方法，从人性与动机角度剖析矛盾的主要来源，实现工作与沟通顺畅。

课程收益：

● 发现了解沟通立场，掌握不同立场的协调要点；

● 掌握沟通的基本要素，使沟通可以顺畅进行；

● 学会建立信任化解冲突的基本渠道；

● 学会同理心分析方法，真正做到知己知彼一沟就通；

● 学会利用工作动机原理缩短部门间人际距离；

● 掌握快速定位对方性格的方法并实现高效协作；

● 掌握针对性的沟通技能与职场处事的原理和方法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理干部

课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑

课程大纲

案例导入：生产协作

第一篇：跨部门协作的现状与障碍分析

第一讲：隐藏在部门间的协作障碍

一、部门协作的体系障碍

1. 官僚化结构化——分工过细，缺少互利接口

2. 部门保护主义——缺少全局观念

3. 思维惯性化——设定人为界限

二、部门协作的矛盾障碍（职场矛盾的分类）

部门协作矛盾的核心：情感与关系

1. 对上的认知矛盾

2. 对下的管理矛盾

3. 与组织的资源矛盾

4. 平级部门的协作矛盾

三、部门协作的操作障碍

1. 丧失交流优势

2. 滥用交流技巧

案例：突兀的宴请

第二讲：改善协作的两个维度

维度一：调整认知——辨别主动权

1. 主动在我：事比人重要，关键在于事件推动

2. 主动在人：人比事关键，重要在于对方感受

维度一：改善行为——搭建关系、掌握沟通技巧

1. 关系需要经营——加强关系改善的计划性

2. 运用沟通技巧——增加交流的有效性

第三讲：搭建良好关系，构建协作基石

一、良好关系在部门协作中的作用

1. 促成协作意愿

2. 产生换位思考

案例：蒙牛——企业内部协助

二、人际关系的文化基因

1. 地缘论

2. 东西方文化差异

三、人际关系搭建的五个障碍

障碍一：缺乏信任

障碍二：惧怕冲突

障碍三：缺乏投入

障碍四：逃避责任

障碍五：缺乏规划

四、建立人际关系的五个方法

方法一：放低身段建立自我人际优势

方法二：营造气氛给下属更好的人际感受

方法三：经常互动缩短人际边界

方法四：注重投入留下深层记忆

方法五：关注兴趣调频共振

第二篇：控制情绪化解冲突

第一讲：冲突的来源与产生

一、利益的刺激

1. 生物性本能的衍生

2. 团体利益的映射

二、情绪的影响

1. 全感的底层逻辑性

2. 感性和理性的转化

1）感性为先的生理体现——快思考

2）转化成理性的重要标志——慢思考

3. 区分良性与恶性冲突

1）影响范围

2）持续时间

3）是否可控

第二讲：化解冲突的情绪控制方法

一、情绪的四大特点

案例：踢猫效应

特点一：情绪会被传导

特点二：情绪会被放大

特点三：弱者伤害极大

特点四：远交近攻表现

二、发现自我情绪

1. 察觉情绪反应特征

2. 找到情绪发作阈值

三、控制自我情绪

——情绪是工具、不是目的

1. 改善认知

案例：曾国藩的轿子

2. 改善状态

3. 节奏放慢

4. 转换环境

四、发现他人情绪

1. 语速、语气变化

2. 肢体语言预警信号

五、引导他人情绪

1. 改变对方体态

2. 降低节奏

3. 暂时搁置话题

第三篇：跨部门沟通技巧

第一讲：沟通的六大要素

沟通的定义：语言与非语言相结合实现目标的过程

要素一：沟通目标

要素二：情感表达

互动：表达情感的方式

要素三：气氛营造

要素四：描述事物

互动：准确描述事物

要素五：平衡分歧

案例：家长平衡孩子的学习娱乐

要素六：达成协议

第二讲：沟通的望闻问切

一、望——察觉沟通对象的非语言表达

1. 洞悉肢体语言

2. 了解表情奥秘

二、闻——善于倾听对方的表达

互动：听与倾听的区别

1. 倾听的五大层次

层次一：听而不闻

层次二：假装倾听

层次三：选择性倾听

层次四：专注的倾听

层次五：设身处地地倾听

2. 倾听的三大技巧

技巧一：主动式倾听

技巧二：共情式倾听

技巧三：批判式倾听

三、问——巧妙提问引导沟通结果

1. 开放式提问获取信息

2. 封闭式提问锁定信息

3. 重复式提问找到盲点

互动：《我是一只小小鸟》的信息解读

4. 直击痛点提高说服水平（说服他人的技巧）

——说服他人的关键在于利益

1）真实的细节

2）合理的参照

3）对事不对人

四、切——个性化沟通技巧

1. 快速识别对方的性格

1）进取型性格的特征——快速、目标感、二分法

2）分析性性格的特点——严谨、流程高手、重原则

3）沟通型性格的特点——快乐、转换快速、思维跳跃

4）执行型性格的特点——踏实、重感情、悲观

5）综合型性格的特点——中庸、纠结、重点区分不明显

2. 建立与不同性格对象的沟通

1）与进取型性格的沟通——注重引导过程

2）与分析性性格的沟通——注重引导目标

3）与沟通型性格的沟通——注重控制话题

4）与执行型性格的沟通——尊重个人感受

5）与综合型性格的沟通——注意区分重点

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• 刘培林：目标设定与管理实施: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：工作效能是体现员工职业化以及组织管理合理性的重要考核依据，其核心就是针对目标的管理工作，而对于部分管理者而言，此处尚存在着严重误区，其中最可怕的是很多人对于工作目标、目标分解及如何实现、推进目标执行都是一无所知的，缺失目标管理这一环节就谈不到工作效能的提升。目标管理的核心是目标的执行效果，因此整个管理过程都应该贯穿目标结果这一主线，这就涉及到目标制定的原则是否能够保证目标的可实现性、也要充分考虑目标执行过程中的资源分配、人员执行意愿、监督监管、计划修正等等诸多问题。本课程从实际工作的角度出发，分别从工作目标制定、目标推进与执行、目标结果达成保障等多维度对目标管理进行梳理，全方位的帮助学员在目标管理过程中汇总方法、建立思维理念，使目标管理流程化、工具化，有效帮助学员提升工作效能。课程收益：● 掌握设定目标原则、能够正确设立目标；● 掌握分解目标、管理目标的有效手段；● 掌握推进目标执行的主要方法；● 掌握提升下属执行目标意愿的主要方法；● 建立与不同类型下属沟通的方法以及科学的计划、保证目标实施课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导入：目标到底是什么？第一讲：目标制定的出发点一、为什么需要制定目标（两层面）第一层面：企业或组织需求1）企业战略发展——不同社会发展阶段对企业目标的影响2）提高整体效率——资源有效使用、沟通通道顺畅、打破部门协作壁垒、组织成员执行标准化3）满足考核指标——利于建立考核标准、提供员工培育依据、利于建立奖惩机制4）促进组织凝聚——围绕目标互动增加、突出目标消除冲突第二层面：个人发展需要1）对于美好生活的追求——满足物质需求、增加幸福感2）源于职业成就的需求——职位上升、增加成就感二、制定目标前的信息准备1. 信息调研——内部问卷调研、外部行业了解、市场调研等2. 信息分析校准1）过去信息——验证2）网络信息——求证3）碎片信息——修复4）口述信息——寻根5）矛盾信息——论证6）错误信息——纠正三、目标制定的原则与方法1. 制定目标的SMART原则1）S：具体化——具体的指标、清晰的指向2）M：量化——可逐步分解的具体指标，通常以数字体现3）A：可实现——有具体的操作指南4）R：相关性——与目标主体呈正相关案例：王宝强客串事件5）T：时间具体-有准确的完成时间2. 目标分解的方法——量化是基础、时间是关键案例：现场与学员创立和分解目标演练：目标制定——学员各组设立工作目标第二讲：目标管理的五大维度维度一：实现目标的愿景维度1. 明示目标对企业的意义2. 展现对执行目标者的收益3. 收益者才会支持维度二：推进目标的资源分析1. 定量资源2. 确定所有者3. 获取及配置资源方式4. 投入资源的风险分析维度三：执行目标的人员盘点1. 谁能做——你了解下属能力吗？（了解下属的四个角度）角度一：工作性格案例：西游记角度二：工作意愿工具：稻盛和夫的“成功公式”角度三：工作能力（专业、素质、经验）角度四：工作风格、习惯2. 如何挖掘潜力——你培养下属了吗？工具：“背上的猴子”理论视频分享：电视剧《狄仁杰》3. 有问题如何沟通——你有反馈机制吗？1）确立反馈时机2）约定反馈方法维度四、目标行动的策略制定1. 确定目标执行方法——向下萃取2. 确定目标结果评估标准——谁评估？谁来制定标准？3. 确定目标结果的奖惩规则维度五、颁布目标的信息编辑1. 目标指令信息——描述事物的方法（提问、解惑与重复）2. 颁布目标的范围1）受益人——通知2）执行人——要求明确3. 与下属交流目标的方法1）找到利益契合点2）营造良好氛围3）平衡双方利益4）正确理解下属的反馈5）进行有效的个性化沟通第三讲：目标执行的三大保障保障一：有效的计划制定与执行计划的作用：产生明确的方向感、增强自觉性，减少盲目性推动作用：懂得做什么、何时做、怎样做、做到什么程度；趋利避害，防止慌乱；增强主动性和有序性监督保证作用：实现标准化、正规化；利于督促、检查与指导；利于考核评比，总结提高1. 完美计划的五个要素要素一：重要性原则要素二：逻辑次序要素三：整合合并要素四：设定时间要素五：确定方法2. 计划执行中的监管1）三种控制节点的选择第一种：时间节点的设定——针对素质能力不足的下属第二种：过程节点的设定——针对专业能力不足的下属第三种：风险节点的设定——针对经验能力不足的下属2）三种监管方式的选择第一种监管方式：抽查法第二种监管方式：授权法第三种监管方式：互动法保障二：良好的组织内人际关系良好关系使下属易于接受目标安排1. 影响关系的五大障碍障碍一：缺乏信任案例：缺乏信任的事件与现象障碍二：惧怕冲突障碍三：缺乏投入案例：亲密关系的投入障碍四：逃避责任案例：教育缺陷的现象障碍五：缺乏规划2. 改善关系的五个方法方法一：放低身段建立自我人际优势案例：公羊博弈事件方法二：营造气氛给下属更好的人际感受案例：孟子的语录故事方法三：经常互动缩短人际边界方法四：注重投入留下深层记忆案例：亲密关系表白事件方法五：关注兴趣调频共振保障三：激发下属主动进取思维1. 下属的主动进取来源于发展期望1）以企业为土壤提升自我的职业理念2）以自我发展为动力的从业心态2. 引导下属的成长型工作动机1）确立自我价值核心论案例：西游记主要人物的动机分析2）价值来源于职场的积累案例：价值的意义第四讲：目标计划的复盘与改进一、PDCA循环在计划推进中的重要性1. 发现问题工具：问题风暴法、五WHY分析法2. 保障总体目标的实现二、目标计划复盘技巧目标计划复盘的目的：发现问题1. 发现已出现的问题工具：反馈法、讨论法1）找痛点：大家抱怨的是什么？2）找异常：现实与目标的差距在哪里？3）找到预见性问题——长效、趋势2. 问题的描述原则工具：1E5W2H三、目标计划的改进1. 升级原有计划2. 升级新标准并执行3. 设定回顾时间4. 将未解决的问题转到下一个PDCA循环现场实操：根据企业实际问题，共同推出改进方案

• 刘培林：激发潜力——有效授权与激励: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：在企业管理中，授权是一种有效的管理方法，是提高下属自主性、发挥创造力的有效手段，他不是对权威的挑战，而是对控制的补充。管理者要想提高管理顺畅性、提升下属主动性，就必须重视授权。但是授权并不简单，具有风险意识的管理者必须明白，授权是处于监控下的信任之举！是一种基于对自己、对他人充分信赖的管理方式。首先授权之前需要对下属做到充分了解、对于所要授权的任务也要做到合理的分析、同时还需要制定具有预见性的监管手段、只有这样才能保证授权可以达成期望的效果。在授权的同时，管理者还应注意到的是，由于下属自主性的增加，其工作意愿的作用愈发明显，这就需要更多的激励手段来激发下属的能动性。本课程从实际出发，帮助管理者梳理授权流程，从授权前的准备工作到授权过程中的信息传递、从授权的监管到授权结果实现，同时提供有效激发下属能动性的激励手段，从根本上保证了工作授权的结果达成，实现组织效能提高的最终目的。课程收益：● 掌握授权前的自我管理定位● 掌握做好授权前准备工作的方法● 实现授权过程中资源配置合理化● 提升交流技巧实现信息的精准传递● 增强对激励方式的认知● 掌握激励的原理和运用方式课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导入：彼得德鲁克：领导者做正确的事第一讲：认知——开启管理者的授权视角一、不同层级领导的工作定位——基层领导、中层领导、高层领导二、影响领导自我定位的障碍1. 领导VS管理——差异2. 信息VS问题——关系3. 创造VS布置——分别4. 资源VS职位——对待5. 信任VS自信——关系6. 责任VS权力——结合7. 目标VS任务——差异8. 监管VS监督——统一9. 节点VS结果——识别——韦伯的权力影响定义1）传统权威来源于组织支持2）魅力权威来源于个人影响3）法理权威来源于工作职位三、重塑管理视角确保授权效果案例：李世民的管理观1. 建立以前瞻管理为基础的状态管理2. 建立以目标结果为导向的立体管理3. 建立以兼收并蓄为目标的开放管理第二讲：奠定基石——管理者授权的四大面第一面：对授权工作的有效分析与评估1. 做什么（具体明确）2. 为什么做（价值清晰）3. 什么时间完成（时间具体）第二面：对下属的充分了解1. 了解下属的胜任力四维度维度一：工作性格维度二：工作意愿维度三：工作能力维度四：工作风格2. 胜任力四维度刨析维度一：性格案例：西游记师徒四人的性格与岗位匹配维度二：意愿讨论：正向意愿与负向意愿的差异维度三：能力维度四：风格第三面：良好的职场关系1. 人际关系搭建的五个障碍障碍一：缺乏信任障碍二：惧怕冲突障碍三：缺乏投入障碍四：逃避责任障碍五：缺乏规划2. 建立人际关系的五个方法方法一：放低身段建立自我人际优势方法二：营造气氛给下属更好的人际感受方法三：经常互动缩短人际边界方法四：注重投入留下深层记忆方法五：关注兴趣调频共振第四面：树立良好的授权心态（授权者必须拥有的三个心态）工具：心理X光测试1. 阳光心态2. 学习心态3. 宽容心态第三讲：善用授权——授权运用与结果控制一、与下属进行授权交流1. 授权的三大准备工作1）组织搭建：架构明确2）资源商讨：显性资源——申请模板、隐性资源——工作汇报3）反馈方式确立：反馈时机、反馈方法2. 与执行者的面谈沟通1）面谈的六大板块——内容、意愿、资源、方法、标准、反馈2）面谈的技巧、要素与方法a. 面谈目标的选择：找到下属的利益的双向目标b. 面谈气氛的营造：表达情感、制造共鸣c. 面谈分歧的解决：利益平衡d. 面谈结果的达成：生成行动计划e. 面谈技巧的发挥：使用个性化沟通技术二、明确授权责任与监管设置1. 授权责任的四大前提1）使下属明白工作意义2）使下属达成权责匹配3）准确定义下属能力4）与下属商定执行方法2. 选择控制节点方法1）时间节点的设定——针对素质能力不足的下属2）过程节点的设定——针对专业能力不足的下属3）风险节点的设定——针对经验能力不足的下属3. 目标达成与授权1）发现引导下属的需求案例：《西游记》创造需求2）授权过程中的管理讨论：授权的两种做法哪种更好4. 授权后的四大支持授权不一定是大事支持一：协助设计可成长项目支持二：授权后时时跟进支持三：授权限度控制第四讲：有效激励——激励技术的运用导入：哈佛研究结果：员工充分激励后效能提升会达到80-90%一、为什么要运用激励技术案例：松下幸之助的“自来水理论”1. 关注并提升下属的工作动力（四大需要激励的明显信）1）工作懈怠2）工作推诿3）抱怨增多4）意愿下降讨论：能力与态度，你更看重哪一个讨论：哪类下属是你激励的目标1）工作意愿强、能力强2）工作意愿差、能力强3）工作意愿强、能力差4）工作意愿差、能力差2. 金钱在激励中的作用——短期有效性、长期失效3. 精神鼓励的运用方式1）企业内的榜样树立2）社交磁力二、八大激励方式的有效运用方式一：奖励激励案例：魏武卒的成功与失败案例：海底捞的优秀员工奖方式二：关系激励——搭建和谐的职场关系方式三：赞赏激励——赞美与表扬案例：一分钟经理的启示方式四：支持激励案例：电视剧《狄仁杰》方式五：榜样激励案例：图腾的作用方式六：信任激励案例：曹操与刘备的用人差异方式七：愿景激励——绘制蓝图的三个要素工具：皮格马利翁效应要素一：细节真实要素二：逻辑自洽要素三：给出案例方式八：文化激励（组织文化）工具：破窗效应

刘培林：跨部门协作与沟通

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