王文华：MTP系统训练

课程时间：6天，6小时/天（可根据客户的需求进行组合和调整）

课程对象：中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等

课程背景：

随着企业不断发展，高层领导不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中基层干部能力脱节的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。

中基层干部处在企业管理金字塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，中基层干部的综合管理能力提升已经迫在眉睫！

课程收益：

该课程以一个企业中基层管理者必备的八项管理技能为核心模块展开。通过课程学习，学员将系统掌握以下八大核心管理技能：

● 角色认知：做好管理角色认知与定位，明确管理者职责，增强职业化

● 有效沟通：提高沟通水平，掌握高效沟通技巧，提高团队效率

● 目标管理：学会制定目标，分解目标，落实目标，掌握目标达成的方法

● 时间管理：提升时间管理效率，在单位时间内做对企业最有价值的事

● 绩效管理：掌握如何进行绩效管理，带领团队拿结果

● 员工激励：有效激发下属潜能，减少管理成本，提升管理效益

● 领导能力：提升领导力，并学习如何教练、培育下属

● 执行管理：学会打造高效团队的技巧，提升团队凝聚力、战斗力

课程时间：6天，6小时/天（可根据客户的需求进行组合和调整）

课程对象：中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等

课程方式：

● 上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。

● 理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

● 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

说明：本方案为初步方案，可与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程大纲

导入：管理者现状清单

第一讲：角色认知

一、作为下属的中层管理者

1. 角色定位分析

2. 委托——代理关系

3. 定位描述

4. 四项职业规范

5. 四种角色错位及其纠正

练习：判断下列各现象属于何种错位

二、作为上司的中层管理者

1. 五种常见的角色问题

1）角色转换一：做业务与做管理

小组讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系

2）角色转换二：野牛与领头雁

案例分析：到底谁是上司

3）角色转换三：喜欢与尊重

4）角色转换四：管理与领导

5）角色转换五：个性化与组织化

互动研讨：如何当好内部客户

三、作为同事的中层管理者

1. 角色定位分析

2. 职责与角色

3. 职责分析

问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”

问题二：如何从“拆台”到“补台”

问题三：如何解决“本位主义”的问题

4. 管理三阶段

1）运动式管理阶段

2）职责式管理阶段

3）内部客户阶段

小结：中层管理者的角色“回归”

第二讲：有效沟通

现场测试：沟通能力测试

一、沟通三大过程

1. 寻根探源：为什么沟而不通

2. 实用方法：有效表达的方式

3. 对比分析：倾听的层次与技巧

方法实操：如何给予反馈

方法实操：如何接受反馈

自我测试：聆听中自我反省的10个问题

二、如何与上司沟通

1. 寻根探源：对上沟通常见障碍

2. 实用技巧：授受指示

3. 实用技巧：汇报

4. 实用技巧：商讨问题

5. 实用技巧：表示不同意见

视频研习：下属与上司沟通的要点有哪些？

三、平行部门之间沟通

1. 问题剖析：中层管理者之间的沟通为什么难

2. 归类分析：退缩、侵略、积极

方法实操：如何积极地沟通

案例研讨：借车引发的矛盾

四、如何与下属沟通

1. 寻根探源：对下沟通常见障碍

2. 实用技巧：下达命令

3. 实用技巧：听取汇报

4. 实用技巧：商讨问题

5. 实用技巧：提出建议

互动研讨：安排工作需要考虑因素有哪些？

第三讲：目标管理

一、目标的设定

1. 目标设定的六大方针

1）跳一跳，够得着

2）小和≧总大的原则

3）目标要具体明确

4）短期、中期目标更有效

5）定期反馈

6）激励性原则

2. 目标设定的原则

1）由上而下压迫式

2）交互式谈判

3）团队式集体协商

3. 确定目标的五大方法

1）行业标杆法

2）历史比较法

3）战略分解法

4）资源变化调整法

5）竞标法

4. 协助下属设定目标的六个步骤

探讨：制定或优化属下明年的目标

5. 目标工具——进度卡

1）目标量化

2）行动策略

3）综合评价

二、目标的执行与检查

1. 目标自我控制

1）目标对接绩效（部门目标上墙/个人目标标识牌）

2）行动计划纳入月/周工作计划

3）目标差异自我检讨与修正

互动：在目标控制过程中遇到的问题？

2. 员工执行目标的四点要求

1）牢记目标

案例：蒙牛的目标管理

2）聚焦策略

3）主动反馈

4）纠偏措施

3. 协助下属执行目标的五个提示

1）合理授权

2）提高下属的工作意愿

3）给予下属支持与协调

4）加强实质性沟通

5）适当控制

4. 目标执行重点检查内容

练习：目标实施进度检查

第四讲：时间管理

一、为什么要进行时间管理

1. 传统时间观念的误区

2. 科学的时间管理观是什么

3. 时间管理的定义

4. 时间管理的关键

二、时间管理的不同发展阶段

1. 不同类型的五代时间管理

2. 不同工作方式的五代时间管理

3. 五代时间管理的优势和劣势

4. 五代时间管理带给我们的思考

5. 学习第五代时间管理

三、时间管理与习惯

1. 习惯的定义、特征、分类

2. 习惯与舒适区的关系

3. 舒适区的定义及与习惯的养成、新目标的关系、危机意识

四、时间管理手段——优先管理

1. 时间的四个象限的区分

2. 四个象限的关系

3. 第一和第四象限的关系

案例分析：注重第一、第四象限的人生状态分析

4. 第二和第三象限的关系

案例分析：注重第二、第三象限的人生状态分析

五、时间管理手段——压力干扰管理

1. 压力与时间的关系

2. 压力与表现的关系

3. 如何应对时间的干扰

1）上司对时间干扰的解决应对之道

2）同事对时间干扰的解决应对之道

3）下属对时间干扰的解决应对之道

互动讨论：你的哪些行为在干扰自己的时间使用

导入：绩效管理的四个阶段

第五讲：绩效管理

一、目标设定与计划制定

案例分享：年度目标设定与计划分解（目标卡）

1. 战略目标定量

2. BSC平衡记分卡

案例：后勤部门工作如何量化

3. 从目标到任务

1）如何制定具体行动计划（任务分工矩阵/鱼骨图）

2）kpi如何设置：定义关键点，管理过程

3）三要素（目标、行动方案、衡量标准）

案例：降低胆固醇的目标设定和计划制定

练习：个人年度目标设定与修正

二、绩效实施与辅导

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

1. 过程预警

2. 提供反馈技巧

1）建设性反馈技巧的要点

2）CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

模拟演练：运用CSS工具进行回顾演练

三、绩效评估与应用

1. 绩效评估

1）评估结果分类

2）绩效评估的4大关键要点

2. 绩效反馈沟通

1）反馈面谈的注意点

2）绩效改善计划（365改善）

3. 评估结果应用

1）短板培训与提升计划

2）晋升与异动

3）薪酬调整

第六讲：员工激励

现场测评：激励能力自测

一、激励认知

1. 寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

2. 对比分析：激励与奖励的区别

3. 归类分析：团队成员士气低落的表现

现象分析：团队成员为什么缺乏士气

4. 归类分析：常见的激励误区

答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论

技能实操：如何了解下属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

工具表单：中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1. 重要法则：激励的四个原则

案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意

2. 实用方法：创造良好的工作气氛

3. 实用技巧：认可与赞美

4. 成功心法：员工最想要的竟然是这个

方法实操：根据人格类型进行激励

课程总结：

1. 重点知识回顾

2. 互动：问与答——就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

四、课程结束后落地执行方案

1. 打造高绩效团队的执行方案

2. 分析自己每天做的“三件事”，为授权准备

3. 建立实用有效的师徒制执行方案

4. 非物质激励清单的落实与使用

第七讲：执行力

一、塑造执行的三个军规

1. 执行前：修炼自己的专业

1）自己能做好——将自己打造成标杆和榜样

2）掌握标准化能力——经验萃取和知识管理

3）能够成为岗位教练——复制出多少人才，就有多大价值

2. 执行中：学会借力打力

案例：全力以赴

3. 执行后：要有担当与格局

案例：窝阔台可汗宴

案例：伊利三聚氰胺事件

二、建立管理模型，为执行保驾护航

1. 思考模型——执行的三个核心流程

1）战略流程：做正确的事

2）运营流程：正确地做事

3）人才系统：人才能力支撑

2. 落地模型——YCYA执行力系统

3. 保障模型——科学的执行程序

1）目标本身要清晰（SMART）

2）明确起止时间

3）轻重缓急排列

4）指令简单明确

5）下属检视执行提供支援

6）过程不断关注、跟进、紧盯

7）设立反馈机制，对重要的环节失误，要追究原因

第八讲：领导力

一、一言胜万的感召力

1. 良好的个人品格、出众的影响力

案例：刘邦的感召力

2. 什么是感召？

案例：当幸福来敲门

3. 感召力：吸引他人追随的能力（六种感召力特质）

4. 吸引人才的四条磁线——情、理、义、利

5. 领导者与追随者的关系

1）领导者与追随者的七种关系

2）追随者最看重的八个因素

二、多谋善断的决策力

1. 决策力正名

1）正确决策VS意见一致

2）说一不二VS变来变去

3）果敢坚毅VS优柔寡断

2. 管理与决策

1）决策是管理的心脏

2）管理是由一系列决策组成

3）管理就是决策

3. 领导过程中解决问题的三大方式

4. 谋而后断：优化决策流程六部曲

5. 权衡利弊：建立决策模型

1）四维决策模型

2）员工的决策模型

三、整合资源的组织力

1. 最大化地利用内部和外部资源

1）内部资源：人财物

2）外部资源：政府、客户、供应链、利益相关方

2. 发挥组织优势的四个着力点——结构、规模、规则、情感

3. 领导六部曲——从领导你的领导开始

一部曲站高一层：英雄所见略同

二部曲先行一步：走在领导前面

三部曲敬而近之：开启你的信任

四部曲扬长补短：令他成就大事

五部曲原谅失误：让他心存感动

六部曲产出绩效：让他所得超值

4. 组织中的沟通——十个维度构建督导汇报系统

四、带队育人的教导力

1. 组织、个人及他人共同成长的能力——以身作则、因材施教、循序渐进

2. 因材施教区别对待：牛、马、猪和狼

3. GAPS模型——自己和他人、现在和未来的评价维度

4. 培养下属的五种障碍

1）没有时间

2）自己做比较快

3）死活都教不会

4）教了会徒弟饿死了师父（套娃）

5）都是培训部的事

5. 人才生产线——由产品到人品

6. 五步成章——培训职业团队

7. 领队：标杆管理，明星带出群星

五、启动心智的激励力

1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫

案例：深圳某某公司的人才引进

案例：史玉柱和传奇

2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容

案例：桃花谷相亲

3. 支持激励——工作日志

4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛

案例：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上

案例：海底捞你学不会

5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下

案例：某公司的晋升通道和机制

6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心

六、终身成长的学习力

1. 高层学习的核心

2. 学习能力模型

3. 现代社会需要的知识结构

1）一字型人才

2）1字型人才

3）T字型人才

4. 领导力——终身学习与自我学习能力

七、课程结束后落地执行方案

1. 员工工作效率低的原因与对策

2. 3个总结，3个反思，1个马上做

3. 做好部门员工目标分解与辅导的方案

4. 全员工作计划与工作总结执行方案

课程总结：

1. 重点知识回顾

2. 互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评