潘德有：《从技术到管理，项目管理的重要作用》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18767

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适用对象

技术人才，工程师，开发人员，项目经理、职能经理，在项目或运营工作中需要提升管理能力的个人或团队。

课程介绍

【课程背景】

本课程重点介绍技术型人才的转型，在一个组织中，技术人才更多偏向于通过特定专业技术来完成公司的任务。在经历过一定时间后，这部分人必须要成长，而且能够有带领他人完成工作的能力。为了能够有效过渡和提升技术人才的能力，必须掌握一定的管理能力和领导能力，以逐步弱化技术因素而提高管理因素。

本课程将针对技术人才的培养和发展，拟定一系列过渡方案。通过将技术与管理相融合，并最终过渡到管理的技能。

【课程收益】

将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目采购管理，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及组织满意度。

【课程对象】技术人才，工程师，开发人员，项目经理、职能经理，在项目或运营工作中需要提升管理能力的个人或团队。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

1、识别与关注人的要素（相关方）

1）项目批准与项目经理任命

2）项目经理的权力与职责

普遍管理要素的掌握

项目管理者的人才模型

3）识别并分析项目相关方

4）规划相关方参与项目工作

5）管理相关方参与

6）监督相关方参与

2、团队组建、建设与管理

1）项目团队招募与选择

团队预分配

团队成员招募

团队成员跨部门协作

2）项目团队的建设

3）项目团队的管理

提高团队绩效的原则

解决各类冲突的原则

4）项目团队绩效评价规则

3、沟通与协作管理

1）为相关方拟定沟通策略

沟通模型理解

沟通方法选择

沟通技术应用

沟通能力评估

2）实施与管理项目沟通

3）监督项目沟通过程

4、人际关系与团队技能应用

1）积极倾听的重要性

2）冲突管理与应对

3）文化与政治意识

4）情商、谈判、激励

5）领导能力与管理能力

5、项目管理解决方案应用

1）项目怎么立项

如何立项，任命项目经理

如何识别与判断项目发起人的战略意图

分析和评估商业文件

2）项目怎么规划

项目管理计划的含义和用途

传统项目与敏捷项目之间的关系

项目经理整合项目管理计划

项目文件的应用

3）项目怎么执行

项目可交付成果

高效严谨的执行流程

处理各类问题、经验与变更

执行与计划的匹配

4）项目怎么监控

项目监督与控制的原理

绩效评价规则说明

工作绩效分析与报告

开展变更请求处理

5）项目怎么收尾

可交付成果的移交

最终报告与经验教训总结

6、敏捷项目管理思维模式

1）敏捷宣言与12条原则的意义

2）敏捷发布计划图展示

3）敏捷角色与职责说明

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• 潘德有：《IT项目管理实践》: 【课程背景】IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。【课程特色】本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门。本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择。本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力。【课程目标】通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程收益】将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、项目管理概述及重要性1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司1）传统企业运营管理的缺陷2）来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某IT企业的项目化管理转型二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1）项目来源与选择明确项目需求：需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具IT差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标2）任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵3）获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较4）组建项目团队IT开发团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析5）识别相关方相关方定义相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程敏捷项目相关方参与过程6）分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)1）明确需求，项目工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书2）IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）3）组建项目的团队组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM4）项目的风险管理IT企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析：风险概率和影响矩阵、风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理：风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法5）编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧：前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期6）编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法7）项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施8）项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、IT项目的实施和监控1）项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 2）项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3 ）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队4）项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 5）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势6）沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项7)平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付1 )项目验收（合同收尾/管理收尾）2）项目经验教训总结3）项目成员奖惩激励和庆功会4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？6）项目交接及知识管理三、运用MS Project管理项目1、启动阶段Project软件的应用1）微软公司企业项目管理解决方案概述2）通过Project 2019创建项目启动信息；3）Project 启动中“项目章程”的说明；4）初始完整的Project 页面，确认启动项；5）在Project中确定项目基础信息与主要阶段；6）设置基于企业的项目整体日历标准、个性化日历；2、计划阶段Project软件的应用1）在MS Project中创建WBS与进度表；2）关于WBS控制账户和工作包的定义、WBS编码方式；3）关于项目生命周期、阶段、过程在Project中的应用；4）Project中任务、任务属性和Project活动定义；5）里程碑任务的意义和设置、周期性任务设置方式；6）在Project中给活动排序（FS/SS/FF/FS）；3、执行&监控阶段Project软件的应用1）Project 2019资源创建与分配用Microsoft Project Professional的智能调度引擎优化资源分配2）在Project中进行成本的有效管理；Project中如何添加成本域；设置资源费率；资源累算成本；查看资源信息；在Project中成本（工期）警示灯设置；3）单机版中Project任务信息的备注项与风险控制运用；基于关键任务颜色定义关注高风险任务项；4）MS Project中如何监控项目实施；设置比较基准、进度、成本的更新；运用Project制作不同格式的信息给相关相关方；Project常用视图与项目跟踪与控制客户公司实际项目案例演练；4、验收阶段Project软件的应用Project软件中统计报表，工时投入，绩效表现分析Project软件中企业模板的建立与维护。上机练习与答疑。四、组织项目化管理建设1、XXX企业级层面的项目管理探讨1）XXX的订单项目的分类2）XXX的项目经理任命责权范围以及考核3）XXX的订单项目一般流程，以及流程的裁剪规范4）项目的绩效考核的原则2、交流答疑，并制定行动计划

• 潘德有：《IT项目管理实践》: 【课程背景】IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。【课程特色】本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力【课程目标】通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程收益】将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、项目管理概述及重要性1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司1）传统企业运营管理的缺陷2）来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某IT企业的项目化管理转型二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1）项目来源与选择明确项目需求：需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具IT差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标2）任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵 3）获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较4）组建项目团队IT开发团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 5）识别相关方相关方定义相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程敏捷项目相关方参与过程 6）分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法2、项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)1）明确需求，项目工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 2）2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 3）组建项目的团队组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 4）项目的风险管理IT企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析：风险概率和影响矩阵、风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理：风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 5）编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧：前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 6）编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 7）项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施 8）项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、IT项目的实施和监控1）项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更2）项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）3）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队4）项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）5）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势6）沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项7）平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付1）项目验收（合同收尾/管理收尾）2）项目经验教训总结3）项目成员奖惩激励和庆功会4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？6）项目交接及知识管理

• 潘德有：敏捷项目管理之：用户故事方法: 课程背景：敏捷项目管理已经存在了20多年，直到信息化的快速发展，才使得敏捷方法的使用达到了前所未有的高度。敏捷项目管理是项目管理知识体系中的一种方法，是基于经验来推动的项目管理方法，在互联网和信息化时代，对快速交付项目成果有着很大的价值和意义。在敏捷方法中，用户故事用独特的方式评估客户需求应该如何被描述和应对，本课程的主要目的就是通过“用户故事”这一工具，来理解在敏捷项目管理中应该如何更有效的评估用户需求。课程特色通过实际案例来阐述用户故事是什么，应该如何开展工作；通过通俗易懂的方式告诉大家，在实际工作中如何通过用户故事方法来开展项目工作；课程目标学习者可以通过用户故事了解敏捷项目管理的价值，对于预测性生命周期项目而言，用户故事同样发挥巨大价值，用户故事作为评估项目前期商业环境的工具，也有非常重要的价值。课程时间1-2天 6小时/天 9:00—12:00; 13:00—16:00课程对象项目经理，需求人员、敏捷开发团队、敏捷项目经理、产品经理，技术开发人员，对敏捷项目及用户故事有兴趣的任何人员。课程大纲项目立项与开发方法一个完整敏捷项目的生命周期敏捷项目立项与开发方法确定纯粹的敏捷开发方法混合型开发方法与传统开发方法相比敏捷项目角色与职责产品负责人敏捷项目负责人（Scrum、XP、其他方法定义）敏捷开发团队说明敏捷宣言的启示案例说明：K企业是一家新产品开发企业，公司决定批准一个新项目，领导要求选择一个比较合适的做法来开展。你是这个项目的负责人，你建议采用敏捷，如何将敏捷有效导入当前项目，且告知领导这种方法的必要性呢？（二）敏捷需求与用户故事敏捷项目需求说明敏捷产品待办事项说明敏捷冲刺/迭代待办事项说明关于“待办项”的使用方法需求与用户故事；敏捷项目开发中的需求定义如何用“用户故事”表达需求敏捷项目管理中用户故事使用；用户故事的使用过程；案例说明：在本过程，一个敏捷开发项目中，不同角色参与后，如何理解需求的定义和来源，采用用户故事表达需求时，和传统项目的需求有什么差别，它是如何更贴近于敏捷项目的诉求呢？1、创建用户故事创建方法产品负责人如何表达需求需求表达格式（卡片？文本？）需求记录列表（待办项？需求文件？）用户故事的普遍特征独立特征；可讨论特征；价值特征；可估计特征；小规模特征（史诗故事、分割与合并）；可测试特征；2、用户故事中的角色建模创建需求用户角色；用户角色建模步骤与过程；常见的角色建模方法与工具；特殊用户角色的定义；案例说明：针对当前项目，每一个需求在表达时，应该如何实现INVEST要求，产品负责人如何代替客户，成为“客户的声音”，将所有需求进行表述。3、用户故事的启发与收集启发、收集与获取的关系；项目干系人群体分析产品负责人需求研讨会用户故事的迭代思路；启发用户故事的方法：访谈、问卷调查、观察、工作坊；4、用户角色代理什么是角色代理；不同代理角色的优劣势；建立客户团队；案例说明：针对当前项目，每个“用户”应该是什么样的，如何定义，产品负责人和他们如何交流，才能获取到每个“故事”？5、用户故事验收测试过程什么时候写验收测试；谁来定义测试；测试频率与方法；6、优秀用户故事的准则项目管理中的目的、目标；切蛋糕；卡片约束；用户故事注意事项；用户故事编写技巧；故事点；案例说明：针对当前项目，详细定义每个故事的开发、测试、SMART要求等？（三）用户故事的估算与规划1、估算用户故事斐波那契数列法则T恤估算理想日和实际日估算三角测量（模拟技术的应用）；故事点的使用；案例说明：针对当前项目，采用各种估算方法，来完成“用户故事”工作量的判断，为后续迭代和开发提供“范围”说明？2、发布敏捷项目管理计划过程计划发布时间；发布计划的内容；故事优先级；故事风险；迭代长度；初始迭代速率；创建敏捷计划发布计划；案例说明：针对当前项目，为开发团队定义一个发布、一个冲刺的工作量，和开发团队一起，共享开发经验，制定开发速率，描述工作量和交付目的？3、敏捷项目管理计划的优化敏捷计划的特点；关于用户故事的讨论；计划任务的分解；责任分配；估算和确认；4、用户故事过程监控测量用户故事的速率；计划与实际速率对比；燃尽图、燃起图、混合图；信息发射源的使用方法案例说明：针对当前项目，为开发过程制定绩效评价准则，包括评审与展示、回顾问题、速率有效性、团队协作等问题。（四）用户故事深层讨论1、用户故事与其他项目模型比较用例；场景；2、用户故事的优点基于口头交互；容易理解、通俗易懂；规模适宜、容易变通；适用于迭代（增量）；3、避免用户故事缺点的方法规模（大小）问题；故事依赖问题；镀金问题；精细问题；细节问题；案例说明：针对当前项目，描述用户故事使用过程的各种问题和注意事项，以帮助团队充分规避问题，提炼最佳时间，整理组织经验。

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