课程概要
培训时长 : 1天
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课程分类 : 领导艺术
课程编号 : 14333
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适用对象
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课程介绍
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- 【课程大纲】一、绩效与薪酬管理概述企业与员工都在想什么企业的愿望是什么员工的愿望是什么企业是营利机构（经济列车）轨道：效率化的规范与流程列车：强有力的装备司机：有竞争力的员工乘客：忠诚的客户目的地：效益、永续经营管理绩效呈现主要是做选择题主管如何选择：目标、聘用、岗位匹配员工如何选择：个人目标、部门目标、公司目标企业管理与绩效管理的关系企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理没有考核的管理=没有管理绩效是管出来的，不是考出来的绩效管理的落脚点：人性的弱点人首先是对自己感兴趣人都有虚荣心人都爱面子人都是情绪的动物人都希望被重视被认可人都希望成为有价值的人朱老师的激励理念一切动力来源于不平衡何谓绩效？绩: 结果，是指工作结果，即达成整体目标。效：效率，是指工作效率，即投入产出之间的关系。何谓绩效管理绩效管理≠绩效考核绩效考核≠打分、扣钱绩效管理成败关键：直线部门经理何谓薪酬管理狭义的薪酬概念广义的薪酬概念绩效与薪酬的关系管理新解管理就是“管”人“理”事管“人”：管人内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管人的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自由行动的个别队员理“事”：理事的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅理事的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化二、绩效管理与绩效考核我们的重点工作是什么？绩效考核？绩效管理？绩效管理与绩效考核比较绩效考核与管理的关系绩效管理的目标体系自上而下层层展开自下而上层层保障绩效管理是一个循环过程P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计D阶段：绩效管理过程的系统实施、执行C阶段：绩效评价与控制，诊断纠正绩效管理目标与计划偏差A阶段：总结评估及反馈，提高绩效的措施绩效管理如何落地（这些要达成一致）员工应该完成的工作员工的工作如何为企业目标的达成做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管如何一起努力，才能帮助员工提升绩效如何衡量、测评工作绩效确定影响工作绩效的障碍并将其克服。提高员工绩效四步走知人——对员工素质能力评价（知其所长）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）培训——构建长效的培训机制（促长更长）绩效管理之：绩效计划绩效管理之：绩效沟通绩效管理之：绩效评估绩效管理之：绩效诊断和反馈绩效管理工具平衡计分卡KPI指标何谓绩效考核业绩考核行为考核绩效考核的困惑绩效考核方法的种类绩效考评方法：行为导向性考评方法绩效考评方法：结构式叙述法绩效考评方法：强迫选择法绩效考评方法：成绩记录法绩效考评方法：劳动定额法绩效考评方法的比较在三、薪酬设计与薪酬管理薪酬的功能薪酬管理的基本框架确定薪酬管理目标设计薪酬政策和制度薪酬日常管理薪酬调查薪酬调整（包括薪酬策略和法律调整）薪酬统计、核算、支付和分析企业人工成本的确定与控制薪酬管理的目的最佳人力确保企业均衡发展劳资关系和谐常规型薪酬结构薪酬管理体系薪酬管理角色分工薪酬体系设计中国企业“七大”薪事和对策薪事一：薪酬不公引起人员流失薪事二：高薪挖人——给自己戴手铐薪事三：薪酬遭遇“天花板”薪事四：薪酬是管理成本还是管理工具？薪事五：薪酬保密——企业不可触犯的“天条”薪事六：金手铐失效，股权、期权制需要重新检讨薪事七：高管薪酬有问题企业薪酬模式八种典型的薪酬制度
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- 〖课程大纲〗第一讲 认识自我 明确责任什么是S-OJT结构化在岗培训我们是什么？生物人（基本生存需求，动物性）社会人（受社会规范、道德约束）职业人（职业意识、职业规范、专业知识、职业技能等）我们面临的问题农耕文化的影响：松散、马虎、小聪明、好走捷径……从小农经济到大工业化生产我们为什么工作？我有哪些责任？迷失的人生目标物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。说说责任基层员工状态分析（生存怪圈）付出与回报的困扰我们与发达国家员工的差异知多少如何用责任成就自己责任感、使命感驱动人生价值多承担一点为自己创造经历招聘的真实故事：低薪PK高薪不敢承担责任是最大的风险责任是经验积累的最好载体如何成为“有福之人”第二讲 员工职业化与工匠精神什么是职业化？职业人（脑、心、手）职业素养知多少职业资质职业技能职业行为职业意识职业态度职业道德关于职业能力（应知、应会）新时期需要的工匠精神精益求精一丝不苟耐心、专注、坚持专业、敬业公司需要什么样的员工客户需要什么样的伙伴？公司最不愿意接受的员工第三讲 S-OJT结构化在岗培训S-OJT特征有经验的员工在工作场所或与工作场所近似的地点培训新员工，有计划地培养特定工作能力的过程有经验的员工工作场所有计划的培养特定工作能力S-OJT与传统培训的异同S-OJT关注的五个方面工作性质及时性频率难度失误的后果可供利用的资源合格的培训老师可用的培训时间设备、工具和数据工作环境的限制培训地点工作干扰财务方面的考虑学员人数预期的经济效益个人差异学员先前条件学员偏好文化差异S-OJT的流程确定是否合适使用S-OJT分析工作任务培养培训师开发S-OJT模块实施S-OJT评估及解决S-OJT问题S-OJT培训步骤让学员做好准备实施培训（说给你听、做给你看）要求学员响应（说给我听、做给我看）提供反馈信息评估绩效S-OJT培训七大误区过长的时间负担业务专家不愿意担任培训师培训师组建困难员工发展工作环境下的其他形式的培训演绎的方法借助人力资源的力量S-OJT训练指导的常规方式主管对员工进行岗位训练指导（OJT法）示范法、讨论法、问答法、角色扮演法、实际练习法离开岗位的集中式培训讲授法、讨论法、个案研讨法、游戏法、视听教学法员工自我训练看书、看资料、练习、求教其他训练指导方式拓展训练、竞赛S-OJT的实施方法营造学习的轻松气氛融洽与下属的关系工作场所会议（小团体活动、现场问题分析会）因材施教、因人施教（个别指导、示范）让员工根据上司传授的技巧依法实践让员工一边操作一边口述过程及注意事项让员工指出操作的关键之处，并示范让员工多次练习，直到熟练为止依据训练指导的评估情况制订一阶段培训计划S-OJT训练中常见问题分析对新员工指导不力对个别员工指导不充分未全面落实OJT培训计划OJT计划制订不合理员工的能力开发不足S-OJT训练中应避免使用的不当语言工作方面如：你的经验不适合做这个工作吧！你老是做错，很少成功！能力方面如：你到底会做些什么呀？你真让人失望。态度方面如：看你做事的样子就不舒服。员工意见方面如：不行、不行，没意义，没价值。
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- 〖课程大纲〗第一讲 认识自我 明确责任我们是什么？生物人（基本生存需求，动物性）社会人（受社会规范、道德约束）职业人（职业意识、职业规范、专业知识、职业技能等）我们面临的问题农耕文化的影响：松散、马虎、小聪明、好走捷径……从小农经济到大工业化生产我们为什么工作？我有哪些责任？迷失的人生目标物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。说说责任基层员工状态分析（生存怪圈）付出与回报的困扰我们与发达国家员工的差异知多少如何用责任成就自己责任感、使命感驱动人生价值多承担一点为自己创造经历招聘的真实故事：低薪PK高薪不敢承担责任是最大的风险责任是经验积累的最好载体如何成为“有福之人”第二讲 做好团队建设，提升凝聚力一个班组、部门就是一个团队吗？什么是团队团队的构成要素有哪些？团队和群体的区别为什么说没有凝聚力就不要谈管理？团队的力量有多大？如何做才能打造一个强大的团队？明确团队目标团队精神打造团队能力提升形成团队凝聚力建立互信正确认识冲突如何提高团队凝聚力 强化团队成员对团队的归属感让团队成员在情感上相互吸引、彼此喜欢提高团队成员间的相互信任度自己在公司所处的位置及扮演的角色自己分担的工作范围自己负有哪些责任，具有哪些权限工作上接受谁的命令和自己工作最有关联的部门及人自己工作好、坏的评判标准要有防止错误的警觉心使用一些未经确认的信息工作上的专业知识或技巧不充分疲倦、不能集中精神情绪低落、不稳定联络错误、协调不足把一知半解当做全部知道不注意、草率、马虎成见、专断无责任感、推诿不遵守作业规定。企业兴亡，“我”的责任从我做起，把我看成一切的根源主动面对问题，坚信方法总比问题多 往前走一步，不是不动或往后移动工作无小事，把细小的事也做得很到位拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动老好人要不得，缺乏原则的“好人”如同帮凶成就你人生的十大积极心态毁坏你人生的十大消极心态第三讲 情商与情绪管理你了解别人（客户、同事、领导、家人）对你的需求吗？不满意满意感动你会识别和控制你的情绪吗？什么是情绪积极情绪与消极情绪情绪对人的影响如何调控情绪什么是情商情商的重要性情商的内涵自我意识自我调节有同情心社交技能如何提升情商第四讲 学会沟通、减少误会和矛盾气球是怎么破的？（如果只吹气…）人性的弱点爱面子虚荣心价值感希望被认可希望被尊重有效沟通对团队管理重要吗？工作中的矛盾70%是由误会产生的误会是如何产生的？沟通概念知多少？什么是沟通沟通在组织中作用工作沟通怎么做沟通的方式沟通的背景你知我知你知我不知我知你不知你不知我不知沟通的障碍自以为是思考或表达方式不同需求的不同地位高低的影响时间充裕与否时机是否合适……有效沟通的技巧倾听的技巧表达的技巧反馈的技巧工作沟通的5W2H方法做什么为什么做什么时间做在什么地点做谁负责做用什么方法、流程做需要哪些资源游戏:分组完成任务游戏：体验组织管理中的领导、沟通、协调等小组讨论:结合案例、游戏分享讨论如何做好内部沟通本色做人、角色做事主动 + 体谅 + 谦让自己先提供协助 + 再要求对方配合分析利弊 + 双赢结果通情达理设身处地，进入沟通者的内心世界理性地考虑和回答沟通者的问题共识管理共同目标共同危机共同责任三个禁区抢功劳搞对立，拉帮结派忽视，不公平如何做好跨部门沟通换位思考、同理待事导致部门冲突的原因保护部门利益没有做好准备坚持己见时间紧理解偏差思路不统一要重视的点各自利益与共同利益各自立场与共同立场各自专业与分工跨部门沟通的技巧同事间要多注意礼节和人际关系和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶上司先打电话或知会一下就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整平时要建立起互助、团队的良好默契与上司相处的技巧（聆听指示和接受批评，工作汇报和请示）重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。不轻易说：“做不到”、“不可能”、“我不 干” 等。让上司做选择题，不做思考题。与上司意见一致，要热烈反应。若意见略有差异，要先赞同后讨论。如果意见相左，切勿当场顶撞，以后想好再谈第五讲 团队冲突管理什么是冲突正确认识冲突建设性冲突与破坏性冲突讨论一下：争论与讨论的异同点冲突处理策略竞争合作回避迁就妥协克服团队冲突的工具
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