李文发：《汇聚联盟之力，共建供应链生态圈》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14789

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适用对象

全体员工

课程介绍

一、【主题目标】

1、加强合作信心，增进合作联盟

2、拓展业务合作领域，共铸产业链生态圈

二、【主题思想】

携手创新，创享共赢供应链生态圈

三、【分享时间】

半天

四、【主题内容】

一、构建供应链生态圈是新时代的发展的必然趋势

1、新时代国家和行业对供应链生态圈构建的要求

2、当今制造业竞争环境呈现的特点

3、传统的企业管理运作模式存在的问题

4、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存——建立供应链生态圈

（1）完善的管理体制

（2）快速的市场反应机制

（3）供应链生态圈的协同作战(SCM，SCC)

二、新时代企业的供应链和供应链生态圈的发展和整合

1、供应链生态圈的发展和有效整合

2、供应链生态圈的结构示意图

3、供应链生态圈的类型、特征与形式

三、构建供应链生态圈的内容和核心竞争要素

1、供应链生态圈的重要性及主要内容

2、供应链生态圈的模式与实施原则

3、供应链生态圈的核心竞争要素

（1）对市场需求的预测和分析

（2）IT平台（电子商务平台）

（4）物流配送和仓储系统（仓库与物流管理、冷链物流）

（5）加工管理系统

（6）市场信息沟通和反馈系统

（7）采购供应系统

（8）供应链金融系统

（9）贸易平台打造

四、构建供应链生态圈要解决的问题和精髓

1、供应链生态圈建立的难点在哪里

2、供应链生态圈打造要解决的关键问题

3、高效供应链生态圈的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链生态圈服务管理的有效整合——内部、外部

五、建立供应链生态圈面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、供应链生态圈企业核心竞争力

六、食品行业标杆企业供应链生态圈管理案例分享

1、案例分析1——中粮集团提升供应链生态圈管理效率，打造一流企业

2、案例分析2——新希望集团不断创新，提升供应链生态圈的竞争优势

3、案例分析3——绝味食品——高效的冷链物流管理系统降低成本

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• 李文发：《互联网+电商仓储物流供应链管理》: 一、【课程目标和优势】中国进入新时代，随着经济的发展，越来越多的电商物流供应链的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对的仓储物流及供应链管理水平提出了非常之高的要求，电商物流供应链业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，供应链管理、物流管理及库存管理水平将成为他们的竞争焦点，库存总量控制的实时性、有效性将是企业经营“以最低成本、最优势的质量、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到公司能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量。本课程的从电商行业新时代物流仓储、供应链服务的要求入手，指出电商物流、供应链、库存管理存在的问题，进行原因分析，了解新时代供应链最新的知识、最新的流程和重点，并结合电商物流供应链服务行业的优秀企业的典型案例，提出了新时代如何对仓储、物流、供应链、库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，提高各部门利益的最大化，使得企业能够很好的满足顾客的需求。二、【培训对象】仓储、物流、供应链管理人员及其他相关人员、干部等。三、【培训时间】2天四、【课程提纲】第01部分、电商物流供应链现状和发展趋势——对电商仓储物流供应链管理的现状问题及发展趋势进行分析（培训目标：针对电商行业面对的问题，进行分析，直面问题，并对未来趋势进行分析，迎接挑战）一、电商仓储物流供应链管理的现状1、内外经营环境的变化（1）全球化、信息化、智能化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。（2）企业在物流供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的仓储、物流、供应链运营战略。2、电商业物流、供应链存在的问题分析（1）供应商供求矛盾突出（2）配送效率低下（3）消费者服务度低与生产商资源高占用共存（4）企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响（5）部门存在本位主义障碍（6）信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成（7）库存管理系统满足不了用户的需求（8）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制（9）系统协调性较差（10）对消费者需求没有进行准确的预测（11）。。。。。。二、对电商仓储物流、供应链及库存管理问题原因分析1、供应商管理方面的原因（1）供销双方缺少合作共赢的理念（2）与供应商信息沟通不畅2、库存管理方面的原因（1）配送中心管理落后（2）零售端缺少信息共享机制3、消费者需求难以预测三、综合综合案例分析:案例分析1、针对电商业仓储、供应链数据调查分析，直面行业供应链存在的问题，找出解决办法和策略。第02部分、电商仓储物流供应链管理核心——新时代电商业从价值链的角度如何实施战略物流供应链服务型协同管理的转变（培训目标：从价值链的角度分析，了解新时代电商的仓储、物流供应链的最新重点、核心要求、实施原则，最新流程，重点分析电商物流供应链服务型优秀企业供应链运营案例）一、价值链与价值链分析 1、价值链理论的提出与发展 2、价值链分析法的现实意义 3、价值链的战略和战术应用 4、从价值链到供应链的发展进程 5、案例分析——电商仓储零售业价值链分析与运作模式探讨二、电商服务从供应链价值流角度对管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式和发展2、供应链价值链的管理目标及要求3. 战略供应链管理的设计及要求4、供应链管理的模式与实施原则5、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立6、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择（如物流、仓库与其他服务）7、供应链一体化的基本模式8、供应链价值流管理中的常见问题与风险规避9、实施战略供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、现场情景实战演练——现场分组讨论并解决：面对物流供应链价值链管理的核心竞争要素的要求，实现价值流增值，如何做？1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及MIS、EDI、ERP、MRP等）？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？四、应用案例分析：1、综合案例分析1——世界500强电商公司供应链一体化基本模式优势分析2、综合案例分析2——京东如何规避物流与供应链转型中的风险3、大型供应链案例研究3——中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？4、综合案例分析4——当当网物流供应链运营瓶颈与应对策略。第03部分：对销售预测与运营计划的管理（培训目标——通过预测和运营计划的准确性来提高库存的周转率降低供应链运营成本）一、传统运营计划的特点和局限性1、传统的企业运营计划系统模式2、传统的企业运营计划的局限性二、电商业如何做好需求预测管理1、销售预测运转机制、组织、及流程管理2、销售预测的制定方法与工具（1）专家意见法（情景分析法、德尔菲法）（2）市场测试法（3）定量分析法——时间序列分析、直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法（4）因果关系分析——一元线性回归法、多元线性回归法3、如何管理预测信息4、如何做物料计划的制定5、如何应对计划变更带来的损失6、如何制作各种计划管理报表及监控报告三、如何实现供产销一体化管理体系1、SCM环境下的运营计划新特点2、供应链企业运营计划工作需要考虑的问题3、实施同步化供应链企业计划（SCC）4、如何进行有效的预测保证预测的准确性5、供应链下的集成运营计划与控制模型（1）如何实现SCM中的外包商、供应商、分销商信息交换（2）供应链管理环境下运营管理组织模式（3）SCM环境下的运营控制新特点四、企业要用到的系统工具1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS2、需求的预测/协同规划和连续补货：CPFR3、快速响应的方法与工具：QR4、有效客户反应工具：ECR五、应用案例研究部分1、现场测试：考考你的分析能力2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析3、现场模拟：如果你是该公司运营计划负责人你如何与其他部门有效沟通达到计划目的？4、世界500强企业——电商S&OP运营规划实战案例分析（1）中长期计划的制定和执行（2）需求与供应的平衡（3）订单履行策略的实施（4）库存与服务水平的调整第04部分、电商仓储物流管理篇——新时代对电商供应链服务环境下之仓储物流的规划、信息系统与库存控制管理（培训目标：理解电商供应链下仓储物流的规划方案、如何运用信息系统，质量与成本的控制，如何控制库存量等）一、物品需要量的确定1、供应物品需要量2、相关需求和独立需求3、需求的不同模型4、需求量与时间之间的关系5、供应物品需要量的确定方法二、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好三、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算四、仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统五、库存成本分析(对企业整体管理而言)1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)4、缺货成本(Out of stock cost)六、企业库存成本分析要解决的问题七、现场演练——如何计算库存量八、案例分析与现场讨论：（1）亚马逊VMI/JMI/JIT，（2）哪些物料不可以设置库存量,为什么第05部分、仓储物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理（培训目标——物流供应链的绩效管理与考核）一、物流供应链管理系统1、管理精髓就是实现3个不2、管理的职能就是追求5个R3、管理三大系统結构4、控制的运作程序图二、物流供应链绩效管理的管理1、绩效测评体系设计2、KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具三、企业物流与供应链KPI分析1、合同及时齐套发货率2、物流成本下降率3、合同平均运作周期（天）4、低周转及呆滞物料比例5、缺货率6、无误交货率7、交货及时率8、物流效用增长率四、案例分析——对仓储供应链过程的绩效评审要点第06部分、案例分享、培训效果呈现篇——新时代电商仓储物流供应链运营管理成功案例分析及综合成果呈现（培训目标：学习优秀企业仓储物流供应链运营案例，规避供应链运营风险，降低成本，培训效果呈现）一、大型综合案例分析与研究1、案例：亚马逊从供应链解析成功之道——供应链品牌营销2、案例：日本7-11物流供应链管理的优势和风险分析3、案例：北京京东公司快速高效的自营立体化物流中心——降低成本4、案例：WAL-MART物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践5、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本的二、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系2、如何实现物流供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？3、电商供应链成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？第07部分、互动交流，你问我答解决问题

• 李文发：《大数据或新零售业态下供应链转型趋势》: 一、【课程背景和目标】随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,国内的原料、产品等供应日渐紧缺,许多有实力的企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国电子商务企业的发展和转型升级，企业的采购物流供应链与信息技术也在飞速发展，电子商务供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的电子商务新零售企业集团，更需要了解当代企业的供应链（采购供应，并购，集成服务，用户需求预测，环境安全和物流库存、配送和运输等）现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的电子商务供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【分享时间】 6小时三、【主题内容】第一章、大数据或新零售业态下供应链转型是发展的必然趋势1、新时代国家和行业对新零售供应链生态圈构建的要求2、当今零售业态竞争环境呈现的特点3、传统的企业管理运作模式存在的问题4、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存——建立新生态电商供应链生态圈（1）完善的管理体制（2）快速的市场反应机制（3）供应链生态圈的协同作战(SCM，SCC)第二章、新零售企业的供应链生态圈的协同发展和整合1、如何打造有竞争力的企业供应链管理架构2、供应链的组织架构的匹配3、供应链的信息优化和固化4、供应链的协同发展和有效整合5、供应链生态圈的结构示意图6、供应链生态圈的类型、特征与形式第三章、构建大数据或新零售业态下供应链协同的内容和核心竞争要素1、供应链的重要性及主要内容2、供应链协同的模式与实施原则 3、卓越供应链协同的核心竞争要素（1）对市场需求的预测和分析（2）大数据库IT平台（电子商务平台）建立（4）物流配送和仓储系统（仓库与物流管理）（5）加工管理系统协同作战（6）市场信息沟通和反馈系统（7）采购供应系统（8）供应链金融系统（9）贸易平台打造第四章、构建大数据或新零售业态下供应链要解决的问题和精髓1、卓越大数据或新零售业态下供应链建立的难点在哪里2、供应链协同打造要解决的关键问题3、高效供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链管理的有效整合——内部、外部5、对供应商关系的管理与维护（1）供应商早期界入（2）供应商辅导（3）按时付款、信用管理第五章、建立大数据或新零售业态下供应链面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、供应链生态圈企业核心竞争力第六章、标杆零售电子商务企业供应链管理案例分享（一）大型综合案例分析与研究1、案例：日本优衣库电子商务——从供应链解析优衣库成功之道——供应链品牌营销2、案例：亚马逊跨境电商物流供应链管理的优势和风险分析3、案例：北京京东公司快速高效的自营立体化物流中心——降低成本4、案例：WAL-MART物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践5、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本

• 李文发：《互联网+采购供应链管理及转型策略》: 一、【课程背景】我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“互联网+”是创新新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。随着国内消费者庞大的日化品消费潜力的释放，国内日化产品原料等供应日渐紧缺，成本上升,许多有实力的日化产品企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国日化品企业的发展和转型升级，企业的采购供应链管理也在飞速发展，在互联网+采购供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的日化品企业集团，更需要了解当代企业的互联网+采购供应链现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的采购供应链管理系统，以及采购供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】采购、供应链等相关部门的业务骨干。三、【课程受益】1、新时代互联网+日化品业采购供应链管理的为什么要进行创新2、了解传统日化品业采购供应链管理运作模式存在哪些问题3、新时代供应链管理系统的新突破及发展趋势和新挑战4、理解日化企业从传统管理模式向采购供应链集成服务模式转变5、理解互联网下采购供应链管理系统制度化、规范化、程序化的要求6、互联网新环境下采购和供应链的管理策略7、互联网下采购供应链下人员心态的调整和转变适应专业化的工作8、推动日化企业采购供应链向分销平台转型9、日化品业互联网+采购供应链转型升级成功的案例10、对采购供应链管理系统转变合理化的建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定供应链管理人员能力点，通过训练，改变行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际采购供应链管理案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】 1天/6小时六、【课程大纲】第一部分、互联网+日化品业的全产业链建设的价值与发展前景一、传统日化业为什么要进行采购供应链管理模式的变革1、新时代日化品行业竞争环境呈现的特点2、传统的日化品业采购供应链系统管理运作模式存在的问题3、互联网下新时代企业共同遵循的法则二、新时代日化企业采购供应链管理系统的发展趋势分析（一）新形势：互联网全球化与信息时代的到来1、全球化经济化进程势不可档2、信息时代风起云涌3、企业竞争模式变革4、传统日化品业全产业链建设面临的新挑战（1）全产业链建设人员思想的转变（2）全产业链建设环节的风险加大（3）采购物品的外延加大（二）新地位：从战术职能变为战略职能1、采购供应链职能的变化——采购利润的杠杆效应——降低成本；2、采购供应链管理对提升企业竞争力的贡献3、采购供应链管理在企业中价值链地位的提升（三）新思路：从传统管理模式向互联网下采购供应链集成服务模式转变1、供应链整合的进化过程;2、采购供应链发展过程3、供应链管理如何实施（四）新机制：制度化、规范化、程序化1、采购供应链管理的制度建设2、采购供应链管理权力的归属问题3、利用信息系统工具推动企业采购供应链制度创新（五）新策略：新的采购供应链策略介绍1、四种类型集中采购技术2、招标采购、网上采购、准时采购、全球采购、间接采购……3、延迟策略运用4、VMI和JMI的运用第二部分、互联网+日化业采购供应链重资产模式向轻资产分销平台转型一、互联网下采购供应链转型的基本要求1、物流的整合及供应链的发展2、供应链网链结构示意图3、供应链的类型、特征与形式4、综合案例分析：日化保洁集团采购供应链结构管理模式分析研究二、采购供应链管理的内容和竞争要素1、采购供应链管理的重要性及主要内容2、采购供应链管理的模式与实施原则3、供应链服务管理运作方式4、综合演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题5、综合案例分析：中国香港李锦记供应链服务转型——全球集采，整合资源模式分析研究6、供应链管理的核心竞争要素（1）IT平台（电子商务平台）（2）物流配送和仓储系统（3）供应商管理系统（4）市场信息沟通和反馈系统（5）供应链金融系统（6）国际贸易平台打造7、角色扮演分组讨论：如何实现采购供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点三、互联网+采购供应链管理转型要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓4、供应链服务管理的整合5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略6、综合案例分析：世界500强企业中粮生化（日化）集团供应链服务管理转型的优势和风险分析研究第三部分、互联网+如何实现预测及柔性计划、战略供应商及智慧物流新突破一、如何实现预测的精准与柔性计划的安排1、设计CPFR供应链的体系结构的机制（1）建立预测的机制（2）确立预测的机构和人员（3）找出预测的方法和工具2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求（1）CPFR所支持的多层组织框架图（2）作出具体解释和说明3、供应链环境下的生产计划及控制模型（1）比较传统条件的企业生产计划与供应链下计划的不同（2）规划供应链下的集成生产计划与控制模型（3）供应链下的生产进度的控制和改进工具和策略（4）柔性计划与均衡生产策略二、互联网+如何同供应商间建立合作伙伴关系1、传统采购外协管理与供应链下供应商管理理念2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟3、供应商关系分析——供应链五角分析模型4、如何应对强势供应商5、如何整合弱势供应商资源6、如何同伙伴供应商长期合作7、如何整合供应商，降低供应链成本三、如何对库存进行控制1、如何进行安全库存量、最低库存量、最高库存量的设定2、经济订货批量(EOQ)模型如何计算3、如何实现由传统仓库到JMI再到VMI的转变4、如何确保库存量的准确和安全5、第三方物流运营图，注意几个重要问题四、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统11、TMS运输管理系统五、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、公共物流信息平台6、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好第四部分、转型过程中企业统一战略文化的建设与案例分析一、企业文化思想的建设1、现状分析（1）现代企业与公司原有文化存在较大的差异（2）小企业的文化与集团企业的文化截然不同。2、解决办法：（1）需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战（2）推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。（1）各大产业链条实现均衡发展（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制（4）预防孤岛效应”。三、管控的转变——设计全产业链的管控战略。（1）设立“管而不死，放而不乱”的目标。（2）限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理。（3）核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权。四、财务的转变——兼并收购。五、新形势下管理下人员的态度转变及职业化地工作六、应用案例分析：1. 案例：拉芳集团的全产业链案例分析-重点分析全产业链一体化联动2．案例：世界500强深圳中粮集团转型的优势和风险分析3．案例：广东完美日化公司精益采购供应链的转变

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