陈军：从技术走向管理

陈军注册讲师 162查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 19424

联系老师

适用对象

从专业晋升到部门管理岗的人员

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。

本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。

课程模型

关键词：角色认知--架构设计—岗位设计

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合
组织定位	学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识
架构设计	学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性
工作设计	学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划
共创项目	管理者画像、组织定位图、岗位说明书

课程时间：1天

课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

概念导入：管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造—“我是谁”？

（2）价值传递—“我从哪里来”？

（3）价值获取—“要到哪里去”？

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

概念导入：一页纸团队定位法

团队共创：各团队的“使命与目的”共创

第三节、组织定位—组织架构设计

概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程

（1）业务战略和关键任务决定了组织架构

（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现

（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关

案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式

概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点

（1）直线型组织结构

（2）职能型组织结构

（3）流程型组织结构

（4）职能型-直线型组织结构

（5）职能型-矩阵型组织结构

（6）网络型组织结构

概念导入：组织架构设计的基本要素

（1）定名称：部门/团队名称

（2）定价值：使命/目的

（3）定产出：价值衡量参考标准

（4）定结构：采用的组织结构类型

（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能

（6）定编制：需要多少人力

（7）定流程：核心业务流程与节点

团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创

第四节、岗位定位—聚焦价值贡献

案例分析：为何“三个和尚”没水喝？

概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则

（1）定名称：岗位名称

（2）定价值：岗位设立的目的

（3）定产出：如何评价岗位的价值

（4）定位置：上下级关系

（5）定发展：未来的职业发展通路

（6）定流程：关键流程与工作节点动作

（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求

概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享

团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位
六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值

陈军老师的其他课程

• 陈军：中高层管理者角色转变与跨团队协作提效: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位（包括团队定位）进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者只有清晰的知道自己角色定位的多元化，才能根据不同的场景来调整自己的身份、角色（如对上管理、对下管理、跨团队管理等），并针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，提升个人的影响与团队凝聚力和向心力，最终实现组织效能的整体提高与人才梯队的有序建设。课程收益：掌握管理者角色转变的工具方法与策略，共创管理者画像掌握团队的定义，通过定义团队强化“团队意识”，提高个人的思想格局掌握跨团队协作的工具、方法和策略，提高跨团队协作的质量课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效三、企业“高”-“中”-“基”层管理者的工作能力划分1）高层管理侧重在概念能力、人际影响2）中层管理侧重在人际影响、兼顾专业能力与概念影响3）基层管理侧重在专业能力与人际影响研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维精准定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、常见的管理者8大角色1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享讨论：面对古瑞瓦特快速增长的环境爱，身为管理者要有怎样的使命担当？共创：基于古瑞瓦特公司未来发展的管理者画像共创（能力标签、定义、行为特征）第二节：跨团队协作与沟通概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队、开展团队协作的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，管理者需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。目标明确、角色分工与流程清晰明了且团队中的人际关系相对简单的状态是团队开展协作的工具和方法，管理者需要利用共创的形式来增进上述信息的透明、公开和充分交流，保障团队成员的参与权和话事权，提高其团队角色的认同和贡献。视频赏析：《F1团队》研讨：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标清晰3）角色明确4）流程详实5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析研讨：团队在不同发展阶段会面对哪些问题？对管理者提出怎样的要求？二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析研讨：什么是影响团队协作的基础？三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创研讨：提高团队协作的方法有哪些？五、提高团队协作的“三定一建”1）G（Goal）定目标，确保目标一致2）R(Role)定角色，确保角色明确3）P(Process)定流程，确保流程清晰4）I(Interpersonal)建关系，促进人际融洽六、目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性七、目标的来源以及目标与目的的区别1）目标来源于战略任务，分解过程要符合DOAM2）目的强调的是主张和意图3）目标是衡量目的是否被达成的一组数据案例分析：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解小组演练：《团队聪明的目标》八、界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）九、5W2H让流程发挥作用1）Why—目的与价值2）what—任务和目标3）where—何处着手4）when—开始与结束5）who—负责者6）how—如何做7）how much--成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计十、“事在人为”--人际关系是任务和目标达成的关键制约十一、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致型十二、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误2）到处怪罪别人3）无法放下过去4）以恐吓威胁驱动团队十三、养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪2）鼓励对方多开口3）用专业解决问题4）积极肯定和有效反馈十四、掌握赞美黄金圈，增强人际好感度1）表象类称赞2）成就类称赞3）性格特质类称赞4）潜力类称赞研讨：为何跨团队协作如此之难？策略：降低跨团队协同与冲突解决策略心法：降低跨团队协同与冲突的心法课程回顾与行动学习实践（课后学习实践）

• 陈军：《新晋升人员的角色认知与管理》: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要能够清晰的知道自己角色定位的多元化，还要能做到根据不同的场景来调整自己的身份、角色，针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，最终实现组织效能的整体提高。本课程重点讲解团队管理者如何进行自我角色定位，如何结合不同的场景、不同的人员实施不同的管理策略，如何对员工下达高质量的指令确保对方充分理解，如何做好过程管理和反馈确保执行动作与目标对齐。结合PDCA的原则，帮助管理者充分做好事项的交办、任务目标与过程管理、交办工作的事后反馈与激励等工作，确保交办的事项有效落地、提升下属在企业经营中的参与感和价值感。课程收益：●学员能够了解自我角色定位的重要性以及角色定位的方法●学员能够了解情景领导的内涵以及如何进行情景分析调整自我角色●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧●学员能够掌握如何通过沟通反馈来称赞他人给予鼓励课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲第一讲：重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二讲：管理者的角色情景领导案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第三讲：管理者的情景领导工具箱1、交办任务的前提与四个判断条件2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容关键知识点回顾/行动计划附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

• 陈军：管理者的角色认知与自我管理: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位，基于管理者自身定位做好自己的时间管理—即精力投放（精力投放在哪里，收益就在哪里，越来越多的管理者被琐事所缠绕，无法聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上）。另外，在面对未知状态突发现象越来越频繁的当代，妥善处理压力的能力在管理者身上越发显得弥足珍贵。课程收益：掌握自我角色的定位方法、技巧，并共创出基于企业文化特点的中层管理者能力标签掌握时间管理的工具，充分利用时间工具实现科学的精力分配，提高时间管理的质量掌握压力管理的工具、技巧、方法，提升面对压力的状态，以最佳姿态面对挑战课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《定位理论》《PDCA》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《5W2H》等课程大纲第一节、角色定位--重新认识“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？三、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二节、管理者的自我管理—时间管理研讨：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性研讨：什么是“时间管理”？“时间管理”有哪些特征？要遵循怎样的原理？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费研讨：常见的“时间管理”有哪些问题？如何提高时间管理的质量？五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》六、时间管理的5个原则1）时间管理要有明确的目标2）时间管理是要有计划、有组织的进行工作3）时间管理要能分清工作的轻重缓急4）时间管理要合理安排时间5）时间管理要有明确的规则和自律的准则七、第一原则：时间管理是要明确目标1）具体的（specific）2）可衡量的（measurable）3）可达到的（attainable）4）相关的（relevant）5）基于时间的（time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标八、第二原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作1）确立行动目标；2）探寻完成目标的各种途径；3）选定最佳的完成方式；4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5）编排月/周/日的工作次序并加以执行；6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。九、第三原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格1）重要且紧急的事情—当下做2）重要不紧急的事情—规划做3）紧急不重要的事情—委托他人做4）不紧急不重要的事情—不要做十、第四原则：时间管理要合理安排时间1）自我时间管理的要从“20/80”法则分析2）时间管理要与别人的时间取得协同工具介绍：时间记录表与成果分析表十一、第五原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分享：时间使用清单—周统计表案例分享：时间使用清单—日统计表十二、提升自我时间管理的七个问题案例分享：全球知名CEO的时间管理法第三节、管理者的自我管理--心理压力缓解技巧研讨：管理者的工作压力来源列举一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event客观事实2）Belief强烈的主观思考3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为情景模拟：ABC理论在管理工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“—改为”最好能够“2）把“非要“—改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）思考练习：写出你的励志名言

陈军：从技术走向管理

课程概要

适用对象

课程介绍

陈军老师的其他课程

相关课程

添加企业微信