李文发：《企业运营管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 资本运营

课程编号 : 14793

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适用对象

公司总经理、各部门的业务领导和骨干成员及储备管理人员。

课程介绍

一、【课程背景】

运营管理是一门综合性管理科学，新时代企业运营管理涵盖的范围越来越大。新时代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。新时代中国的制造企业在飞速的发展和转型升级，企业的运营管理也在飞速发展，运营管理集成服务式管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。新时代的企业运营更需要了解客户服务导向型运营模式，根据自身的情况，制定出合适的企业运营管理系统，以及运营管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

公司总经理、各部门的业务领导和骨干成员及储备管理人员。

三、【课程受益】

1、企业运营管理基本知识

2、传统企业运营管理的为什么要进行创新

3、掌握企业运营面临的新挑战和发展战略

4、制造型企业运营管理的特点及模式，掌握企业服务型运营体系建立与管理的方法
5、掌握企业运营管理的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
6、掌握企业管理运营管理的预测计划、采购供应链协同、准时生产运营、质量管理、物流管理战略、流程及方法与技巧

7、新时代信息数据化、互联网对运营管理的影响和运用

8、掌握企业运营管理演练的工具和方法

9、优秀企业制造服务型运营管理案例分析

四、【授课方式】

讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学

五、【培训时间】

2天

六、【课程大纲】

第一部分、企业运营管理基础篇——制造型企业运营管理建设的价值与发展前景分析

一、运营管理基本知识

1、运营管理的概念和产生历史

2、传统的制造业运营管理运作模式存在的问题

3、新时代制造业竞争环境呈现的特点

4、企业运营共同遵循的法则

5、案例分析——日本丰田汽车企业运营管理的变革创造的价值分析

二、新时代制造业战略运营管理系统的发展趋势

（一）新形势：全球化与信息时代

1、全球化经济化进程势不可档

2、信息时代风起云涌

3、企业运营竞争模式变革

4、制造业运营管理建设面临的新挑战

（1）全产业链建设人员思想的转变

（2）全产业链建设环节的风险加大

（3）产品的外延加大

（二）新地位：从战术职能变为战略职能

1、职能：利润的杠杆效应——降低成本；

2、客户服务型导向企业运营协同管理对提升企业竞争力的贡献

3、客户服务导向型运营管理在企业中价值链地位的提升

（三）新思路：从传统管理模式向客户集成服务转变

1、物流整合的进化过程

2、供应链协同发展过程

3、客户服务运营管理的实施

（四）新机制：制度化、规范化、程序化

1、战略运营管理的制度建设

2、服务运营管理权力的归属问题

3、利用信息系统工具推动企业运营制度创新。

（五）新策略：新的运营产业链策略介绍

1、四种类型集中采购技术

2、招标采购、网上采购、准时采购、全球采购、间接采购……

3、延迟策略运用

4、VMI和JMI的运用

第二部分、制造业运营管理战略篇——制造企业以客户服务导向的战略运营管理本质和核心工作要求

一、制造型企业战略运营管理的本质

1、供应链战略一体化运营管理系统

2、如何实施

3、实施带来什么作用

二、客户服务导向型企业运营协同管理的核心要求
1、运营管理战略一体化类型、特征与形式和发展
2、管理的目标及要求
3、管理战略的设计及要求

4、管理的模式与实施原则

5、运作方式——拉动式、推动式

6、自制和外包的战略选择
7、管理中的常见问题与风险规避
8、管理的核心竞争要素

9、战略产销供一体化管理增强企业竞争力的途径与建议
四、案例分析：

案例1、世界500强GM集团战略运营管理系统转型的新突破

案例2、企业如何规避战略客户服务导向的企业运营一体化中的风险

案例3、制造企业不断创新，提升企业运营管理中竞争优势

第三部分、企业运营预测与计划协同篇——企业需求预测协同规划与柔性生产计划管理

一、客户、市场需求的预测和分析

1、了解市场需求、独立需求和相关需求

2、需求的复杂性特征

3、影响需求的内外因素

4、几种需求的订单方式

5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测

6、需求预测的六个工具

7、分析市场需求，制定相应预测管理政策

二、传统运营计划的特点和局限性

1、传统的企业生产运营计划系统模式

2、传统的企业生产运营计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系的构建

1、实施条件和背景

2、生产计划新特点

3、企业计划工作需要考虑的问题

4、实施同步化企业计划（SCC）

5、如何进行有效的预测保证预测的准确性

6、供产销一体化的集成运营生产计划与控制模型

四、案例研究

1、案例分享——公司组织结构的构建分析

2、案例分享——跨部门间协同作战

五、角色扮演

1、公司计划运营瓶颈问题解读与分析

2、试比较传统生产计划与协同计划的不同点，并作简要说明

3、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要

第四部分、企业运营采购供应商协同篇——战略采购供应商的管理规划与运营策略

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

5、案例分析：（1）全面考核战略供应商的体系分享（2）供应商业绩评估案例（3）供应商评估制度（4）供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第五部分、企业运营生产管理和质量控制篇——对运营过程中的生产管理和质量进行控制和改进

一、如何面对生产管理的问题

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、案例研究——例会的组织

5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进

6、案例案例——生产协调会内容汇总

二、生产进度的控制

1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后

2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图

3、生产进度异常因应对策——工具表

4、生产进度落后的措施——对策

5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力

6、急单/插单产生的原因分析

三、生产制造的平衡技巧与改善

1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析

2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作

3、平衡生产的节拍时间计算

4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡

5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程

6、均衡化生产的顺序排程

四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析

1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型

2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理

3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）

五、企业运营质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或最小化质量风险的措施

3、全面质量管理（TQM）

4、时间、成本与质量风险的三维控制

5、质量体系、过程、产品一体化控控制

六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进

1、供应商产品质量的验证

2、产品验证的程序

3产品验证的多种方法介绍

七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进

八、案例分析：某公司不合格处理制度

第六部分、企业运营智慧物流创新篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转JIT、JIS

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、500强集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司战略产销供一体化管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本

第七部分、企业运营管理文化与流程篇——企业流程制度建立和核心文化的打造

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、企业的流程及核心文化建设的实施策略

2、需要注意的问题和解决办法

3、管控的转变——设计全产业链的管控战略

4、财务的转变

5、人力资源的转变

三、企业对未来必须思考的问题

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• 李文发：《绿色供应链与仓储管理》: 一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，仓储管理人员、其他采购仓储相关干部等。二、【培训时间】2天/12小时三、【课程背景】化工行业是特殊行业，绿色供应链安全相对于其他行业就变得更加重要。当前化工企业面临原材料价格上涨、绿色安全、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的绿色供应链与仓储系统，更新采购观念和创新采购模式。如何认识采购本质、如何进行采购产品成本分析，如何降低企业采购成本，如何保证供应商产品质量安全等工作变得更加重要。拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，企业寻找合适供应商提供价廉物美的产品和服务，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的成本和价格分析,有效的控制成本，合理的供应商管理,高效有仓储管理工作,从而大大降低企业供应链成本。四、【课程目标】●绿色供应链管理的基本要求和基本方法和流程●解决绿色供应链管理中出现的问题有哪些工具的运用●采购成本和价格分析的方法●正确分析供应商报价的方法●掌握使用多种降低采购成本的工具和方法●了解影响成本及采购价格的因素和管理的目标●掌握战略供应商开发选择和关系管理●绿色供应链质量安全、交付进度绩效管理和优化●掌握高效仓储管理的策略和技巧●通过大量案例、模拟演练使课程落地五、【课程大纲】第01部分：绿色供应链管理系统——绿色供应链系统及流程控制与团队要求（培训目标——掌握绿色供应链管理要求和流程控制，人员的要求和团队的组织建设）一、绿色供应链组织设计与流程控制1、组织的基本类型2、案例分析：化工集团对供应商部门组织如何设计3、案例：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的战略采购供应管理系统的要素和要求6、案例分析：供应链管理部门工作流程解读7、练习：本公司绿色供应链流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：高效的绿色供应链流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？二、绿色供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设2、战略采购开发人员的专业知识要求3、职业素养（1）案例分析——工作中具备敬业的精神（2）案例分析——供应商业务中的公正与诚实三、现场讨论与模拟演练：1、本公司绿色供应链流程如何，需要对流程设计与流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高供应商人员的工作绩效，你是如何做好人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防商务腐败行为？第02部分：绿色供应链开发篇——绿色供应商寻源、开发、认证、选择、评估管理（培训目标——掌握对供应商的分类方法，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择及战略关系管理；了解供应商准入的评审的内容及供应商准入条件的要求，侧重对供应商的资质、绿色质量、安全，进度等能力及服务态度评估模型实例）一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的战略供应商开发流程介绍二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查能力进行分析——对供应商五大核心能力的评价6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？7、现场解决——（1）如何评审供应商的财务能力——供应商财务能力所涉及的主要招标，（2）如何应对评价不合格但必须要用的供应商（如独家供应商、客户指定的或者行业垄断的？）（3）如何掌握供应商资质、进度能力、质量、安全控制能力，如何进行评价？8、案例分析——如何利用外力对供应商财务能力进行评价三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，认证的标准是什么？3、如何与供应商签订协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？4、案例分析——华为科技公司供应商调查项目分析5、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法五、如何改善供应商绩效1、策略1——建立供应商绩效指标2、策略2——鼓励供应商早期参与3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈4、策略4——实施供应商改善项目5、案例分析案例分析1：公司供应商评价指标案例分析2：供应商评价权重分析第03部分：供应商关系维护篇——如何有效控制供应商，提高供应商绩效，维持供应商关系（培训目标——如何加强供应商关系管理，培养战略性合作供应商，如何应对强势供应商，供应商持续改进）一、加强与战略供应商的沟通方法1——沟通的心态转变方法2——沟通的主动性方法3——提出问题的技巧方法4——指责的技巧方法5——员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略——完善质量控制；3、辅导——存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例——某公司供应商辅导作业基本流程三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、方法1——如何看待我们的供应商2、方法2——如何选择合适的供应商3、策略3——对待供应商有什么策略4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略1、强势供应商的七种表现形式分析2、策略——如何应对七种形式的强势供应商的策略3、方法——解决强势供应商的方法研究4、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合1、供应商数量整合2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：企业对供应商的激励机制的尝试第04部分：绿色供应链品质安全体系建立篇——改进供应商的品质安全建立供应商品质安全体系（培训目标——如何改进供应商质量、安全，解决品质、安全问题，建立供应商品质安全体系）一、绿色供应商品质、安全体系控制要点1、品质控制事前的规划2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、采购品质安全控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与三、案例分析：1、公司供应商品质、安全体系查检表2、如何实施采购质量安全事故责任追究制度四、分组讨论：1、供应商质量安全控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第05部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第06部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，掌握对上游供应市场成本、价格日常监控方法，以及根据市场价格变化采购采用的应对策略。效果呈现——使企业降低采购成本真正落地）一、管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——华为科技——采购职业道德规范解读二、招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——GE公司采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——全球化采购的成本节约成功经验分享五、精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应由被动变主动界入规避风险降低成本七、通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——对企业进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第07部分：绿色化工仓储管理优化与管理效能的提升手段（重点讲解分析绿色化工仓储管理要求与效能提升方法）一、对绿色化工仓储管理人员的要求——人员能力改进1、高效管理的基本要求——业务模式与运作流程2、管理人员角色定位◇物流人员的素质与技能要求◇职责、工作职能与工作目标◇业绩考核管理3、物流人员的任务与使命4、业务协作与沟通能力二、对绿色化工仓储管理的规划和要解决的问题（课程重点：核心部分：规划与库容设计）1、仓库合理布局怎么做？——标准是什么？提高利用率？2、仓位的合理性规划3、对于仓库空间大小需要考虑的内容4、仓库空间的计算5、案例分析——库容的空间如何计算？6、仓库布局遵循的总原则7、仓位规划与管理8、仓库8S与目视管理——看板管理、目视化可视化管理？9、货物标志与货物标识10、货物的储存、防护规划管理11、实现仓库货物的“帐、卡、物一致”10、呆废料的管理与防治11、案例分析——化工企业立体化物流规划布局图分析12、现场讨论并解决问题：问题1：仓库的货物成百上千种，如何做到快捷发货？如何做到账、物、卡数量一致？如何做到对货物有效的管控，减少浪费？问题2：我们有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果，充分利用空间？第08部分：绿色化工仓储过程管理优化及效能提升、配套方案制定（课程重点：核心部分——绿色化工仓储过程管理控制、质量和效率、仓储运作配套方案）一、绿色化工集装化技术及装卸搬运用工管理新方法1、物流集装化及其类型2、为什么要集装箱3、物流集装单元化的基本原则——降低成本4、如何进行搬运、装卸，优缺点是什么5、如何提高搬运、装卸的效率6、合理搬运、装卸的要素和措施施——四个措施7、考核搬运、装卸质量主要指标——如何优化和考核8、案例分析：（1）搬运装卸用工的最佳实践（2）案例的延伸——AGV装运技术的高效运用二、货物接收管理优化与防错新手段1、货物接收管理规范标准◇接收到货信息◇识别货物、包装标记，入库业务操作规范◇部门的沟通，杜绝验收中的漏洞◇货物的准时、准数、准量等精准性问题管理◇货物品质管理、追溯管理的依据2、货物的接运与交接◇货物接运与交接操作规范◇货运交接与货损、货差的处理惯例，常见问题与防范3、货物验收入库控制◇货物预收、验收的依据，单证、票据、验收方法、操作规定◇货物验收差错的预防、责任追溯与索赔程序4、入库管理◇仓储货卡标识的设置方法◇目视化管理技术，进行货物的标识5、案例分析——货物入库管理精益标准化作业三、货物的出库管理优化与防错新手段1、出库规范操作◇出库流程、条件、手续◇货物配发方式下的出库管理◇出库差错预防2、退货与补货的规范操作◇补货处理◇退货处理◇产生的原因及其带来的问题，杜绝的方法3、案例分析——货物出库作业要求标准化四、对货物进行盘点管理优化及防护管理优化1、货物的盘点管理优化◇盘点的目的和类型◇货物核销技术，存储差数的原因、预防与处理◇仓库进行动态盘点的方法2、货物保护管理◇仓储环境管理◇引起货物质量变化的原因◇温湿度原理与控制◇防潮、防霉、防鼠与防锈的有效措施五、安全管理与设备的管理（一般介绍）1、仓储安全作业◇货物作业安全管理◇预防事故，灾害管理方案与应急措施◇货物的储存、保管、操作、防护中的异常处置2、库房防火与灭火◇消防演习，逃生训练◇保证仓储安全的器具、设备和设施管理3、库房设备技术与管理六、物流信息化数据化的支撑与管理（一）物流信息化工具的运用1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统11、TMS运输管理系统（三）物流信息化数据化的平台的建立——模式1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、公共物流信息平台6、案例分析——如果公司没有新时代信息设备，我们怎么把工作做好第09部分：互动篇——学员提问，解决问题

• 李文发：《冷链物流管理与优化》: 一、【课程优势和背景】当今世界经济正在步入全球化物流供应链整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球物流供应链资源应对并服务于全球供应链需求是企业追求的目标。随着中国物流供应链服务企业的发展和转型升级，企业的物流与信息技术也在飞速发展，物流供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业更需要了解当代企业的供应链及冷链管理要求，依托温控供应链系统，引领产业资源整合，致力于打造统一、安全、高效、协同、温控供应链管理系统。围绕供应链优化，开展国内外贸易、流通加工、温控仓储、干线运输、城市配送、终端连锁、网络营销、展示交易等为客户提供温控供应链服务来取得竞争优二、【课程培训对象】物流运输配送、仓库管理、采购、加工、IT和服务等部门的业务骨干等。三、【课程特点及受益】1、了解传统物流服务业管理的创新模式及发展趋势；2、了解物流整合的进化和供应链发展过程；3、掌握服务业供应链体系建立与管理的方法；4、掌握冷链供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；5、掌握冷链供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧；6、理解网络化冷库和冷链物流运输系统；7、冷链供应链下物流信息化的技术和运用；8、了解集采环境下供应商关系管理策略；9、了解供应链金融有关知识；10、了解其他农牧食品服务业冷链供应链管理成功的案例；11、供应链管理体系优化创新的合理性建议。四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师演讲：占40%2、案例分析：占30%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升； 2、系统提高：锁定冷链供应链管理能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能； 3、寓教于练：针对企业实际供应链服务案例分析，您的困惑得到解答。五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第01部分、从传统管理模式向物流供应链服务管理模式转变（重点讲优秀供应链服务企业案例分析和研究）一、企业竞争环境造就集成供应链服务模式1、当今行业竞争环境呈现的特点2、传统的企业管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存（1）完善的管理体制（2）快速的市场反应机制（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)4、综合案例分析：世界500强企业Wal-mart公司供应链服务管理的变革带来的巨大业绩二、物流整合和供应链发展过程1、物流的整合及供应链的发展2、供应链网链结构示意图3、供应链的类型、特征与形式4、综合案例分析：河南双汇集团公司冷链供应链结构管理模式分析研究三、供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链服务管理的六大原则，你的思路是什么？4、供应链服务管理运作方式——以超市为中心的模式 5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？6、综合案例分析：中国香港知名供应链服务企业——全球集采，整合资源模式分析研究7、冷链供应链管理的核心竞争要素（1）温控IT平台（电子商务平台）（2）温控物流配送和仓储系统（3）温控加工管理系统（4）市场信息沟通和反馈系统（5）供应链金融系统（6）国际贸易平台打造8、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的5个核心要素，列举你的策略重点四、冷链供应链管理要解决的问题1、冷链供应链管理难点在哪里2、冷链供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链服务管理的整合（1）内部整合（2）外部整合5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略6、综合案例分析：世界500强企业中粮集团供应链服务管理转型的优势和风险分析研究第02部分、冷链服务管理下的对全球供应商的管理降低采购成本（重点研究如何对全球供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现集中采购，降低成本）一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、思考企业在供应商矩阵图中处于什么位置3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、综合案例分析——新希望集团公司高效的供应商开发流程研究二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场分组讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商产品进行测试认证（安全，保鲜）？4、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？5、综合案例分析——内蒙伊利集团公司供应商调查项目分析研究6、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、供应商评价的主要方法4、供应商评价体系的设计5、案例分析：6、综合案例分析：（1）知名公司的供应商评价体系（结构和内容），（2）公司供应商考核评分表，（3）供应商评价办法五、如何改善供应商绩效1、建立供应商绩效指标2、鼓励供应商早期参与3、加强与供应商的沟通和反馈4、实施供应商改善项目5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢七、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作八、应对强势、弱势供应商的策略1、如何应对强势供应商2、如何整合弱势供应商资源九、有效地进行供应商整合1、供应商数量整合2、减少供应链中不增殖的活动十、建立供应商的激励机制1、建立供应商激励的的标准2、明确供应商激励的激励的方式3、选择供应商激励的时机4、与供应商建立沟通渠道十一、大型实战案例分析：、“瘦肉精”事件给企业带来的启示，企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。第03部分、冷链供应链环境下对需求的预测与产品加工计划的管理策略（重点分析从以区域为导向到以客户为导向，满足用户需求创造价值。）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变（1）渐进的价值增值，从传统企业到供应链管理服务商（2）面向客户的组织，从以区域为导向到以客户为导向（3）分拆的服务清单，从传统物流到价值链物流管理（4）共生的物流环节，从“对立”到相伴成长3、大型案例分析：新希望集团——让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第04部分、温控冷链仓库管理与库存控制及运输配送平台的打造（重点研究温控仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端连锁等业务，打造统一、安全、高效、协同的温控供应链系统。）一、温控冷链物流硬件系统建立1、仓库存储2、装货3、运输配送4、卸货5、销售终端服务二、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义三、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度四、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台五、如何进行库存量的设定1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT工具与方法六、运输配送技术和策略管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法七、大型综合案例分析研究：1、全球500强企业全球化供应链的实施——沃尔玛公司的实践——快速高效的物流中心降低成本2、全球500强企业中粮集团——全产业冷链一体化联动案例研究第05部分、冷链下物流信息化和线上交易的技术和运用（重点研究——信息技术+冷链网络化+温控仓库——立体化物流技术，云物流技术，智能化物流技术）一、信息识别技术1、BC条码技术及应用2、RFID无线射频识别技术及应用二、信息交换技术1、EDI电子数据交换技术及应用三、信息定位技术1、GIS、GPS地理信息系统、卫星定位系统及其应用四、物流信息化的平台1、物流管理信息系统ＬＭＩＳ2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、案例分析——公共物流信息平台案例研究五、线上交易平台的创新和运用1、B2B服务2、B2C服务3、分组讨论：供应链大数据化管理IT平台的设计和管理中要关注的几个信息技术和工具是什么六、综合案例研究案例分析1、双汇集团冷链供应链与线上交易分析——信息技术+冷链网络化+温控仓库（立体化物流技术）案例分析2、新希望集团——打造农牧食品业供应链网络案例分析3、新玖公司——建设高效冷链物流——万事“鲜”开头案例分析4：云供应链的是如何练成的？案例分析5：给仓库一个大脑——-智能仓库建设畅想——如何运用RFID技术第06部分、冷链供应链环境下的供应链绩效管理一、供应链绩效管理1、供应链绩效测评体系设计2、供应链流程KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立供应链绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、供应链绩效改进策略7、供应链绩效改进的方法8、供应链绩效改进系列工具9、如何保证供应链绩效指标系统的和谐10、如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展的匹配11、案例：某公司供应链绩效系统的优势二、冷链供应链服务企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、供应链服务企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《精益物流与供应链管理系统构建》: 一、【课程背景】当今世界经济正在步入全球化物流及供应链整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于全球供应链需求是企业追求的目标。随着中国的物流供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造物流与供应链管理要求，了解当代企业的物流的发展趋势，卓越供应链如何打造，如何实现物流在供应链中的均衡作用，如何做好供应链的计划管理和物流库存、配送和运输，根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划系统，以及供应链和物流管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】企业供应链管理、采购、物流、仓储、部门工程师、主管、经理、总监、主管副总及与物流供应链业务相关的人员。三、【课程受益】1、理解当代企业物流及供应链管理系统的新突破及发展趋势2、掌握企业供应链管理面临的新挑战3、理解企业从传统管理模式向供应链集成服务转变4、洞悉新环境下物流及供应链管理策略5、了解供应链管理的特点及模式，掌握企业供应链体系建立与管理的方法6、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用7、企业供应链管理成功的案例8、供应链管理系统转变合理性建议四、【课程特点】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第01部分、现状与趋势篇——新时代物流与供应链发展趋势及面临的挑战（培训目标——了解新时代物流与供应链管理市场状况和发展趋势）一、企业竞争环境造就物流与供应链一体化管理模式1、当今行业竞争环境呈现的特点2、传统的企业管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存（1）完善的管理体制（2）快速的市场反应机制（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)4、综合案例分析：世界500强企业供应链管理的变革带来的巨大业绩二、物流整合和供应链发展过程1、物流的整合及供应链的发展2、供应链网链结构示意图3、供应链的类型、特征与形式4、综合案例分析：全球500强供应链结构管理模式分析研究三、供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链服务管理核心原则4、供应链服务管理运作方式5、综合演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题6、综合案例分析：中国香港知名供应链服务企业——全球集采，整合资源模式分析研究7、物流及供应链管理的核心竞争要素（1）IT平台（电子商务平台）（2）物流配送和仓储系统（3）供应商管理系统（4）市场信息沟通和反馈系统（5）供应链金融系统（6）精准的计划与预测系统8、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点四、物流与供应链管理要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓4、供应链服务管理的整合5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略6、综合案例分析：企业供应链服务管理转型的优势和风险分析研究五、供应链金融1、供应链金融2、供应链金融的特点3、供应链金融与传统信贷的不同4、供应链金融实践案例——深发银行成功经验5、供应链金融的作用意义6、案例分析——河南鲜易股份供应链金融工作经验分享第02部分、需求的预测与计划篇——供应链环境下对需求的预测与柔性生产计划的管理策略（培训目标——重点分析精准的预测方式，柔性生产计划的模式与方法，从以生产为导向到以客户为导向，满足用户需求创造价值）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变（1）渐进的价值增值，从传统企业到供应链管理服务商（2）面向客户的组织，从以区域为导向到以客户为导向（3）分拆的服务清单，从传统物流到价值链物流管理（4）共生的物流环节，从“对立”到相伴成长3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第03部分、战略供应关系建立篇——供应链管理下对供应商的管理策略降低采购成本（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现增值，降低供应链成本）一、如何改善供应商绩效1、建立供应商绩效指标2、鼓励供应商早期参与3、加强与供应商的沟通和反馈4、实施供应商改善项目5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析二、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢三、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作四、如何应对强势供应商的策略1、强势供应商的类型2、强势供应商特征分析3、如何应对强势供应商4、如何打造强势供应商战略合作关系五、有效地进行供应商整合1、供应商数量整合2、减少供应链中不增殖的活动六、建立供应商的激励机制1、建立供应商激励的的标准2、明确供应商激励的激励的方式3、选择供应商激励的时机4、与供应商建立沟通渠道七、大型实战案例分析：双汇集团事件给企业带来的启示，企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。第04部分、仓库物流管理再造篇——新时代物流仓库管理再规划（培训目标——提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法——提高物料在仓库的流动速度——仓库及仓库内部的布局和控制货流的系统）一、仓库物流规划总原则和考虑的要素1、仓库合理布局怎么做？2、内外仓位置的合理性规划3、对于仓库空间大小需要考虑的内容4、仓库空间的计算5、案例——某公司存储地面空间计算6、仓库布局遵循的总原则二、仓位规划与管理三、仓库6S与目视管理四、物料标志与物料标识五、物料的储存、防护规划六、危险化学品管理七、实现仓库物资的“帐、卡、物一致”八、呆废料的管理与防治九、现场讨论：问题1：仓库的物料成百上千种，如何做到快捷发料？如何做到账、物、卡数量一致？仓库如何做到对生产车间物料的管控？问题2：我们有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果？第05部分、物流信息管理篇——新时代物流运营信息化技术管理（培训目标——理解新时代物流运营信息化管理手段和系统工具）一、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统11、TMS运输管理系统二、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、公共物流信息平台三、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好第06部分、物流库存分析与成本控制篇——物流库存的分析及如何降低库存提高周转率，降低物流成本（培训目标——进行仓库数据化分析和计算，如何进行库存分析和计算，如何降低库存量，降低物流成本，提高物流周转率，掌握数据分析的工具）一、降低成本及库存控制的关键问题1、何时补充库存(订货点问题)2、应该补充多少库存（订货量问题）3、应维持多少库存量（库存基准问题）4、改善前置期控制状况——改变MTS（ Make To Stock）为拉动生产Make To Order(订货频率问题)二、供给和需求变量分析1、产生库存的主要源头在哪里2、案例分析：如何应对需求频繁变化3、案例分析：如何控制供应链下游库存水平4、供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料”5、供应商管理的方法与技巧三、库存成本分析1、缺货产生的最大成本是什么2、不要过于依赖VMI3、企业库存量的控制（1）安全库存的实用计算方法（2）安全库存的细分与计算技巧（3）案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法四、什么时间订货与订多少货、补货的问题1、订货点的计算2、案例分享：看扳订货与定时订货3、不要再盲目考核“周转率”了4、什么时候补货、补多少5、理解前置时间的问题——订货周期6、如何解决呆滞品的问题五、精益仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统六、库存成本分析(对企业整体管理而言)1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)4、缺货成本(Out of stock cost)七、企业库存成本分析要解决的问题八、现场演练——如何计算库存量第07部分、物流的配送管理篇——如何实现仓储、配送物流一体化管理（培训目标——仓库配送一体化如何实现，物流配送与第三方物流的最佳合作模式）一、仓储与物料配送一体化管理1、仓储与物料管理一体化的要点2、仓储与物料一体化管理意义3、物料配送流二、高效物料仓储配送要解决的问题1、如何打破部门界限，实现物料一体化2、如何进行仓储与配送岗位责职定位3、如何处理好物流部门的关系4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题5、同步化物料配送6、JIT物料的处理问题三、拣货作业管理1、三种方法介绍四、物料配送的具体运作1、计划配送运作2、看板配送运作3、电子标签看板配送运作4、条形码拉动物料配送运作五、成品配送流程1、订单处理2、分拣与备货作业3、装车作业六、与第三方物流配送的合作模式第08部分、物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理（培训目标——物流供应链的绩效管理与考核）一、物流供应链管理系统1、管理精髓就是实现3个不2、管理的职能就是追求5个R3、管理三大系统結构4、控制的运作程序图二、物流供应链绩效管理的管理1、绩效测评体系设计2、KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具三、企业物流与供应链KPI分析1、合同及时齐套发货率2、物流成本下降率3、合同平均运作周期（天）4、低周转及呆滞物料比例5、缺货率6、无误交货率7、交货及时率8、物流效用增长率四、案例分析——对仓储物流过程的绩效评审要点五、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系2、如何实现制造业物流供应链的三大主要目标3、企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？

李文发：《企业运营管理》

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