陈军：“从技术走向管理”领导力提升工作坊

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19426

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适用对象

从专业晋升到部门管理岗的人员

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑所带领的组织、岗位、人才的定位，并通过工作设计、有效授权、多元激励等来激活团队成员，提升组织效能。

本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计、工作交办与授权管理、下属的激励策略等，旨在帮助学员夯实团队管理的基础理论知识，提升组织效能。

课程模型

关键词：角色认知--架构设计--目标管理--知人善任—有效授权—多元激励

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合
组织定位	学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识
架构设计	学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性
工作设计	学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划
有效授权	学员可以掌握有效授权的方法和策略，提升自己管人理事的能力
有效激励	学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力
共创项目	管理者画像、组织定位图、岗位说明书、授权计划表、员工激励清单

课程时间：3天

课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

概念导入：管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造—“我是谁”？

（2）价值传递—“我从哪里来”？

（3）价值获取—“要到哪里去”？

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

概念导入：一页纸团队定位法

团队共创：各团队的“使命与目的”共创

第三节、组织定位—组织架构设计

概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程

（1）业务战略和关键任务决定了组织架构

（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现

（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关

案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式

概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点

（1）直线型组织结构

（2）职能型组织结构

（3）流程型组织结构

（4）职能型-直线型组织结构

（5）职能型-矩阵型组织结构

（6）网络型组织结构

概念导入：组织架构设计的基本要素

（1）定名称：部门/团队名称

（2）定价值：使命/目的

（3）定产出：价值衡量参考标准

（4）定结构：采用的组织结构类型

（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能

（6）定编制：需要多少人力

（7）定流程：核心业务流程与节点

团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创

第四节、岗位定位—聚焦价值贡献

案例分析：为何“三个和尚”没水喝？

概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则

（1）定名称：岗位名称

（2）定价值：岗位设立的目的

（3）定产出：如何评价岗位的价值

（4）定位置：上下级关系

（5）定发展：未来的职业发展通路

（6）定流程：关键流程与工作节点动作

（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求

概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享

团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创

第五节、知人善任，有效授权他人四步曲

一、定任务、定目标

头脑风暴：什么时候该授权？

概念导入：授权的前提与四个判断条件

案例分析：授权分析表

概念导入：四件不宜交给下属做的事

案例分析：授权的任务要符合SMART

案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题

概念导入：双收益矩阵，排定目标的优先顺序

二、知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择授权对象？

概念导入：目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划授权任务与人选分析表

案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

三、提供反馈，推进执行

头脑风暴：为什么要反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：反馈前的七个准备

概念导入：反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

概念导入：反馈的SBIE原则

四、知行合一，勇于实践

概念导入：管理者授权他人的两种担忧

概念导入：七个小秘籍，跨出授权第一步

案例分析：授权行动计划表

概念导入：利用复盘，提升个人授权力

小组共创：一份个人授权计划表共创

第六节、带人带心，有效激励他人

视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始

头脑风暴：为什么要激励？

概念导入：激励的四大意义

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

概念导入：激励的定义与内涵

概念导入：四种常见的激励类型

（1）物质激励与精神激励

（2）正激励与负激励

（3）内激励与外激励

（4）体验式激励

案例分享：常见的五种错误激励

概念导入：有效激励他人的四个工具

（1）赋予工作意义感

（2）加强工作自主感

（3）增进员工胜任感

（4）促进工作进度感

概念导入：激励的三“不”曲

（1）不论：不以暂时成败论英雄

（2）不比：不让员工与他人相比

（3）不弃：不因表现不佳而放弃

案例分享：激励员工的工具箱

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位
六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
情景领导	帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。
NSA	帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

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• 陈军：“从技术走向管理”领导力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。除此之外，管理者还需要能够提升团队的凝聚力、打造高效能团队。高效能团队与低效能团队的主要区别就是是否能够完成组织所要交付的目标以及在实现目标的过程中，是否能够形成积极健康的团队协作文化，形成团队内部的“公共语言”。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。同时，结合团队的定义，引导学员思考和共创团队的价值主张以及掌握在高效能团队打造过程中所能用到的工具和方法，利用关键时刻通过有效的肯定来提升团队的凝聚力和向心力，缔造高效团队文化。课程模型关键词：角色认知--架构设计—工作设计--目标管理—人际管理—鼓励肯定课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性价值主张学员可以通过共创，澄清组织的价值主张，明确组织成员在团队协作中应有的行为和需要摒弃的行为，为提升整体的团队效能奠定素材目标管理学员可以掌握团队目标管理的常用工具GRPI、SMART、ARCI、5W2H人际管理学员可以掌握如何通过肯定和鼓励加强人与人之间的互动质量，增强人际粘性，提升个人影响力以及凝聚力共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书、团队协作的价值主张等课程时间：2天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创第五节：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创第六讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查（1）如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》（2）界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：四类角色（A：负责人、R：执行者、C：被咨询者、I：需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清（3）让流程发挥作用的5W2H概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》(4)人际关系，任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧(5)促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

• 陈军：从技术走向管理: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。课程模型关键词：角色认知--架构设计—岗位设计课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书课程时间：1天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值

• 陈军：中高层管理者角色转变与跨团队协作提效: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位（包括团队定位）进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者只有清晰的知道自己角色定位的多元化，才能根据不同的场景来调整自己的身份、角色（如对上管理、对下管理、跨团队管理等），并针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，提升个人的影响与团队凝聚力和向心力，最终实现组织效能的整体提高与人才梯队的有序建设。课程收益：掌握管理者角色转变的工具方法与策略，共创管理者画像掌握团队的定义，通过定义团队强化“团队意识”，提高个人的思想格局掌握跨团队协作的工具、方法和策略，提高跨团队协作的质量课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效三、企业“高”-“中”-“基”层管理者的工作能力划分1）高层管理侧重在概念能力、人际影响2）中层管理侧重在人际影响、兼顾专业能力与概念影响3）基层管理侧重在专业能力与人际影响研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维精准定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、常见的管理者8大角色1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享讨论：面对古瑞瓦特快速增长的环境爱，身为管理者要有怎样的使命担当？共创：基于古瑞瓦特公司未来发展的管理者画像共创（能力标签、定义、行为特征）第二节：跨团队协作与沟通概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队、开展团队协作的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，管理者需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。目标明确、角色分工与流程清晰明了且团队中的人际关系相对简单的状态是团队开展协作的工具和方法，管理者需要利用共创的形式来增进上述信息的透明、公开和充分交流，保障团队成员的参与权和话事权，提高其团队角色的认同和贡献。视频赏析：《F1团队》研讨：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标清晰3）角色明确4）流程详实5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析研讨：团队在不同发展阶段会面对哪些问题？对管理者提出怎样的要求？二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析研讨：什么是影响团队协作的基础？三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创研讨：提高团队协作的方法有哪些？五、提高团队协作的“三定一建”1）G（Goal）定目标，确保目标一致2）R(Role)定角色，确保角色明确3）P(Process)定流程，确保流程清晰4）I(Interpersonal)建关系，促进人际融洽六、目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性七、目标的来源以及目标与目的的区别1）目标来源于战略任务，分解过程要符合DOAM2）目的强调的是主张和意图3）目标是衡量目的是否被达成的一组数据案例分析：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解小组演练：《团队聪明的目标》八、界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）九、5W2H让流程发挥作用1）Why—目的与价值2）what—任务和目标3）where—何处着手4）when—开始与结束5）who—负责者6）how—如何做7）how much--成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计十、“事在人为”--人际关系是任务和目标达成的关键制约十一、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致型十二、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误2）到处怪罪别人3）无法放下过去4）以恐吓威胁驱动团队十三、养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪2）鼓励对方多开口3）用专业解决问题4）积极肯定和有效反馈十四、掌握赞美黄金圈，增强人际好感度1）表象类称赞2）成就类称赞3）性格特质类称赞4）潜力类称赞研讨：为何跨团队协作如此之难？策略：降低跨团队协同与冲突解决策略心法：降低跨团队协同与冲突的心法课程回顾与行动学习实践（课后学习实践）

陈军：“从技术走向管理”领导力提升工作坊

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