郭峰民：现场改善与生产效率提升

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产计划

课程编号 : 20383

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适用对象

中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

据权威数据统计，在较多生产制造业型企业，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转时长达40天或以上，生产周期时间（L.T）长达15天或以上，制造费用占营收比率居高不下，企业经营处于微利或亏损边际。

上述，生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，生产现场存在巨大浪费，向管理要效益势在必行，为此，企业推行《现场改善与生产效率提升》非常重要。众多国际标杆公司都有建立：全员提案改善制度、精益立项改善活动，代表性公司有：日本丰田公司TPS、富士康FPS、美国丹纳赫DBS、美的集团MBS，产生的经济效益可以达到：设备OEE提升30%，OPE提升35%，制造费用下降30%，安全事故下降为零，员工士气大幅度提升，帮助企业提升经营绩效，提升企业的获利能力。

本课程将深入浅出地分析工厂生产工时管理、影响生产效率诸多因素、生产现场存在的各类异常问题、对改善的正确认知、改善常用的工具方法、改善对生产效益提升的影响等。课程注重同学员之间的有效互动及其生产现场场景现状痛点，多维度实例分析生产现场改善，列举大量的不同类别的改善案例分享，同时给出现场改善工具应用模板及表单，帮助学员达到即学即用，有效解决工作中的痛点问题，实现提质、增效、降本、减库等增值改善，提升生产效益。

课程目标：

● 通过生产现场改善，开展生产效率提升

● 直击现状实质问题，给出系统解决方法

● 明晰运营价值导向，持续改善经营效益

● 掌控产品生产变异，提升产品过程管控

● 分析工时损失浪费，提升生产效率管制

● 合理调配生产资源，提高资源应用效益

● 创新变革管理模式，提高制造竞争实力

课程风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，创建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲：工厂整体生产效率

一、全面认识工厂整体生产效率

1. 生产效率定义

2. 生产效率计算

3. 工厂整体生产效率内涵

1）OPE：整体人员生产效率

2）OEE：整体设备生产效率

二、解读：OPE整体人员生产效率

1. OPE定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. PE的计算

三、解读：OEE整体设备生产效率

1. OEE定义

2. OEE应用相关概念解读

3. OEE时间架构

1）非计划停机损失：时间稼动率

2）速度损失：性能稼动率

3）不良损失：良率

4. OEE的计算时间:OEE=时间稼动率x性能稼动率x良率

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕7天*24小时*设备数

2）特殊制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

5. OEE演算

案例分析：现场实例分析计算设备OEE

第二讲：工厂生产工时管理

一、标准时间

1. 认识标准时间（S.T）

2. 标准时间的分类

1）人员的标准时间（OST）

2）设备的标准时间（MST）

3. 标准时间构成

1）有效时间

2）无效时间

二、标准时间的6大作用

1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本

2. 衡量生产运行效率

3. 确定产品的成本,供产品定价参考

4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备

5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善

6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心

案例分析：分析产品的标准成本构成

三、产品标准时间3种建立方法

1. 秒表工时测量法

2. MOD法

3. 标准时间单元数据库查询法

现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？

四、标准工时的15个相关概念解析

现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？

第三讲：直指目标：企业为什么要推进精益改善

一、制造业面临的6大问题

1. 产能无法满足市场需求

2. 无法按时按量交货

3. 人员效率低下

4. 库存过高，积压资金

5. 质量无法满足客户要求

6. 生产成本过高

二、传统企业推进精益改善可产生的效果

1. 减少生产周期时间

2. 减少库存

3. 提高生产效率

4. 减少产品市场缺陷

5. 降低废品率

6. 提升安全指数

7. 降低生产场地面积

案例分析：SMT光源板生产线快速换线改善

三、推进精益改善的终极目标

1．“零”转产工时浪费

2．“零”库存

3．“零”浪费

4．“零”不良

5．“零”故障

6．“零”停滞

7．“零”灾害

四、推进精益改善对企业生产的重要性

1. 通过改善消除浪费提高附加价值

2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法

3．成本下降10%，相对于利润提升100%

案例分析：精益研发电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例

第四讲：现场改善：提升生产效率

一、问题概述

1. 何为问题

2. 问题的分类

3. 问题的类型

4. 端正对待问题的态度

案例分析：我们班组长对待问题的态度来源于哪里？

5. 正确描述问题的习惯

工具运用：用5W2H正确描述问题

二. IE改善

1. IE定义

2. IE起源

3. 基础IE的研究范畴

5. 认识IE改善

6. 改善,首先要改变思维

1）改善首先要革新思维之“三头主义”：从头头开始、从头脑开始、从头开始

2）20种不良情绪

3）10种良好行为

实例分析：日本人运输鱼故事

7. IE改善常用的工具

1）QC七大工具

2）IE七大手法

3）PDCA戴明循环

4）ECRS原则

8．全员提案管理制度实施

案例分享：《全员提案管理制度》模板分享

案例分享：《全员提案管理制度》季度及年度总结报告模板分享

二、精益立项增值改善

1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度

2.价值流：价值流是指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动

3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动

4．非增值

1）辅助作业

2）浪费：传统八大浪费介绍

A．库存浪费

B．搬运浪费

C．过量浪费

D．过剩浪费

E．不良浪费

F．动作浪费

G．等待浪费

H．管理浪费

5.向标杆企业学习增值改善

1）丰田新七大浪费

2）富士康新十大浪费

6.工厂精益立项增值改善落地实施大类

1）DFX可制造性

2）可自动化

3）自働化

4）新模式创新

5）作业改善

6）品质改善

7）流量配送改善

8）物流自动化

9）快速换线

10）布局改善

11）四新技术

12）生产模式

案例分享：精益变革立项改善实操案例，生产全流程实现绩效大突破

培训结束：现场互动交流

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• 郭峰民：全面训练——班组长综合能力训练提升: 课程背景：企业的发展壮大，需要班组长管理能力的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，掌握现场管理、理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感● 建立健全班组长的岗位职责标准化管理● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、沟通调动积极性● 掌握班组长激励员工意愿的方式方法● 掌握班组长管理有效沟通的方式方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程风格：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：班组长角色职责认知一、企业经营与管理的认知1. 经营是结果，管理是过程2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径3. 企业持续盈利的两大关键4. 企业管理的三大组织层级及使命二、班组长岗位使命的认知1. 管理者自我定位中的三个认知2. 一线班组长组织能力的三大维度1）员工思维2）员工能力3）员工治理3. 一线班组长必须掌握的两大知识与三大技能三、班组长角色职责的认知1.班组长在企业的角色兵头将尾承上启下2.班组长对上司的角色优秀的辅佐助理3.班组长对平级的角色合作共赢4.班组长对下级的角色引领指导5，班组长对自己的角色自我管理成长四、班组长自身修养的认知1. 管理者的三大意义理解1）工作意义2）人生意义3）管理意义2. 管理者的四项能力修炼1）阳光积极心态修炼2）建设标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？3）发现问题意识修炼4）解决问题能力修炼五、班组长日常管理标准的认知1.班组长管理的定义2.日常管理的时间线划分3.日常管理的工作阶段划分4.课堂工具练习：日常管理工作任务表编制第二讲：卓越班组团队管理一、科学认知班组团队1. 影响班组团队业绩效率的三大关键1）做正确的事2）用正确的人3）建正确关系案例分析：中国机长和中国医生的业绩达成原因？2. 卓越班组团队的特征1）尊重个体的差异2）五大功能型团队3）六种班组长类型二、班组组织建设1. 卓越班组团队建设五步骤1）拟定明确目标2）建立岗位职责3）制定标准规则4）过程执行检查5）结果评比公布2.激发员工意愿的三大事项1）确定工作有限事项2）发挥人才天赋强项3）定期沟通职业发展工具练习分享：测试员工意愿与能力的工具案例讨论：司机小王是个什么样的人？案例运用：设备部张班长是个什么样的人？4. 激发员工潜能五部曲1）乐于改进的心态2）必须让他经历挫折3）引导问题不要答案4）给予必要支持行为5）设定具有挑战目标5.尊重成就下属——90、00后90、00后最在乎的是被认可被尊重案例分析：新冠疫情的吹哨人给我们的警示制定激发全员智慧的提案开展激发全员的鱼塘会议正面引导90、00后员工的建议鼓励认可90、00员工的参与尊重挖掘90、00员工的智慧6. 辅导员工作业的四步法第一步：充分调动下属学习的欲望第二步：对辅导工作进行步骤分解第三步：尝试让下属不断练习要领第四步：安排一专人督导跟进纠偏案例体验：手指穿皮筋第三讲：班组长的高效沟通一、沟通内在目的1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可2. 管理者的两个70%理论3. 沟通是管理者的基本功4. 沟通的核心目的就是说服二、沟通原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 说服别人的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 员工冲突的四大征兆原理1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的3. 化解员工冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通方式方法与技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力的工作状态2）没意愿有能力的工作状态3）有意愿有能力的工作状态4）没意愿没能力的工作状态2. 三种岗位级别的沟通方式1）上级对下级的沟通方式2）下级对上级的沟通方式3）平级对平级的沟通方式工具练习：高效沟通五步骤3. 三种性格思想的沟通方式1）聪明的人沟通方式2）笨拙的人沟通方式3）善辩的人沟通方式工具分享：：DISC性格分析测评4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用四、非语言沟通方式1. 高情商建立班组关系和谐的三种非语言方式1）微笑：释放真诚的信号2）分享：你的快乐超乎想象3）付出：别让理性压倒了天性2. 五招提升非语言沟通技巧1）让别人感到快乐2）适当的赞美夸奖3）合作前接触对方4）增加握手的时长5）班中休息时的按摩操

• 郭峰民：新员工辅导: 课程背景：辅导和发展员工，这可是班组长的重要职责和常规动作，经常会听到一些班组长抱怨员工，这也不行，那也不行，什么都不会做，什么都做不好，班组长陷入对下属极度不满的状态，下属也因此陷入不自信，消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因，大部分还真的不是员工不行，往往是班组长辅导的方式过于单一。1.辅导不是员工提出一个问题，管理者就去解决一个问题2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以3.辅导不是心灵鸡汤的灌输4.辅导不是每天早上的打鸡血辅导是激发员工潜能，通过一系列方式让被辅导的员工意识到问题所在，然后在辅导者的引导下找到解决问题的方案，并能持续提升内在动力成为高绩效人才。课程收益：● 学会与下属建立信任忠诚合作的关系● 掌握激发员工意愿的方式方法● 提升员工作业能力的方式方法● 掌握辅导下属的沟通原理原则与技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者、班组长课程风格：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：高绩效班组建设一、正确理解“班组”1. 班组的定义2. 高绩效班组的五大要素1）共同的目标2）明确的分工3）具体的流程4）高效的执行5）有效的结果3. 高绩效班组建设五大步骤1）拟定三大目标方向型——鼓舞人心的过程型——路标阶段的理性型——具体明确的2）岗位职责分配德为管理、能为技能、智为协作、劳为执行3）建立标准规则流程梳理、制度梳理、标准作业完善4）计划执行检查工作计划制定、工作结果检查5）评比公布结果二、情景体验——高绩效班组建设1. 脑（班组长）——团队决策者，指挥者、协调者、责任者2. 手（新员工）——团队执行者3. 脚（新员工）——团队执行者4. 身（骨干员工）——团队执行者5. 总结分享：班组目标为何没达成？班组成员该如何执行？第二讲：新员工辅导方式方法一、识别员工绩效差距正确量化员工成果能力1）员工岗位的愿景使命2）员工岗位产出的成果3）员工岗位所需的能力2. 正确理解班组岗位的职责内涵职是权限2）责是结果和执行3.岗位的意愿能力测试工具工具分享：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具工具分享：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具案例运用：司机小王是个什么样的人？案例运用：设备部张班长是个什么样的人？二、新员工意愿激励辅导1. 工具分享：影响新员工绩效的关键信息填写2.激励新员工的三大原则确定工作有限事项发挥人才天赋强项定期沟通职业发展3.激励新员工潜能的五部曲1）乐于改进的心态2）必须让他经历挫折3）引导问题不要答案4）给予必要支持行为5）设定具有挑战目标4.工具分享：12个问题法，了解员工潜能5.定期辅导员工面谈的六问法三、班组规则标准建设1. 没有规矩不成方圆，运用明确的规则建立信任合作的关系案例分析：2018年高铁霸座男处理措施案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？规则形成的四个阶段对待新生代员工，首先必须明确规则，不要让员工猜测a脑海经验行为b现状表准规则c明确标准规则d持续改善规则3. 提升新员工执行力的一大利器—检查案例：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？案例：乘客在机场的执行力为什么高？4. 检查新员工工作的四个维度四、新员工作业能力提升辅导四步法第一步：充分调动下属学习的欲望第二步：对辅导工作进行步骤分解第三步：尝试让下属不断练习要领第四步：安排一专人督导跟进纠偏情景体验：课堂现场模拟辅导员工能力提升第三讲：新员工辅导沟通原理与技巧一、沟通辅导内在目的1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可2. 管理者的两个70%理论1）管理者70%的时间用在沟通上2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅3. 沟通是班组长的基本功4. 沟通的核心目的就是说服二、沟通辅导原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 说服别人的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 化解员工冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通辅导的方式技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力的工作状态2）没意愿有能力的工作状态3）有意愿有能力的工作状态4）没意愿没能力的工作状态2. 四种性格思想的沟通方式4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用

• 郭峰民：TPM改善的七把利剑: 课程背景：经过40多年的改革，我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求，对设备的管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。通过员工素质与设备效率的提高,使企业在设备管理体质得到根本性改善，把设备故障内容进行区分成操作员维修内容、技术员维修内容、管理人员维护内容等，随着现代管理技术的不断发展，设备管理为企业的发展带来了巨大的经济效益。设备是企业生产的主要资源,设备所体现的生产规模决定了企业的生产能力,但在繁重的生产任务前，我们都面临这样一个思考，设备多生产力就大吗？在订单面前能正常投用的设备有多少？我们的设备要生产时经常生病吗？我们的设备有检修计划吗？我们的设备检修时间过长吗？我们维修人员是不是经常处于救火状态？本课程将向企业生产管理人员讲授现代设备管理理论和方法，掌握提高设备效率的管理技术，通过全员参与提高员工的设备维修意识与技能，降低成本，提高产品质量，最终提高设备综合效率OEE的目的。课程收益：● 了解设备管理与企业经营的厉害关系● 了解设备管理渊源理念形成的发展史● 了解精益改善在企业运营中管控模式● 掌握设备采购的评估要点来规避风险● 理解设备管理的两大基石与八大支柱● 掌握TPM瓶颈管理改善的七把利剑法● 掌握设备自主保全的基本要领与步骤● 掌握设备推进成功保障的机制与关键掌握提升改善设备综合效率原理原则课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程风格：源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：精益管控模式是企业必然趋势一、企业经营管理趋势1. “七年之痒”的思考：企业发展需要精益2. “严重过剩”的思考：产品制造需要精益3. “工业革命”的思考：设备管理需要精益4.“万众创新”的思考：人才培育需要精益二、精益的经营思想1、企业的首要任务——持续盈利2、案例分析：持续盈利的四种途径1）提高产品价格2）增加销售额3）控制财税支出4）降低过程成本3、缩短过程周期时间原材料——设备加工——成品出售4、设备对产品质量的影响5、设备对产品交期的影响6、设备对企业成本的影响7、设备对员工士气的影响8、设备对公司管理的影响三、丰田发展史的思考1.精益两大支柱的渊源1）自働化丰田创始人丰田佐吉的孝心全球第一台自动纺织机诞生一名工人可操作25台自动纺织机丰田佐吉去世前的遗嘱2）准时化丰田汽车部门的成立史丰田喜一郎与发动机的较劲 1939年第一台丰田卡车诞生丰田卡车订单满天飞的时代二次世界大战爆发带来的过剩危机丰田历史上最大罢工组织大野耐一临危受命汽车厂长率先垂范大刀阔斧进行准时化改革2.精益生产发展的全球热潮3.丰田一个世纪的净利润同比4.精益生产的体系之屋构建第二讲：现代设备管理概论一、管理的本质1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题3）卓越管理者就是先知先觉2. 管理的过程1）变化带来问题2）问题需要管理3）管理就是决策和执行案例：2018年明确定义正当防卫3. 决策和执行1）决策不对等于执行白费2）正确的决策来自正确的决心3）正确的决心来自正确的判断4）正确的判断来自全面的调查案例：新冠疫情的正确防范决策二、设备问题的定义1. 每个人都是天生的问题解决者2.问题定义：理想与现实的差距3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比三、设备维护从全员开始1. 理论形成阶段2、形成三大思想1）预防哲学2）“零”目标3）全员参与3. 设备管理两大成果1）有形成果灾害0；故障0；不良0；浪费02）无形成果意识；高效；协作；体制；成就；感动；文化4. 设备维护管理六大抓手1）最大限度提高生产效率2）以5S活动为基础3）从上到下全体成员为主体4）相互连接的小组活动形式5）以设备及物流为切入点思考6）创造整合有机的生产体系四、设备管理误区与障碍1.设备管理四大误区1）非专业人员不能乱碰2）设备是公司的3）保养是维修部的事4）设备发生故障不管我们的事2.设备维护六大阻碍碰到困难，弹回原地设思想作怪，决心不大操作人员，学习不够不能坚持，半途而废没有机制，人员没劲企业阻碍“怕缺想”3.设备采购风险管理1）设备部门评估标准2）使用部门评估标准3）设备调试参与人员4）设备备件管理方式五、设备维护管理体系1.人员的体制改善——两大基石1）5S活动实施2）全员参与提案2.现场的体制改善——八大支柱1）个案改善2）自主改善3）专业保全4）教育训练5）初期管理6）品质保全7）事务效率8）安全环境2.企业的设备体制改善——三大系统1）创造高效生产系统2）培养设备专家系统3）机修专业培训系统第三讲：设备管理组织实施一、设备管理推进目标1. 提升OEE设备综合效率2.影响OEE设备综合效率的六大损失1）机器故障2）速度下降3）停顿4）调整设置5）启动损失6）不良返工工具案例分享：如何计算这家企业的OEE设备综合效率二、设备改善四大内容1. 个案改善1）个案改善的PDCA循环2）个案改善的十大步骤3）个案改善的四种能力4）个案改善的三种故障2. TPM瓶颈改善的七把利剑1）初期清扫——培养发现缺陷的能力2）发生源对策——培养改善的能力3）制定基准——培养预防的能力4）总点检——培养了解设备构造的能力5）自主点检——培养操作规范的能力6）标准化建设——培养管理4M安定化的能力7）自主管理——培养构筑现场设备免疫体制3. 专业保全四项内容1）预防保全2）定期保全3）事后保全4）改良保全4. 教育训练1）设备保全培训教育体系2）工具：OPL单点知识教育三、两大基石的持续推进1. 5S管理持续推进1）彻底的整理活动2）高效的整顿行动3）反复的清扫计划4）标准的目视管理5）重复的宣贯培训2. 全员参与智慧提案1）提案的定义：提出问题并带着解决方案2）工具分享：提案的内容模版3）工具分享：提案实施的流程4）提案推进的形式活动四、项目小组建设1. 拟定目标2. 分工职责3.建立规则4.执行检查5.评比公布第四讲：设备故障问题解决分析问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析一、分析工具：鱼骨图1.没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2.分析问题思维的“点、线、面”案例分析：为什么做不出好吃的米饭？二、分析工具：5WHY和三现主义1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义2. 刨根问底的5WHY态度案例分析：为什么设备出现了故障？3.彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解视频欣赏：5WHY情景再现三、故障问题系统分析解决明确问题重要度、紧急度、扩大趋势分解问题一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因讨论措施多种措施预案行动计划工具：5W2H全面评价效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工

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