李文发：《数字化时代物流供应链的变革和创新管理工作坊》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14796

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适用对象

仓储、物流、供应链管理人员及其他相关人员、干部等。

课程介绍

一、【课程目标和优势】

中国进入新时代，随着经济的发展，越来越多的电商物流供应链的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对的仓储物流及供应链管理水平提出了非常之高的要求，电商物流供应链业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，供应链管理、物流管理及库存管理水平将成为他们的竞争焦点，库存总量控制的实时性、有效性将是企业经营“以最低成本、最优势的质量、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到公司能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量。

本课程的从电商行业新时代物流仓储、供应链服务的要求入手，指出电商物流、供应链、库存管理存在的问题，进行原因分析，了解新时代供应链最新的知识、最新的流程和重点，并结合电商物流供应链服务行业的优秀企业的典型案例，提出了新时代如何对仓储、物流、供应链、库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，提高各部门利益的最大化，使得企业能够很好的满足顾客的需求。

二、【培训对象】

仓储、物流、供应链管理人员及其他相关人员、干部等。

三、【培训时间】

2天

四、【课程提纲】

第01部分、电商物流供应链现状和发展趋势——对电商仓储物流供应链管理的现状问题及发展趋势进行分析（培训目标：针对电商行业面对的问题，进行分析，直面问题，并对未来趋势进行分析，迎接挑战）

一、电商仓储物流供应链管理的现状

1、内外经营环境的变化

（1）全球化、信息化、智能化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。

（2）企业在物流供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的仓储、物流、供应链运营战略。

2、电商业物流、供应链存在的问题分析

（1）供应商供求矛盾突出

（2）配送效率低下

（3）消费者服务度低与生产商资源高占用共存

（4）企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响

（5）部门存在本位主义障碍

（6）信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成

（7）库存管理系统满足不了用户的需求

（8）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制

（9）系统协调性较差

（10）对消费者需求没有进行准确的预测

（11）。。。。。。

二、对电商仓储物流、供应链及库存管理问题原因分析

1、供应商管理方面的原因

（1）供销双方缺少合作共赢的理念

（2）与供应商信息沟通不畅

2、库存管理方面的原因

（1）配送中心管理落后

（2）零售端缺少信息共享机制

3、消费者需求难以预测

三、综合综合案例分析:

案例分析1、针对电商业仓储、供应链数据调查分析，直面行业供应链存在的问题，找出解决办法和策略。

第02部分、电商仓储物流供应链管理核心——新时代电商业从价值链的角度如何实施战略物流供应链服务型协同管理的转变（培训目标：从价值链的角度分析，了解新时代电商的仓储、物流供应链的最新重点、核心要求、实施原则，最新流程，重点分析电商物流供应链服务型优秀企业供应链运营案例）

一、价值链与价值链分析

1、价值链理论的提出与发展

2、价值链分析法的现实意义

3、价值链的战略和战术应用

4、从价值链到供应链的发展进程

5、案例分析——电商仓储零售业价值链分析与运作模式探讨

二、电商服务从供应链价值流角度对管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链价值链的管理目标及要求
3. 战略供应链管理的设计及要求

4、供应链管理的模式与实施原则

5、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

6、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择（如物流、仓库与其他服务）
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链价值流管理中的常见问题与风险规避

9、实施战略供应链管理增强企业竞争力的途径与建议

三、现场情景实战演练——现场分组讨论并解决：面对物流供应链价值链管理的核心竞争要素的要求，实现价值流增值，如何做？

1、如何以客户为关注焦点？

2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？

3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及MIS、EDI、ERP、MRP等）？

4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？

5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？

6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？
四、应用案例分析：

1、综合案例分析1——世界500强电商公司供应链一体化基本模式优势分析

2、综合案例分析2——京东如何规避物流与供应链转型中的风险

3、大型供应链案例研究3——中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？

4、综合案例分析4——当当网物流供应链运营瓶颈与应对策略。

第03部分：对销售预测与运营计划的管理（培训目标——通过预测和运营计划的准确性来提高库存的周转率降低供应链运营成本）

一、传统运营计划的特点和局限性

1、传统的企业运营计划系统模式

2、传统的企业运营计划的局限性

二、电商业如何做好需求预测管理

1、销售预测运转机制、组织、及流程管理

2、销售预测的制定方法与工具

（1）专家意见法（情景分析法、德尔菲法）

（2）市场测试法

（3）定量分析法——时间序列分析、直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法

（4）因果关系分析——一元线性回归法、多元线性回归法

3、如何管理预测信息

4、如何做物料计划的制定

5、如何应对计划变更带来的损失

6、如何制作各种计划管理报表及监控报告

三、如何实现供产销一体化管理体系

1、SCM环境下的运营计划新特点

2、供应链企业运营计划工作需要考虑的问题

3、实施同步化供应链企业计划（SCC）

4、如何进行有效的预测保证预测的准确性

5、供应链下的集成运营计划与控制模型

（1）如何实现SCM中的外包商、供应商、分销商信息交换

（2）供应链管理环境下运营管理组织模式

（3）SCM环境下的运营控制新特点

四、企业要用到的系统工具

1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS

2、需求的预测/协同规划和连续补货：CPFR
3、快速响应的方法与工具：QR

4、有效客户反应工具：ECR

五、应用案例研究部分

1、现场测试：考考你的分析能力

2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析

3、现场模拟：如果你是该公司运营计划负责人你如何与其他部门有效沟通达到计划目的？

4、世界500强企业——电商S&OP运营规划实战案例分析

（1）中长期计划的制定和执行

（2）需求与供应的平衡

（3）订单履行策略的实施

（4）库存与服务水平的调整

第04部分、电商仓储物流管理篇——新时代对电商供应链服务环境下之仓储物流的规划、信息系统与库存控制管理（培训目标：理解电商供应链下仓储物流的规划方案、如何运用信息系统，质量与成本的控制，如何控制库存量等）

一、物品需要量的确定

1、供应物品需要量

2、相关需求和独立需求

3、需求的不同模型

4、需求量与时间之间的关系

5、供应物品需要量的确定方法

二、物流信息化数据化的支撑与管理

1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息

2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）

3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS

4、电子标签辅助拣选系统

5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签

6、车辆调度(跟踪)系统GPRS

7、配送系统DMS

8、财务会计系统SMS

9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动

10、OMS订单管理系统

11、TMS运输管理系统

12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好

三、库存的有效管理

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

4、如何降低原材料库存

5、库存量的设置与计算

四、仓库物流新技术

1、高效仓库管理评价

（1）A、B、C分类法的区别与应用

（2）仓库出入系统管理及注意要点

（3）库存帐务处理系统

五、库存成本分析(对企业整体管理而言)

1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费

2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）

3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本

（1）资本成本(机会成本)

（2）储藏空间成本

（3）库存服务成本

（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)

4、缺货成本(Out of stock cost)

六、企业库存成本分析要解决的问题

七、现场演练——如何计算库存量

八、案例分析与现场讨论：（1）亚马逊VMI/JMI/JIT，（2）哪些物料不可以设置库存量,为什么

第05部分、仓储物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理（培训目标——物流供应链的绩效管理与考核）

一、物流供应链管理系统

1、管理精髓就是实现3个不

2、管理的职能就是追求5个R

3、管理三大系统結构

4、控制的运作程序图

二、物流供应链绩效管理的管理

1、绩效测评体系设计
2、KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具

三、企业物流与供应链KPI分析

1、合同及时齐套发货率

2、物流成本下降率

3、合同平均运作周期（天）

4、低周转及呆滞物料比例

5、缺货率

6、无误交货率

7、交货及时率

8、物流效用增长率

四、案例分析——对仓储供应链过程的绩效评审要点

第06部分、案例分享、培训效果呈现篇——新时代电商仓储物流供应链运营管理成功案例分析及综合成果呈现（培训目标：学习优秀企业仓储物流供应链运营案例，规避供应链运营风险，降低成本，培训效果呈现）

一、大型综合案例分析与研究

1、案例：亚马逊从供应链解析成功之道——供应链品牌营销

2、案例：日本7-11物流供应链管理的优势和风险分析

3、案例：北京京东公司快速高效的自营立体化物流中心——降低成本

4、案例：WAL-MART物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践

5、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本的

二、综合成果呈现

1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系

2、如何实现物流供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？

3、电商供应链成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？

第07部分、互动交流，你问我答解决问题

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• 李文发：《数字化供应链管理》: 一、【课程背景与本质】我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，大数据、互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“大数据”“互联网+”是创新之新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“数字化”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。随着消费需求的提高、市场竞争越发激烈，供应链趋向于全球化和复杂化演变。企业的发展将依托更加智能和高效的供应链。同时，生产规模化与复杂程度提升，产品周期中所需要和相互依赖的节点大幅增加，供应链数字化已成为企业价值增长的关键驱动因素之一。数字化供应链的本质是“供应链运营管理”+“数字化”，对供应链数据的即时收集、分析、反馈、预测、协同等干预方式，把复杂供应链运营及信息流进行数据化处理，起到提前决策、降本增效、控制风险的目的。二、【培训目标】 1、新时代数字化供应链管理理念2、了解行业数字化供应链管理现状和发展趋势3、对数字化供应链管理的具体运用4、数字化供应链管理效果呈现5、新时代优秀企业数字化供应链管理成果案例分享三、【学员对象】采购人员、物资管理人员、采购经理、其他与供应链相关人员。四、【培训时间】2天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试【培训大纲】第一部分、时代造就数字化供应链管理——效果呈现：对数字化供应链的认知，数字化供应链协同管理难点、核心要求与风险一、为什么要进行数字化供应链管理1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业供应链管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则二、新时代建材行业战略供应链模式1、新竞争观念的产生2、供应链主要竞争因素变化3、市场机会稍纵即逝——迫使人们采用数字化供应链模式4、企业战略眼光的转移——数字化供应链协同管理三、数字化供应链管理的本质与绩效表现1、数字化供应链管理实施重要原则3、数字化供应链管理的绩效表现4、案例分析——对数字化供应链管理后的绩效的呈现四、数字化供应链管理的核心要求1、数字化供应链管理系统的建立2、数字化供应链管理实施难点（如何解决）3、数字化供应链管理要解决的关键问题4、数字化供应链管理精髓--横向一体化、业务流程5、实战案例——虚拟企业经营形式6、数字化SCM下客户、供应商、销售、计划、运营、采购、物流等协同五、综合案例分析1、案例分析——打造数字化供应链管理平台带来的业绩2、案例分析——变革中起舞——数字化供应链管理新突破第二部分、规划建立SRM为基础的供应商管理应用平台——效果呈现：打通与供应商信息壁垒，实现供产平衡，降低采购成本、提高准时交付率、提高质量合格率一、建立采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统SRM+MM协同（一）数字化供应商管理平台建立和实施细节1、供应商如何准入2、供应商绩效管理3、采购需求管理SOW4、寻源管理5、合同管理及信息发布6、采购计划的管理7、供应商质量管理与改进8、供应商交期管理9、线上财务对账管理10、售后管理与问题处理——供应商关系管理（二）数字化采购与供应商协同管理1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验6、采购进度、采购质量的监控和预警协同（三）SRM+MM数字化赋能的效果呈现1、线下变线上2、手工变自动3、无序变有序4、无据变有据5、降低成本、缩短交期、提高质量水平，提高效率二、数字化降低供应链成本的新方法与新策略（一）降本新方法方法1、考虑供应链运用价值链分析方法方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格方法3、通过资源共享来降低采购成本方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本（二）降低新策略1、改进采购过程及新的价格谈判策略2、供应商的质量改进实现降本3、利用供应商开展JIT4、利用供应商的技术与工艺5、供应商参与产品开发6、还有许多新方法和策略三、数字化供应链建设中如何规避供应链的风险1、内部风险如何规避2、外部风险如何规避3、如何做到供应链平衡四、综合案例分析1、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统2、大数据信息化如何降低供应链成本第三部分、规划建立数字化信息化需求预测平台CRM——效果呈现：实现精准需求预测及柔性计划的新突破，从而以市场需求为导向，减少变更，大大提高交期，降低库存，降低运营成本一、行业生存环境的变化必须保证需求预测准确性1、市场需求、独立需求和相关需求2、需求的复杂性特征3、影响需求的内外因素4、几种需求的订单方式5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测6、数字化需求预测的六个工具7、分析市场需求，制定相应预测管理政策8、战略性需求管理如何做9、一般性合作需求管理如何做二、实现柔性计划的安排——大数据共享协同规划计划1、设计CPFR供应链的体系结构的机制2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求（1）CPFR所支持的多层组织框架图（2）作出具体解释和说明3、数字化需求计划及控制模型（1）比较传统条件的企业计划与信息化供应链下计划的不同（2）规划数字化供应链下的需求计划与控制模型（3）数字供应链下的计划进度的控制和改进工具和策略（4）柔性计划与均衡策略三、综合案例分析1、案例分析——行业精准的数字化预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动2、案例分析——大型集团基于数据化之S&OP战略运营计划供应链一体化的基本模式四、现场练习与解决问题1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？2、比较传统计划与柔性数字化环境下计划的不同3、规划本公司集成数字化运营计划与控制模型4、如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？第四部分、规划建立供应商管理库存VMI，组建数字化智慧物流仓储物流信息系统——效果呈现：供应商管理库存、联合库存，降低库存物流成本，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统一、数字化背景如何实现供应商管理库存1、实现供应商管理库存的前提2、实现供应商管理库存的流程4、VMI、JMI、JIT、JIS四步走5、案例分析——VMI/JMI/JIT如何实施二、智慧仓储物流信息化数字化的支撑与管理——WMS\DMS\TMS1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好二、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算三、仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统四、库存成本分析1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本4、缺货成本(Out of stock cost)5、企业库存成本分析要解决的问题6、现场演练——如何计算库存量五、案例分析1、智慧物流平台建设总体规划与计划的实施2、智慧物流中心系统打造3、智能物流助力供应链管理的实践4、物流联盟实践——创造线上线下无界体验六、综合成果呈现1、分组设计公司大数据化物流供应链管理体系2、如何实现供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？

• 李文发：《生鲜供应链管理与优化（含冷链）》: 一、【课程背景】当今世界经济正在步入供应链整合时代，有效的整合、吸纳资源，以供应链资源应对并服务于供应链需求是大型企业追求的目标。随着国内消费者庞大的生鲜食品(乳业、肉禽、食品、海鲜、水果蔬菜等等)消费潜力的释放,国内生鲜食品原料等供应日渐紧缺,许多有实力的生鲜食品服务企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国生鲜食品供应链服务企业的发展和转型升级，企业的采购物流与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的农牧食品供应链服务企业，更需要了解当代企业的供应链及冷链管理要求，依托温控供应链系统，引领产业资源整合，致力于打造统一、安全、高效、协同、温控供应链管理系统。围绕供应链优化，开展国内外贸易、流通加工、温控仓储、干线运输、城市配送、终端连锁、网络营销、展示交易等为客户提供温控供应链服务来取得竞争优势。二、【培训对象】与供应链相关等部门的业务骨干等。三、【课程特点及受益】1、生鲜行业供应链（含冷链）管理的创新模式及发展趋势；2、掌握生鲜业供应链体系建立与管理的方法；3、掌握生鲜行业冷链、供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；4、掌握冷链、供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧；5、理解网络化供应链和冷链物流运输系统；6、冷链、供应链下物流信息化的技术和运用；7、集采环境下供应商关系管理策略；8、生鲜业供应链环境下采购、计划、物流、库存的管理优化9、其他生鲜业冷链、供应链管理成功的案例；10、供应链管理体系优化创新的合理性建议。四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师演讲：占40%2、案例分析：占30%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升； 2、系统提高：锁定冷链、供应链管理能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能； 3、寓教于练：针对企业实际供应链服务案例分析，您的困惑得到解答。五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第01部分：生鲜行业供应链（含冷链）的发展趋势与核心工作（重点讲优秀供应链服务企业案例分析和研究）一、生鲜行业竞争环境造就集成供应链服务模式1、当今生鲜行业竞争环境呈现的特点2、传统的企业管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存（1）完善的管理体制（2）快速的市场反应机制（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)（4）冷链物流供应链的协同4、综合案例分析：世界500强中粮集团公司供应链服务管理的变革带来的巨大业绩二、供应链发展过程1、供应链的发展2、供应链网链结构示意图3、供应链的类型、特征与形式4、综合案例分析：河南鲜易集团公司冷链供应链结构管理模式分析研究三、供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链服务管理的六大原则，你的思路是什么？4、供应链服务管理运作方式——以超市为中心的模式 5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？6、综合案例分析：中国新希望集团供应链服务企业——全球集采，整合资源模式分析研究7、生鲜供应链管理的核心竞争要素（1）IT平台（电子商务平台）（2）物流配送和仓储系统（3）（温控）加工管理系统（4）市场信息沟通和反馈系统（5）供应链协同系统——采购、柔性计划、销售（6）贸易平台打造8、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的5个核心要素，列举你的策略重点四、生鲜供应链管理要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链服务管理的整合（1）内部整合（2）外部整合5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略6、综合案例分析：世界500强企业中粮集团供应链服务管理转型的优势和风险分析研究第02部分：供应链环境下的采购对供应商的管理降低采购成本（重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现集中采购，降低成本）一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、思考企业在供应商矩阵图中处于什么位置3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、综合案例分析——新希望集团公司高效的供应商开发流程研究二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场分组讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商产品进行测试认证（安全，保鲜）？4、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？5、综合案例分析——内蒙伊利集团公司供应商调查项目分析研究6、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、供应商评价的主要方法4、供应商评价体系的设计5、案例分析：6、综合案例分析：（1）知名公司的供应商评价体系（结构和内容），（2）公司供应商考核评分表，（3）供应商评价办法五、如何改善供应商绩效1、建立供应商绩效指标2、鼓励供应商早期参与3、加强与供应商的沟通和反馈4、实施供应商改善项目5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢七、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作八、应对强势、弱势供应商的策略1、如何应对强势供应商2、如何整合弱势供应商资源九、有效地进行供应商整合1、供应商数量整合2、减少供应链中不增殖的活动十、建立供应商的激励机制1、建立供应商激励的的标准2、明确供应商激励的激励的方式3、选择供应商激励的时机4、与供应商建立沟通渠道十一、大型实战案例分析：双汇事件给企业带来的启示，企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。第03部分、供应链环境下对需求的预测与计划的管理策略（重点分析从以区域为导向到以客户为导向，满足用户需求创造价值。）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变（1）渐进的价值增值，从传统企业到供应链管理服务商（2）面向客户的组织，从以区域为导向到以客户为导向（3）分拆的服务清单，从传统物流到价值链物流管理（4）共生的物流环节，从“对立”到相伴成长3、大型案例分析：新希望集团——让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第04部分、供应链下仓库管理（含冷库）与库存控制及运输配送平台的打造（重点研究仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端连锁等业务，打造统一、安全、高效、协同的供应链系统。）一、物流硬件系统建立1、仓库存储2、装货3、运输配送4、卸货5、销售终端服务二、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义三、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度四、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台五、如何进行库存量的设定1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT工具与方法六、运输配送技术和策略管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法七、大型综合案例分析研究：1、全球500强企业全球化供应链的实施——沃尔玛公司的实践——快速高效的物流中心降低成本2、全球500强企业中粮集团——全产业冷链一体化联动案例研究第05部分、供应链下物流信息化和线上交易的技术和运用（重点研究——信息技术+冷链网络化+温控仓库——立体化物流技术，云物流技术，智能化物流技术）一、信息识别技术1、BC条码技术及应用2、RFID无线射频识别技术及应用二、信息交换技术1、EDI电子数据交换技术及应用三、信息定位技术1、GIS、GPS地理信息系统、卫星定位系统及其应用四、物流信息化的平台1、物流管理信息系统ＬＭＩＳ2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、案例分析——公共物流信息平台案例研究五、线上交易平台的创新和运用1、B2B服务2、B2C服务3、分组讨论：供应链大数据化管理IT平台的设计和管理中要关注的几个信息技术和工具是什么六、综合案例研究案例分析1、双汇集团冷链供应链与线上交易分析——信息技术+冷链网络化+温控仓库（立体化物流技术）案例分析2、新希望集团——打造农牧食品业供应链网络案例分析3、新玖公司——建设高效冷链物流——万事“鲜”开头案例分析4：云供应链的是如何练成的？案例分析5：给仓库一个大脑——-智能仓库建设畅想——如何运用RFID技术第06部分、供应链一体化管理五大技术工具及其应用一、供应商管理库存（VMI）1、VMI的概念2、VMI的基本思想3、实施VMI的好处4、VMI的实施方法5、供应商管理存货的方式应用二、联合管理库存（JMI）1、JMI含义2、JMI的基本思想3、JMI的优点4、JMI的实施策略5、各种库存管理模式比较和应用案例分析：某集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用三、快速反应（QR）1、QR (Quick Response)的概念2、QR成功的条件3、QR的实施步骤四、有效客户反应（ECR）1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程2、ECR系统的构建3、ECR与QR的比较五、协同规划、预测和连续补货（CPFR） 1、CPFR的实践与发展现状2、CPFR供应链的实施3、CPFR实施过程中应当关注的因素分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用第07部分、生鲜业供应链环境下的绩效管理1、供应链绩效测评体系设计2、供应链流程KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立供应链绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、供应链绩效改进策略7、供应链绩效改进的方法8、供应链绩效改进系列工具9、如何保证供应链绩效指标系统的和谐10、如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展的匹配11、案例：某公司供应链绩效系统的优势第08部分、生鲜供应链管理过程中企业核心竞争力打造一、企业核心竞争力文化思想的建设1、现状分析2、解决办法二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。（1）各大产业链条实现均衡发展（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制（4）预防孤岛效应三、管控的转变四、财务的转变五、人力资源的转变（一）组织机构和人员配置的变化（二）岗位要求和职责的变化（三）人员态度转变及职业化的形成六、案例分析——新希望集团公司的供应链管理的四个方面。七、冷链供应链服务企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、供应链服务企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《企业运营管理》: 一、【课程背景】运营管理是一门综合性管理科学，新时代企业运营管理涵盖的范围越来越大。新时代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。新时代中国的制造企业在飞速的发展和转型升级，企业的运营管理也在飞速发展，运营管理集成服务式管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。新时代的企业运营更需要了解客户服务导向型运营模式，根据自身的情况，制定出合适的企业运营管理系统，以及运营管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】公司总经理、各部门的业务领导和骨干成员及储备管理人员。三、【课程受益】1、企业运营管理基本知识2、传统企业运营管理的为什么要进行创新3、掌握企业运营面临的新挑战和发展战略4、制造型企业运营管理的特点及模式，掌握企业服务型运营体系建立与管理的方法5、掌握企业运营管理的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用6、掌握企业管理运营管理的预测计划、采购供应链协同、准时生产运营、质量管理、物流管理战略、流程及方法与技巧7、新时代信息数据化、互联网对运营管理的影响和运用8、掌握企业运营管理演练的工具和方法9、优秀企业制造服务型运营管理案例分析四、【授课方式】讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第一部分、企业运营管理基础篇——制造型企业运营管理建设的价值与发展前景分析一、运营管理基本知识1、运营管理的概念和产生历史2、传统的制造业运营管理运作模式存在的问题3、新时代制造业竞争环境呈现的特点4、企业运营共同遵循的法则5、案例分析——日本丰田汽车企业运营管理的变革创造的价值分析二、新时代制造业战略运营管理系统的发展趋势（一）新形势：全球化与信息时代1、全球化经济化进程势不可档2、信息时代风起云涌3、企业运营竞争模式变革4、制造业运营管理建设面临的新挑战（1）全产业链建设人员思想的转变（2）全产业链建设环节的风险加大（3）产品的外延加大（二）新地位：从战术职能变为战略职能1、职能：利润的杠杆效应——降低成本；2、客户服务型导向企业运营协同管理对提升企业竞争力的贡献3、客户服务导向型运营管理在企业中价值链地位的提升（三）新思路：从传统管理模式向客户集成服务转变1、物流整合的进化过程2、供应链协同发展过程3、客户服务运营管理的实施（四）新机制：制度化、规范化、程序化1、战略运营管理的制度建设2、服务运营管理权力的归属问题3、利用信息系统工具推动企业运营制度创新。（五）新策略：新的运营产业链策略介绍1、四种类型集中采购技术2、招标采购、网上采购、准时采购、全球采购、间接采购……3、延迟策略运用4、VMI和JMI的运用第二部分、制造业运营管理战略篇——制造企业以客户服务导向的战略运营管理本质和核心工作要求一、制造型企业战略运营管理的本质1、供应链战略一体化运营管理系统2、如何实施3、实施带来什么作用二、客户服务导向型企业运营协同管理的核心要求1、运营管理战略一体化类型、特征与形式和发展2、管理的目标及要求3、管理战略的设计及要求4、管理的模式与实施原则5、运作方式——拉动式、推动式6、自制和外包的战略选择7、管理中的常见问题与风险规避8、管理的核心竞争要素9、战略产销供一体化管理增强企业竞争力的途径与建议四、案例分析：案例1、世界500强GM集团战略运营管理系统转型的新突破案例2、企业如何规避战略客户服务导向的企业运营一体化中的风险案例3、制造企业不断创新，提升企业运营管理中竞争优势第三部分、企业运营预测与计划协同篇——企业需求预测协同规划与柔性生产计划管理一、客户、市场需求的预测和分析1、了解市场需求、独立需求和相关需求2、需求的复杂性特征3、影响需求的内外因素4、几种需求的订单方式5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测6、需求预测的六个工具7、分析市场需求，制定相应预测管理政策二、传统运营计划的特点和局限性1、传统的企业生产运营计划系统模式2、传统的企业生产运营计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系的构建1、实施条件和背景2、生产计划新特点3、企业计划工作需要考虑的问题4、实施同步化企业计划（SCC）5、如何进行有效的预测保证预测的准确性6、供产销一体化的集成运营生产计划与控制模型四、案例研究1、案例分享——公司组织结构的构建分析2、案例分享——跨部门间协同作战五、角色扮演1、公司计划运营瓶颈问题解读与分析2、试比较传统生产计划与协同计划的不同点，并作简要说明3、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要第四部分、企业运营采购供应商协同篇——战略采购供应商的管理规划与运营策略一、战略供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析三、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？四、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略3、整合供应商的策略4、如何整合供应商，降低供应链成本5、案例分析：（1）全面考核战略供应商的体系分享（2）供应商业绩评估案例（3）供应商评估制度（4）供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作第五部分、企业运营生产管理和质量控制篇——对运营过程中的生产管理和质量进行控制和改进一、如何面对生产管理的问题1、何谓生产异常2、生产异常的掌握途径3、生产异常的如何反应4、案例研究——例会的组织5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进6、案例案例——生产协调会内容汇总二、生产进度的控制1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图3、生产进度异常因应对策——工具表4、生产进度落后的措施——对策5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力6、急单/插单产生的原因分析三、生产制造的平衡技巧与改善1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作3、平衡生产的节拍时间计算4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程6、均衡化生产的顺序排程四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）五、企业运营质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制5、质量体系、过程、产品一体化控控制六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进1、供应商产品质量的验证2、产品验证的程序3产品验证的多种方法介绍七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进八、案例分析：某公司不合格处理制度第六部分、企业运营智慧物流创新篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转JIT、JIS一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、500强集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司战略产销供一体化管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本第七部分、企业运营管理文化与流程篇——企业流程制度建立和核心文化的打造一、对企业现在的流程及核心文化进行分析1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同二、企业的流程及核心文化建设的重点1、企业的流程及核心文化建设的实施策略2、需要注意的问题和解决办法3、管控的转变——设计全产业链的管控战略4、财务的转变5、人力资源的转变三、企业对未来必须思考的问题

李文发：《数字化时代物流供应链的变革和创新管理工作坊》

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