陈军：管理者领导力修炼与沟通能力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 19428

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适用对象

部门管理者、中基层管理者

课程介绍

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。面对VUCA时代的到来，管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，通过有效沟通提高其领导力、影响力。

课程收益：

●帮助管理者明晰自身的角色定位，培养全局思维和科学管理的心态

●正确理解沟通在管理工作中的重要性与价值。

●掌握有效的沟通方法，掌握不同性格对象的沟通技巧。

●掌握职场沟通法则，提升化解冲突的能力，提升人与人之间、部门与部门之间的沟通效率与效果。

课程时间：0.5天

课程对象：部门管理者、中基层管理者

课程方式：概念讲解+案例分析+头脑风暴+测评

课程大纲

第一讲：VUCA时代的管理者的自我管理与修炼

一、重新定位

头脑风暴：21世纪的管理挑战与要求有哪些？

概念导入：VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）

概念导入：未来管理者4大通用能力（领导统御力、增长绩效力、转型变革力、经营决策力）

概念导入：领导力公式=（领）做正确的事+（导）正确的做事+（力）产生预期效果

头脑风暴：回到实际情况，如何精准定位？

二、自我管理与修炼

概念导入：VUCA时代对领导者的心态、能力、认知、情绪管理的要求

概念导入：常见的四种领导风格及优劣势分析

测一测：找到你的领导风格

视频赏析：高情商领导的特质分析

概念导入：将逆境变为“行动策略”的工具

概念导入：寻找自己的动力源之B=M*A*T

案例分享：“我的故事，我的主张”

第二讲：洞察人性的沟通技巧

头脑风暴：为什么说管理的问题都是沟通的问题？

测一测：你的沟通风格与特点

1.概念讲解：人性洞察之“马斯洛需求层次理论”

概念讲解：马斯洛需求层次理论的来源与内在逻辑

互动交流：如何借助马斯洛需求层次理论进行人性需求的分析

2.练就同理心，掌握他人心智的方法

视频赏析：同理心与同情心的区别

头脑风暴：请列举同理心表达与同情心沟通的示例

小组讨论：请小组列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话

概念讲解：同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）

概念讲解：同理心练习的一个核心与六个诀窍

概念讲解：同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受

3、提高赞美力，肯定他人、收获经验的法宝

头脑风暴：“力”是什么？

完形填空：请根据要求，填写一段最合适的话语；

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

概念讲解：成为赞美高手的十个原则

概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人有点，给与赞美

概念讲解：发掘对方想被赞美的内容

4、提高聆听力，有效沟通的基石

视频赏析：《罐头？不是罐头》

概念导入：聆听的五个层次与行为特点

小组讨论：聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现

概念讲解：聆听的梯子法则（LADDER）

概念讲解：聆听也要主动迎合谈话

概念讲解：提高聆听力也要关注“弦外之音”

概念讲解：做笔记，让聆听力变强

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• 陈军：高绩效团队建设与领导力提升: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。面对多世代人群共存的职场（如：70后、80后、90后、00后），管理者要懂得做好自己的角色定位，要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，以适应每一个独立且有差异化的个体，激活个体，实现组织效能的最大化。在实现组织目标的过程中，管理者要能明确团队的定位以及价值主张、设计合理的绩效目标且通过有效的沟通持续激活团队成员。本课程分为五个部分。第一部分重点解决技术管理者如何做好自己的定位，发挥自身的作用和价值，以及了解相应的能力要求。第二部分重点解决团队管理者对“团队”的理解以及团队在不同的发展时期所需要解决的重点问题，并能够通过工具来诊断目前团队所存在的问题。第三部分的重点是帮助技术管理者了解高效能团队建设的四个关键因素，并掌握相应的工具和方法。第四部分的重点是面对多世代共存的职场，管理者要学会“去标签化”，转为“激活个体”、“尊重差异”的做法，通过情境领导有效开展工作的任务分配和与团队成员建立有效关系。第五部分的重点是讲解管理者如何围绕团队目标与价值的实现，开展绩效管理和沟通，实现“力出一孔、利出一孔”的效果；如何利用绩效去激活团队成员、发挥管理者的领导力，实现组织目标的高效达成。课程结构示意图：课程目的与学员：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握作为管理者角色定位的工具和方法，确保自己的定位符合组织发展的需要价值主张学员能够掌握如何给团队做出清晰明确的价值主张，并利用价值主张来引导和规范团队成员的行为符合企业文化的需要目标管理学员能够掌握目标对团队发展的重要性，以及能够使用“SMART”工具进行目标的编写角色分工学员能够利用“ARCI”模型进行团队协作的角色分配，并能够进行分工合理性的分析和改善流程管理学员能够利用“5W2H”进行协作流程的梳理和规划，利用结构化的思维进行工作的交办和安排，提高工作的可执行性与可达成性沟通反馈学员能够掌握沟通反馈的五步法，能够开展“正面反馈”、“负面反馈”关系建设学员能够掌握关系建设对于团队建设的重要性，以及如何与团队成员建立关系、巩固关系的技巧情境领导学员能够利用情境领导模型，结合不同的场景和沟通对象，开展有效的工作安排与关系维护，以提高自己实现团队目标的能力绩效管理学员能够掌握绩效管理的全流程（PDCA），能够利用绩效管理激活团队成员，从“管理团队”的思想转为“团队管理”的思维，实现团队的自动自发。课程时间：2-3天课程对象：技术管理者、新晋管理者、后备干部课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“管理者”，精准定位，解决认知差距头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：技术管理者的角色管理三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：技术管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）概念导入：常见的技术管理者5大能力构成（领导、组织、沟通、创新、问题解决）概念导入：常见的技术管理者的5大工作挑战（平衡力、经验力、沟通力、带队力、时间力）概念导入：常见的五种管理者风格与自测小组讨论：技术管理者什么时候需要调整自身角色定位？概念导入：技术管理者的8大角色定位与要求情景演练：技术管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于公司的管理者画像共创（关键词、定义与行为描述）第二讲：重新定义“团队”，聚焦未来，明确主张视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的能力要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响团队成员信任的四大核心要素团队共创：基于公司未来发展的团队协作价值主张共创概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查第三讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》二、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I-需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清三、流程：让流程发挥作用的5W2H概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：如何利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》四、人际关系：任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧第四讲：新世代员工管理要“去标签化”，以“时、事、人、情”，结合情境管理头脑风暴：新生代的标签与特点概念导入：管理的误区—“人以群分”概念导入：尊重个体差异—“世界上没有两片完全相同的叶子”概念导入：情境领导的定义与内涵（时、事、人、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情境领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情境领导类型判断与辨析概念导入：情境领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用第五讲：情境领导工具箱实践，知事、知人、知时、促情，提升个人凝聚力一、知事—事情的交办策略（SMART）概念导入：交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容第六讲：团队绩效管理与沟通一、什么是绩效管理？概念导入：绩效管理是一种战略实现的工具，是确保战略目标得以实现的过程概念导入：企业绩效管理的四大意义概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点概念导入：绩效管理中的角色分工（公司领导、HR部门、相关岗位、直接上司）概念导入：绩效管理顺利推行的三个基本条件概念导入：绩效管理对企业管理环境的四个基本要求概念导入：绩效管理循环圈概念导入：绩效管理体系建设的五个基本原则二、绩效指标如何提取与编写？概念导入：平衡计分卡起着桥接战略与战略地图的作用概念导入：绩效指标的三级分类（一级公司、二级部门、三级岗位）概念导入：平衡积分卡的四个维度与内在联系概念导入：绩效指标体系建设的四大步骤概念导入：绩效指标的五大来源案例分享：从岗位职责到绩效指标提炼的三步法概念导入：定量指标与定性指标的量化工具介绍概念导入：所有指标的指向都是聚焦和对齐于公司战略的达成案例分享：绩效指标的制定要遵循“自上而下”和“自下而上”三、绩效评估和面谈如何开展？概念导入：常见的绩效成绩评估的基本流程概念导入：绩效面谈是绩效管理中的重中之重概念导入：绩效面谈的七个步骤工具分享：绩效面谈表概念导入：绩效面谈与反馈中需要注意的六大事项话题交流：绩效面谈前主管和员工都需要准备做什么？案例分享：规范化企业的绩效评价实施步骤情景模拟：如何设计一场有效的绩效评价反馈？四、绩效结果的应用头脑风暴：绩效结果一般如何应用？概念导入：常见的绩效结果六种应用类型概念导入：绩效改进表的四项核心内容案例分享：绩效评估矩阵对人力资源管理的建设性意义课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。PDCA帮助使用者具备任务安排、项目管理的闭环思维反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情境领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

• 陈军：“从技术走向管理”领导力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑所带领的组织、岗位、人才的定位，并通过工作设计、有效授权、多元激励等来激活团队成员，提升组织效能。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计、工作交办与授权管理、下属的激励策略等，旨在帮助学员夯实团队管理的基础理论知识，提升组织效能。课程模型关键词：角色认知--架构设计--目标管理--知人善任—有效授权—多元激励课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划有效授权学员可以掌握有效授权的方法和策略，提升自己管人理事的能力有效激励学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书、授权计划表、员工激励清单课程时间：3天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创第五节、知人善任，有效授权他人四步曲一、定任务、定目标头脑风暴：什么时候该授权？概念导入：授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定目标的优先顺序二、知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择授权对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、提供反馈，推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE原则四、知行合一，勇于实践概念导入：管理者授权他人的两种担忧概念导入：七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表概念导入：利用复盘，提升个人授权力小组共创：一份个人授权计划表共创第六节、带人带心，有效激励他人视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？概念导入：激励的四大意义头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励的定义与内涵概念导入：四种常见的激励类型（1）物质激励与精神激励（2）正激励与负激励（3）内激励与外激励（4）体验式激励案例分享：常见的五种错误激励概念导入：有效激励他人的四个工具（1）赋予工作意义感（2）加强工作自主感（3）增进员工胜任感（4）促进工作进度感概念导入：激励的三“不”曲（1）不论：不以暂时成败论英雄（2）不比：不让员工与他人相比（3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

• 陈军：“从技术走向管理”领导力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。除此之外，管理者还需要能够提升团队的凝聚力、打造高效能团队。高效能团队与低效能团队的主要区别就是是否能够完成组织所要交付的目标以及在实现目标的过程中，是否能够形成积极健康的团队协作文化，形成团队内部的“公共语言”。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。同时，结合团队的定义，引导学员思考和共创团队的价值主张以及掌握在高效能团队打造过程中所能用到的工具和方法，利用关键时刻通过有效的肯定来提升团队的凝聚力和向心力，缔造高效团队文化。课程模型关键词：角色认知--架构设计—工作设计--目标管理—人际管理—鼓励肯定课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性价值主张学员可以通过共创，澄清组织的价值主张，明确组织成员在团队协作中应有的行为和需要摒弃的行为，为提升整体的团队效能奠定素材目标管理学员可以掌握团队目标管理的常用工具GRPI、SMART、ARCI、5W2H人际管理学员可以掌握如何通过肯定和鼓励加强人与人之间的互动质量，增强人际粘性，提升个人影响力以及凝聚力共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书、团队协作的价值主张等课程时间：2天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创第五节：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创第六讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查（1）如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》（2）界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：四类角色（A：负责人、R：执行者、C：被咨询者、I：需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清（3）让流程发挥作用的5W2H概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》(4)人际关系，任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧(5)促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

陈军：管理者领导力修炼与沟通能力提升

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