让一部分企业先学到真知识！
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课程背景：
“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。
管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。
学员收益：
教学特点：
课程对象：企业高中基层管理者
课程时长：2天
教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析
工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等
课程大纲
第一节：角色定位--重新认识“管理者”
概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。
话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？
一、管理者与非管理者的3大区别
1）人—从被管理到管理他人（选育用留）
2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）
3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）
二、管理者的3维定位法
1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位
三、管理者定位技巧--“连连看”
1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游
2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看
3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
讨论：什么时候需要调整自身定位？
四、管理者的8大角色定位与要求
1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员
5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴
演练：管理者不同角色的场景识别与分享
共创：基于学员所在企业的管理者画像共创
第二节：教练型领导—成就他人，升级自我
概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。
话题：什么是教练？什么是教练型领导者？
一、“教练”的4“指”原理
1）教练原指：封闭箱体的四轮马车
2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标
3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人
4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量
二、教练型领导的3大关键要素
1）视角：聚焦在被教练者身上
2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源
3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标
话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？
三、成为教练型领导对领导者的4大意义
1）转变领导者的视角，提升员工存在感
2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能
3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能
4）改善企业内人际关系，提升沟通质量
四、成为教练型领导对团队建设的4大意义
1）对个人而言：解放管理者的时间
2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感
3）对团队而言：打造会思考的智慧团队
4）对组织而言：打造当责的组织文化
话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？
五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化
1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为
2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为
3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为
4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为
六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外
1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标
2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标
七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点
1）可信度
2）专业度
3）亲近度
4）动机
话题：教练型领导者的思维核心是什么？
八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”
1）“猴子”=责任/问题
2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法
3）“饿死猴子”=问题造成的损失
案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去
九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”
1）引导对方说出背景：当时发生了什么？
2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生
3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？
4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？
研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？
话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？
十、有效开展教练的8大要素
1）辅导环境
2）辅导工具
3）辅导流程
4）框架思维
5）有效反馈
6）有力提问
7）深度倾听
8）角色原则
情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？
第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略
概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。
视频赏析：《手推车-建立一个团队》
一、组织定位：建立明确的团队目标和期望
1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任
3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么
视频赏析：《士兵突击》片段
团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创
二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具
1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望
2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工
3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定
案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量
三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导
1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标
4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主
四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点
1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠
3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正
团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措
五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力
1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感
案例分享：团队成员的《个性化激励清单》
团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱
第四节：决策管理—一切管理活动的基础
决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。
研讨：什么是决策？决策的范围是什么？
一、决策的定义与内涵
1）核心：决策要围绕企业经营目标
2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策
3）范围：事的决策、人的决策
4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定
研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？
二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识
1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策
2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源
三、正确决策的5大特征
1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向
2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法
3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的
4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择
5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案
四、管理者常见的决策场景--人才决策
1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同
2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）
3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）
4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格
五、管理者常见的决策场景--事情决策
1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）
2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）
六、管理者个人行动力决策--故事力
第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作
概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。
研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？
一、沟通的定义与内涵
1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感
3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常
二、沟通的6种分类与形式
1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通
3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向
5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通
三、影响沟通过程的八大要素
1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；
5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音
视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？
四、常见的表达的5个层次
1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型
4）促发行动型；5）超额回报型
研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？
五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）
六、提高个人表达力的2个话术
1）“我的意思是…”
2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”
研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？
七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障
八、聆听的5个层次与行为特点
1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听
测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的
九、聆听结果的3种分类
1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的
十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）
十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果
情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？
第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力
概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。
研讨：什么是“向上沟通”？
一、向上沟通的内涵
1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流
3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议
二、常见的“向上沟通”的5类场景
1）请示方向，获取上级的决策和指示
2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标
3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果
4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项
5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差
研讨：为什么要“向上沟通”？
三、向上沟通的4大意义
1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题
3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向
四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍
1）从沟通渠道的角度来分析
2）从编码的角度来分析
3）从译码的角度来分析
团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创
案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？
五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境
1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）
六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项
1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好
2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感
3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法
4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化
七、【类型】识别4类上级的沟通风格
1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视
3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说
测评：“我的上司“沟通风格画像绘制
八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”
1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持
2）事业之盟：上级能支持你的职业成长
3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标
九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯
1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”
2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法
3）与上级意见不同时的有效表达方法
4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧
5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事
6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法
十、【表达】与上级沟通的表达技巧
1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息
3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子
研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？
十一、【流程】与上级沟通的流程
1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点
4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问
7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈
十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪
1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼
3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业
5）善于倾听，适当反馈
测评：“我的上司“沟通风格画像绘制
第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队
概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。
研讨：什么是向下沟通？
一、向下沟通的内涵
1）方向：自上而下
2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈
3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见
二、常见的向下沟通的6种场景
1）（工作安排）下达工作任务和指示
2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估
3）（流程管理）确定工作流程和内容
4）（培训赋能）培训员工和发展技能
5）（会议讨论）召开团队会议和讨论
6）（目标下达）设定目标和期望管理
团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？
三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍
1）缺乏清晰的沟通目标和期望
2）信息传递失真
3）缺乏反馈和互动机会
4）威权主义和恶劣的沟通氛围
团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？
四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力
1）清晰的沟通目标和方向
2）建立信任和积极的工作关系
3）精准的表达与有效的沟通策略
4）良好的倾听和理解能力
5）提供有效支持和精准反馈
五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事
1）“绩效目标”—预计的价值产出
2）“人际关系”—团队氛围与成事环境
六、上级与下级沟通的3个目标管理工具
1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望
2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工
3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定
案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量
七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心
1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果
2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施
3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破
4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期
演练：《团队聪明的目标》
八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏
1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实
2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑
3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准
4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者
九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻
1）祝贺称赞要在当场传达
2）表达歉意要在当天发生
3）回应速度要比期限还早
十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯
1）不打断别人说话，充分给与对方尊重
2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策
3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见
4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩
分小组开展课程总结、制定学习实践计划
常见问题答疑、实践学习计划
陈军