让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：人力资源中高层及各级管理者
课程背景：
在企业日常经营管理的过程中，我们经常看到这样的现象：
● 邮件铺天盖地，会议喋喋不休，大家在忙着罗列事项讲苦劳；
● 计划随意变更，时间不断延期，结果差强人意，理由听起来似乎有些道理；
● 动作精细，规避风险，正确的做事，而却忽略了做正确的事。
这些源于目标管理的缺乏。“任务型”企业忙而无效，“目标型”企业清晰有序。
本次课程全面系统讲解目标管理的重要性、影响因素及工具方法，是人力资源从业者和业务管理者必修的管理课程之一。
课程收益：
● 统一认知，建立正确的目标管理理念，掌握目标管理体系的内容构成，明晰企业进行目标管理的优势及管理便利；
● 掌握公司建立并推行目标管理的方法流程，熟练掌握多种目标管理工具，并结合企业现状及管理缺口选择合适的管理工具完善；
● 针对个人与企业目标管理现状提出优化建议，运用课程思维及工具，快速找到目标管理卡口，提供解决方案。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：人力资源中高层及各级管理者
课程方式：翻转课堂及现场演练：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程模型：
课程大纲
导入：目标管理与绩效管理
分析：目标管理是绩效管理管理的关系
对比讲解：绩效管理工具
工具1：MBO
工具2：kpi——“KPI害死索尼”
工具3：PBC——“华为和他的PBC”
工具4：OKR——“谷歌和他的OKR”
第一讲：方向正确——目标管理的内核外延
一、经营目标是“内核”
工具：战略地图、平衡积分卡
案例研讨：本公司战略地图研讨
分析：标杆公司战略解码流程
二、团队的绩效目标是“外延”
1. 团队绩效目标制定
模板：团队绩效目标模版
1）来源：关键指标与任务承接，部门职责说明书
2）制定：团队绩效目标SMART原则
演练：制定本部门绩效目标
3）思考：激励性，实施性，干扰性
2. 管理者的目标管理职责
分析：管理者的目标管理责任侧重
讨论：管理者的目标管理职责要求
第二讲：团队目标管理的流程（OGSMT打通目标到行动）
第1步：制定业务目标
1. 从部门规划到团队规划拆解
2. 业务销售目标提案
3. 业务预算启动指引
研讨：跨部门指标提案研讨
第2步：拆解衡量指标
方法1：部门目标策略沟通会
方法2：过程监控看版及积分卡管理
方法3：激励方案沟通会
案例：某公司辅导指标体系
第3步：计划执行落地
1. 深化绩效过程管理
1）计划：落实至干部绩效责任书
2）执行：绩效沟通会
3）检查：赋能绩效辅导
4）处理：完善例会机制
2. 细化绩效结果评价
案例：谷歌的集体绩效评议
工具1：微笑曲线
工具2：绩效评价自检表
3. 净化绩效评估误区
错误1：基本归因错误
错误2：可得性偏差
错误3：尖角效应和光环效应
错误4：近因效应
错误5：对比错误
错误6：集中趋势
错误7：慈悲心理
错误8：其他人为因素
第4步：目标及成果验证
方法：高效复盘法
1. 工作总结
2. 结果数据
3. 差距比对
4. 原因分析
5. 改善计划
工具：业务闭环管理机制（日报、例会、项目进度表）
第三讲：高效的教练式辅导
一、教练式辅导的意义
对比：教练式对话与非教练式对话
区分：教练式对话的特点（风格、发展等）
二、教练式辅导的原则
原则1：支持
原则2：期待
原则3：信任
三、绩效面谈的核心能力
能力1：深度倾听，打开心扉
能力2：有力提问，启发思考
能力3：有效反馈，促进行动
四、绩效面谈的程序
思考：绩效面谈是怎么谈崩的？
第1步：拟订面谈计划
第2步：准备相关资料（管理者与员工）
第3步：营造无打扰的环境
第4步：组织面谈
第5步：面谈结果确认（需要签字）
演练：进行绩效面谈
第6步：制定IDP
案例：IBM员工发展项目
课程收尾：回顾课程、答疑解惑、合影道别基于目标达成的绩效管理
课程背景：
在企业日常经营管理的过程中，我们经常看到这样的现象：
● 邮件铺天盖地，会议喋喋不休，大家在忙着罗列事项讲苦劳；
● 计划随意变更，时间不断延期，结果差强人意，理由听起来似乎有些道理；
● 动作精细，规避风险，正确的做事，而却忽略了做正确的事。
这些源于目标管理的缺乏。“任务型”企业忙而无效，“目标型”企业清晰有序。
本次课程全面系统讲解目标管理的重要性、影响因素及工具方法，是人力资源从业者和业务管理者必修的管理课程之一。
课程收益：
● 统一认知，建立正确的目标管理理念，掌握目标管理体系的内容构成，明晰企业进行目标管理的优势及管理便利；
● 掌握公司建立并推行目标管理的方法流程，熟练掌握多种目标管理工具，并结合企业现状及管理缺口选择合适的管理工具完善；
● 针对个人与企业目标管理现状提出优化建议，运用课程思维及工具，快速找到目标管理卡口，提供解决方案。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：人力资源中高层及各级管理者
课程方式：翻转课堂及现场演练：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练
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课程模型：
课程大纲
导入：目标管理与绩效管理
分析：目标管理是绩效管理管理的关系
对比讲解：绩效管理工具
工具1：MBO
工具2：KPI——“KPI害死索尼”
工具3：PBC——“华为和他的PBC”
工具4：OKR——“谷歌和他的OKR”
第一讲：方向正确——目标管理的内核外延
一、经营目标是“内核”
工具：战略地图、平衡积分卡
案例研讨：本公司战略地图研讨
分析：标杆公司战略解码流程
二、团队的绩效目标是“外延”
1. 团队绩效目标制定
模板：团队绩效目标模版
1）来源：关键指标与任务承接，部门职责说明书
2）制定：团队绩效目标SMART原则
演练：制定本部门绩效目标
3）思考：激励性，实施性，干扰性
2. 管理者的目标管理职责
分析：管理者的目标管理责任侧重
讨论：管理者的目标管理职责要求
第二讲：团队目标管理的流程（OGSMT打通目标到行动）
第1步：制定业务目标
1. 从部门规划到团队规划拆解
2. 业务销售目标提案
3. 业务预算启动指引
研讨：跨部门指标提案研讨
第2步：拆解衡量指标
方法1：部门目标策略沟通会
方法2：过程监控看版及积分卡管理
方法3：激励方案沟通会
案例：某公司辅导指标体系
第3步：计划执行落地
1. 深化绩效过程管理
1）计划：落实至干部绩效责任书
2）执行：绩效沟通会
3）检查：赋能绩效辅导
4）处理：完善例会机制
2. 细化绩效结果评价
案例：谷歌的集体绩效评议
工具1：微笑曲线
工具2：绩效评价自检表
3. 净化绩效评估误区
错误1：基本归因错误
错误2：可得性偏差
错误3：尖角效应和光环效应
错误4：近因效应
错误5：对比错误
错误6：集中趋势
错误7：慈悲心理
错误8：其他人为因素
第4步：目标及成果验证
方法：高效复盘法
1. 工作总结
2. 结果数据
3. 差距比对
4. 原因分析
5. 改善计划
工具：业务闭环管理机制（日报、例会、项目进度表）
第三讲：高效的教练式辅导
一、教练式辅导的意义
对比：教练式对话与非教练式对话
区分：教练式对话的特点（风格、发展等）
二、教练式辅导的原则
原则1：支持
原则2：期待
原则3：信任
三、绩效面谈的核心能力
能力1：深度倾听，打开心扉
能力2：有力提问，启发思考
能力3：有效反馈，促进行动
四、绩效面谈的程序
思考：绩效面谈是怎么谈崩的？
第1步：拟订面谈计划
第2步：准备相关资料（管理者与员工）
第3步：营造无打扰的环境
第4步：组织面谈
第5步：面谈结果确认（需要签字）
演练：进行绩效面谈
第6步：制定IDP
案例：IBM员工发展项目
课程收尾：回顾课程、答疑解惑、合影道别
倪荣华