张景涛：如何做好一名项目经理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 20150

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适用对象

企业储备干部、技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能部门经理、管理干部培养项目负责人

课程介绍

课程背景：

项目经理往往是从团队中选拔业务达人、技术达人进行培养。新上任的项目经理在主动学习项目管理知识后，发现项目并不是以教科书上的方式开展，在实际的项目管理中依然束手束脚，无法有效推动项目实施。

新任项目经理仍然停留在技术思维，如何建立有效的项目管理思维？

项目需要各个职能部门的配合，如何快速获取所需要的资源？

下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决？

如何通过项目启动会、例会、汇报会等会议形成团队合力？

团队中冲突不断，如何协调好团队中间的冲突？

多个部门之间诉求不一致，如何实现跨部门协调？

项目执行出现偏差，如何及时发现并纠偏？

团队组织纪律性弱，如何解决频繁迟到现象？

团队成员不稳定，如何把核心员工留在团队里？

加薪、升职手段使尽，还无法激励下属，到底该怎么做？

再好的理论不和实战结合起来都是空洞的，本课程通过扭转思维模式、改变工作重点、实现高效沟通、转变工作方式、团队建设等递升式学习、演练帮助学员从一个初级项目经理、业务骨干成长为专业的项目管理者，形成项目经理特有的专业、精干、高效的职场形象，达到公司的目标高效完成，为自己和团队带来突破性的业绩。

本课程是针对具备一定项目管理基础知识的技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能经理等，帮助学员个人实现职场晋升，提高项目管理技能，业绩倍增的项目式的咨询培训课程。查找项目管理中的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势。

课程收益：

● 改变技术人员思维，建立起带团队、达成目标的管理思维

● 从只盯着自己目标、完成自己目标的工作方式转向协调资源、带领团队、协助团队成长

● 着眼于项目团队的健康、良性发展，促进团队沟通、化解团队冲突、提升团队效率

● 建立科学的激励-反馈机制，让项目经理及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差

● 利用团队的任务、人两大属性，建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升

● 学习谈话技巧、心理契约，通过行为培养，形成团队重视结果的团队氛围

课程特色：

● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业储备干部、技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能部门经理、管理干部培养项目负责人

授课方式：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目经理之思维转变

讨论：项目经理的工作重心是什么？

案例：累死的项目经理PK悠闲的项目经理

一、视角——从一隅到全局

1. 项目经理的角色认知：通过他人实现项目目标

2. 从职责、技能、控制、绩效四个方面，建立管理者思维架构

练习：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？

3. 从单一角色（业务达人）到多重角色的转变

1）协调者

2）沟通者

3）决策者

4）促进者

5）监督者

4. 善用项目经理的推力和拉力

1）推力：强制权力、奖惩权力

2）拉力：道德力、技术力

案例分析：识别项目经理的拉力和推力

5. 转型到项目经理需要遵循的5大原则

1）为企业谋利

2）抓项目目标

3）重协调沟通

4）做项目决策

5）定技术方案

案例分析：角色错位的项目经理

二、目标——明确项目管理就是紧盯并实现项目目标

1. 必须先确定项目管理的目标：项目目标必须来自上级和客户

2. 目标的本质是衡量工作是否完成的标准

实操训练：如何准确识别工作的目标

3. 解析项目目标

工具：smart原则

案例：SMART目标设置错在哪里？

练习：设定自己的SMART目标

4. 项目目标管理铁三角：在范围有效控制下，协调质量、进度、成本三者均衡

案例：1）只要质量好：打造行业标杆的项目

2）只要进度快：向XX节日献礼工程

3）只要成本省：限定投资的实验项目

5. 实现公司目标和让客户满意是项目经理的行为准绳

三、计划——从目标到计划

1. 计划的必要性：计划是实现项目目标的最佳路线图

2. 计划的作用：对标，及时找出偏差并达成最终目标

3. 计划的2大关键：全局思维、全局视角

4. 识别达成项目目标的工作范围

5. 计划=目标+资源+行动措施

1）分解任务

2）统筹优化

3）协调资源

实操训练：项目工作计划制定

第二讲：项目经理之工作重点

一、成本管理——向管理要效益

案例：XX项目成本管理过程分析

1. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

练习：估算公司某项目的成本控制

2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵

3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

4. 人力成本是项目中最大的成本

二、风险管理——从项目开始那一刻起就管理风险

案例：XX项目风险识别

1. 发现、识别项目风险

工具使用：用鱼骨图来发现项目风险

2. 风险识别2个常见问题

1）过于自信、侥幸心理导致看不到风险

2）把问题也当做风险，浪费风险管理资源

3. 风险定性评估方法

1）风险概率

2）风险影响

4. 风险影响矩阵

1）学习风险影响矩阵

2）如何应用风险影响矩阵

练习：制定公司某个项目的风险影响矩阵

5. 风险登记册内容更新

三、项目质量管理

1. 质量依靠计划、设计、过程管理

视频学习：中美火箭升空失败的原因

讨论：我们在日常工作中用什么质量管理方法

2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI

讨论：我们自己企业是不是适合使用pdca？

3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理

第三讲：项目经理之高效沟通

一、沟通，让信息流动

1. 沟通的四个基本原则：讲理性、利他性、及时性、策略性

练习：沟通常见错误

2. 向上沟通：最重要的是给上级一个全局视角

3. 向下沟通：远期目标和近期目标一定要清晰、准确

练习：用创意圈来集思广益，把团队的目标拉倒一起。

4.平行沟通：平行沟通的基础是目标一致、利益均沾

5.对外沟通：求同存异，重点是理解和懂得

6.对内沟通：求同排异，重点是行动一致

练习：多种场景下的沟通训练

二、沟通，打造高效项目会议

1. 会议的一个中心：凡是会议必有主题

2. 会议的两个坚持：坚持会前准备、坚持会后跟踪

3. 会议的三个法则：严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要

4. 开好项目启动会，达成所有干系人的一致认识

讨论：如何组织一场项目启动会

5. 开好早会、例会：信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进

6. 开会阶段评估会：汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向

练习：做一场项目阶段评估会

第四讲：项目经理之工作方式

一、树立项目目标，及时纠正偏差

1. 管理团队工作方向，时刻注意有没有偏离项目目标

练习：如何找出团队的工作方向有没有偏差？

2. 传统工作登记表的弊端：登记越细越没有价值，导致工作周报沦为形式。

3. 跟踪下属的工作内容：重要事情及时反馈，抓大放小有的放矢

4. 让工作聚焦重点的工具：重要工作反馈表。

练习：重要工作登记表及其使用方法

5. 用重要工作反馈表推动团队时间沟通，为企业带来的效益：

1）动态更清晰：项目经理对下属工作动态了如指掌；

2）分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务

3）项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数；

二、用结果导向管事与人，贯彻目标达成

1. 设定结果导向的绩效考核机制

1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标

2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果

练习：项目研讨会通知如何转变为可量化的结果？

2. 拒绝烂尾楼，培养团队事事有交代的行为习惯

3. 大目标拆分为可执行的小人物，形成关键节点进行有效管控

4. 合适的人做合适的事，是最高效的执行力

练习：工作任务拆解法：空间维度、时间维度

第五讲：项目经理之团队建设

一、干系人管理

1. 识别项目内部、外部干系人

——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方

2. 5个维度管理干系人

1）权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量

3. 团队有内外，目标有差异

1）对内：实现公司目标

2）对外：让客户满意

案例：如何走出项目经理的困境

4. 项目经理必须取得的三个支持

1）上级领导的支持

2）职能部门的资源

3）团队成员的信心

案例：XX公司系统建设干系人

演练：本公司某项目干系人识别

5. 根据干系人需求制定差异化沟通计划

练习：制定公司某项目的沟通计划

二、形成团队氛围

案例：新建团队该如何建设、激励？

1. 画圈使团队行为规范化，避免出现意外结果

1）第1个圈：工作目标

2）第2个圈：工作范围

3）第3个圈：团队规范

2. 画勾放大绿线，让优秀的行为重复出现

3. 画叉坚守红线，让不好的行为不再出现

4. 画饼唤起向往，让下属对未来充满激情

5. 知道为何而做才能够忍受任何困难

练习：如何带好没有执行力的团队

练习：用四画建设受欢迎的团队

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目工作计划

2) 跟你的团队成员沟通并建立心理契约

3) 用重要事情登记表检查团队工作方向

4) 跟你的团队成员沟通，确定大家目标理解一致

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：研发项目管理全流程 ——项目管理核心流程与技能: 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目30项目经理的角色30项目启动项目目标45项目计划45识别、管理干系人50干系人影响与沟通50项目规划范围管理90进度规划80成本管理75项目执行与监控质量管理45范围变更30项目风险管理风险识别45风险应对45项目收尾项目交付30项目复盘30课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：以交付为中心的项目经理案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 用项目管理的思维做运营工作案例练习：识别项目练习练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）项目管理者识别项目需求（“说出来的”和“说不出来的”|真需求与假需求）建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标|目标的具体分解转化）平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角|实际场景）满足相关方的需求（谁是相关方|影响也是一种满足的方式）2）团队建设者领导(激励和带领团队成员实现项目目标)教练(帮助团队成员发掘自身潜力，提升个人能力)协调沟通(协调各个部门和团队成员之间的沟通与协作)解决问题(及时应对项目中出现的各种问题)建设信任(建立良好的团队信任关系)3）技术领头者掌握专业知识(有较深的专业知识)了解技术趋势(了解行业技术趋势的变化)设计技术架构(设计项目的技术架构)制定技术方案(制定合理的技术解决方案)管理技术风险(预测和应对项目中的技术风险)4. 项目经理的思维转变1) 客户需求导向思维（项目团队是第一用户！没有深度体验做不好产品）2) 目标导向思维（以终为始，全过程、全团队抬头盯着目标看；达成共识）3) 计划性思维（渐进明细的做计划；目标分解；持续跟进；响应变化）4) 责任明确思维（以目标达成为导向的资源调配；分工与任务明确）5) 流程思维（梳理流程形成通路；找痛点-抓重点-清障碍）6) 全局思维（横向到边纵向到底；结构化梳理框架，一体化整合）讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订三、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求来制定沟通计划6. 干系人风险接受度分析，管理风险沟通实操练习：制定项目干系人沟通计划四、干系人影响与沟通1. 找准目标客户：客户定位2. 客户需求层次分析：1) 找准客户（决策者、使用者、维护者）2) 分析需求（痛点、痒点、兴奋点）3) 按需引导（尊重客户、坚守自我）3. 客户需求沟通策略与方式1) 建立平等的对话氛围2) 分析沟通对象期望、利益、影响力3) 以我为主，准备好沟通提纲4) 根据客户确定沟通策略5) 沟通需求中的节奏和方式6) 记录与反馈实操练习：客户需求沟通4. 沟通应该遵循的特性5. 制定项目干系人沟通计划实操练习：沟通场景与技能演练第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间三、项目经理要有成本意识案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。人力资源与任务的映射：RACI矩阵4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：制定本企业项目挣值分析图第四讲：项目监控与执行一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、管理项目范围变更1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制3. 变更管理流程1）第一步：提出变更2）第二步：分析影响3）第三步：评审变更4）第四步：实施变更4. 范围变更必然引起进度、成本变更练习：如何处理范围失控的项目第五讲：风险管理重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？6. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：目标导向的研发项目管理 ——项目管理核心流程与技能: 课程背景：企业的研发管理人员和团队需要系统地学习项目管理的基本原理和最佳实践，以便于更好地进行项目计划和进度跟踪，提高项目管理的效率和准确性，从而减少项目延期的可能性。此外项目延期往往涉及到多个部门和团队之间的协作。项目管理的学习还能够促进企业内部团队的合作和沟通，团队成员可以学习到如何建立良好的团队合作氛围，如何有效地沟通和协作。这将有助于减少沟通和合作问题，提高团队的协同效率，进而减少项目延期的风险。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的项目管理六门神技基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：通过工具模板的实操练习，掌握项目管理常用工具和技能● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。课堂中需要使用企业自己的项目，以工作坊形式开展课程并输出解决方案。需要课前准备好企业项目案例。课程模型：课程大纲第一讲：项目管理基础案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 项目管理以实现目标为核心案例练习：识别项目练习练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别第二讲：目标——有的放矢一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目4. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持课堂输出：本公司某项目目标策划书第三讲：规划——集思广益一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CBS课堂输出：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策课堂输出：本公司某项目进度计划第四讲：责任——责无旁贷一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课后作业：本公司项目责任协作矩阵第五讲：检查——日省月试一、阶段评审1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报课堂输出：本公司某项目阶段评估报告第六讲：收尾——承前启后一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目4. 项目复盘，提升整体项目管理能力

• 张景涛：连锁酒店行业实战项目管理: 课程背景：餐饮业项目管理课程旨在帮助学员掌握餐饮项目管理的基本概念、原则及技能。课程根据餐饮业特点，覆盖餐饮业食品安全、食品质量、项目范围、成本控制等方面。学员将学习如何进行项目化食堂管理，以及评估项目绩效等方面的知识和技能。通过本课程的学习，学员将掌握如何有效地规划、管理和完成餐饮项目，从而提高项目的成功率和效率。本课程从现代项目管理的5大过程组入手，根据老师独创的OPDCE项目管理流程，以项目的目标设定、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾为核心，对每个过程组中所必须的技能通过理论+案例+练习的方式让学员听得懂、学得会、用得上。课程收益：通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程● 学习并掌握识别干系人工具，用项目启动会把干系人凝聚在一起为实现项目最终目标而一起努力● 按照项目范围、目标、资源做项目规划，避免范围失控、成本超出、风险暴雷等问题发生● 按照交付标准进行质量管理，防止质量不达标、范围蔓延、成本失控等问题● 通过阶段项目汇报，及时发现内外部环境对项目的影响、项目范围和成本异常变动，把项目拉回正常轨道● 管理并建设高绩效项目团队，及时化解团队冲突● 坚持每个项目都做复盘，从中汲取经验教训，发现新的商机课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等管理及骨干人员课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：上课时间分配：章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目30项目启动定义项目目标45项目实施的计划40项目规划项目范围管理70项目进度管理60项目执行与监控质量管理45团队绩效管理40项目收尾项目交付与复盘30课程大纲第一讲：项目管理基础案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办冷餐会2、举办2022年中秋游园冷餐会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目vs运营3. 用项目管理的思维做运营工作案例练习：识别开餐厅的项目练习：前面列举的工作生活中的项目进行识别4. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者3）技术领头者5. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、定义项目目标1. 目标是检验项目成功的标准2. 识别项目范围1) 门店体验项目2) 特色品牌服务项目3) 底线质量问题整改3. 确定项目目标1) SMART原则和项目三重约束关系2) 项目三重约束的表现形式讨论：smart原则哪里用错了？二、项目实施的计划1. 用WBS产生时间进度计划、资源计划.计划是管理者的最重要的产出物。练习：特色品牌服务落地项目工作计划制定2. 三步制定计划：拆解——协调——统筹3. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：特色品牌服务落地项目工作计划修订第三讲：项目规划一、项目范围管理1. 项目管理的基础：范围管理。练习：如何避免范围管理陷入失控状态2. 把项目范围分解为wbs 练习：简单wbs分解练习——西红柿炒鸡蛋3. 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度4. WBS的表示方法：树形结构、表格。练习：分解华住集团某个项目工作的WBS5. 分解WBS的MECE原则，保证分清分尽6. 渐进明细的项目范围和不断调整的项目计划二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间第四讲：项目执行与监控一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理：质量达标PK精益求精2. 常用质量管理工具PDCA讨论：责任分散案例讨论3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理二、团队绩效管理1. 设定结果导向的绩效考核机制1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果练习：团队执行力出了什么问题？2. 培养团队事事有交代的行为习惯3. RACI矩阵给每个员工各有责任1) 检查右侧是否有没有遗漏的人员或部门2) 检查每一个工作包是否没有部门负责3) 检查每一个工作包是否被多个部门负责4) 是否有过多的C, 避免成本过高5) 是否有过多的I，以消除浪费，提高效率工具运用：RACI责任矩阵4. 通过计划，保证可达成结果1）工作、目标转化为个人行动计划，5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。练习：分配任务原则：好马配好鞍，好地种好粮6. 团队冲突与沟通管理第五讲：项目总结复盘一、定期工作复盘复盘案例：1、XX项目收尾流程1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘

张景涛：如何做好一名项目经理

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