孟德凯：辅导与训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 销售技巧

课程编号 : 15811

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适用对象

课程介绍

【课程背景】

有人说，销售人才是企业的"金山"，有人用"三分天下有其二"来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。如何使自己的业务团队拥有旺盛的战斗力，是一直想解决的问题。销售团队的管理，从管理学抽象的"计划、组织、选拔、指导和控制"，到工作中宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度......再具体至销售计划分配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循。业务团队的运作关键还在人的经营，尤其是如何培养和引导每一个业务经理发挥出最大的战斗力。本课程理论详尽，内容丰富，并引用诸多著名理论结合实际，采用游戏及模拟训练等方式寓教于乐。讲师结合其在企业的多年实践及国际最新理论进行阐述和案例分析，现场解决销售团队的经营问题。

【课程收益】

领会辅导员工的要点，应用辅导技巧与营销员进行观察或示范结果的讨论
学员掌握有效的激励方法和技巧
了解绩效检讨及规划面谈的重要性

【课程大纲】

第一章辅导

为什么要辅导下属？辅导员工的重要性
教练式经理应该担任的职责
辅导员工的方式---自我启发、教育训练、在职培养
工作中辅导的四个步骤
辅导员工前、过程中、辅导后管理者的关键任务
有效辅导下属的方法---协同拜访

第二章陪访

一、陪访的定义和重要性

二、陪访的实施对象及方式

三、演练：陪访的事前准备，事中注意事项，事后检讨

激励
激励的意义，激励的误区—为什么很多领导不会激励
激励的源头？
马斯洛的需求层次

四、常用的激励原理

五、激励的需求理论、激励的动态理论、激励的情景理论

六、四种不同类型的下属特点

七、如何有效激励四类下属

绩效面谈

一、导入：对绩效的理解（练习)

绩效面谈中需要注意的方面

三、面谈基础:面谈工具之—沟通方法

沟通能力提升的技巧

四、面谈流程:考核的生命线：双向沟通

五、面谈方法:认识同理心

六、面谈细节:考核面谈：选什么地方？

考核面谈：坐多远？考核面谈：坐什么位置？

七、面谈方法:绩效面谈时的步骤(举例)

八、面谈演练:绩效面谈情景演练

第五章训练

一、案例研讨

二、训练DOME的步骤说明

三、训练的重要性

四、有效训练的特质

五、关于训练的小结

总结：学会做识才选才，团队才会壮大；学会做激励辅导，团队业绩才会更好！

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• 孟德凯：核能团队——高绩效团队建设与管理: 【课程背景】企业的发展，需要高绩效团队的支撑，若想成功经营一家企业，必须先经营一个高效的核心运营团队。建设和管理高绩效团队的能力被公认为是企业持久的核心竞争力。那么：如何用统一的思想凝聚团队，使团队“步调一致”? 如何让沟通真正成为团队建设的桥梁和纽带? 如何化冲突为转机? 如何塑造团队核心价值观? 如何才能使自己的组织成为高绩效团队? 如何做好团队激励，让团队成员勇往直前? 《核能团队——高绩效团队建设与管理》课程紧密围绕以上所列的问题与状况，分别从打造卓越团队领导者、制订明确的团队目标、激发员工主动意识、打造高度信任机制、有效授权、考核、激励、化解冲突、高效执行等方面进行了系统的阐述与剖析，并结合实际给出解决方案与措施。【课程收益】1、认识：建立高效团队的重要性； 2、学会：打造高绩效团队的方法与措施；3、掌握：如何建立团队信任、团队考核与激励； 4、提高：管理层打造高绩效团队的意识与方法； 5、提升：团队凝聚力、执行力、行动力;团队领导的思考力与决策力【课程对象】中层管理干部、储备干部。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章团队建设7原则一、差异互补—— 团队成员的多样性。二、角色齐全—— 功能完整，补充所缺的角色。三、功能均衡—— 木桶原理，结构合理四、用人之长——人，没有废物，只有放错地方的财富。五、容人之短——世界上没有完美的人。六、主动补位——换位思考，角色转换七、心理契约—— 充分沟通，达成默契第二章目标管理：有方法，有技巧，有效果一、有目标不等于有好目标1、需要注意的四点2、SMART法则二、目标合理分类，层级不同执行不同1、定性目标：细化定性目标，分为多个考核纬度2、定量目标：定量指标五要素3、用多树杈法逐层分解目标4、4D原则：确定4D内容、评估、排除、委派第三章任务布置：走流程按标准工作发布清晰一、按程序走：环环相扣、信息不偏差1、让员工理解你的意思2、丰田工作法：布置一份三有工作3、六大程序，缺一不可二、确立标准，划分工作分界1、四个标尺：数量、质量、成本、时间2、量化标准，执行更好把握3、有理由、有目的、有承诺三、参考工作派遣单，迅速提升执行力1、派遣七标准，缺一不可2、根据派遣单实施奖惩四、落实责任制，预防推托1、把工作明确具体2、严格执行奖惩制度3、强化领导角色五、利用工作日志进行反馈监督1、明确工作日志执行规范2、管理要到位3、建立高效信息平台第四章权力授权：向“一抓就死，一放就乱”说不一、授权有道，带出打不垮的铁血组织1、掌握授权的三要素2、掌握授权的四原则3、掌握授权的五细节二、差异授权，按个人特点授权1、考察能力，因才授权2、根据工作内容及员工长处授权三、80%授权法，不给全部的权利1、核心权力不要轻易授2、分内事情不要轻易授权四、别养“猴子”，逆向授权让你变员工1、不要着急惹“猴子”上身2、鼓励员工别惧怕“猴子”死亡3、杀死没用的“猴子”五、监督控制要到位，避免授权滥用1、在关键控制点上做文章2、节点控制：事前、事中、事后第五章考核辅导：别让不科学的打分制杀死员工一、没有科学的考核就没有科学的管理1、彼之蜜糖，我之砒霜的根源2、有原则有依据才有效果二、考核工具化：全方位、零死角、多层次1、MBO关注结果更关注过程2、360度考核法，评价纬度多元化3、KPI考核法，关键绩效指标三、流程表单化：建立标准，完善制度1、考核表单化的优势2、制定完善的绩效考核表3、培养员工按照表单工作的习惯4、用数字量化四、考核落地：结果反馈，考核面谈1、考核结果反馈的基本原则2、考核结果反馈的主要内容五、事后辅导：鱼骨头找原因，分析总结改不足1、辅导关注点：动力、能力、方法论2、鱼骨分析法：层层推进，层层分析第六章激励机制：激发工作动力，提升工作效率一、没有胡萝卜，连驴子都不会努力干活1、激励理论的三个类型2、中层管理者普遍存在的激励弊端二、物质激励：薪酬激励是最直接有效的手段1、不同模式不同效果三、精神激励：信任、乐趣、潜能、规划四、期望激励：用未来提高工作积极性五、满足激励：让激励与保健双因子并行六、挫折激励：做被打的“亚当斯”1、主动给挫折，用批评激励员工2、把挫折变成鼓励，让员工成长

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