让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程时间：6天，6小时/天
课程对象：后备及在任的管理人员，适宜人数40～60人之间
课程背景：
信息和通信技术的快速发展，加速了经济全球化的趋势。市场竞争日益激烈、商业变化日趋频繁。
企业在巨变的浪潮中举步维艰，蹒跚前行；企业经营如履薄冰，危机四伏……不确定是唯一的确定，没有人能阻止变化；唯有自身强大才能应对、甚至引领变化，作为组织管理中的中坚力量——管理者，在新时代、新时期的突围中，要担当重任……
但遗憾的是，我们多数的管理者，虽然身在管理岗位，却难以胜任管理重任，观念落后、思维固化、认知狭隘、缺少章法，部门业绩长期低下，没有起色，业务模式脱离实际，不懂创新队伍士气一盘散沙，缺乏凝聚，人员管理不懂人性，不得人心；机制标准流于形式，贯彻不力；工作事务没有体系，顾此失彼；
试问，这样的人员如何胜任管理重任，请问，这样的组织如何走出时代困局
本课程帮助管理者不断夯实组织管理，提升管理实力，从而全面提升团队绩效。
课程收益：
● 明确管理者角色、立场、职责，修炼管理者必备的管理意识和态度；
● 掌握组织运作原则，强化部属职务意识和工作认同感、责任感；促进团队成员的绩效
● 掌握科学的工作方法，强化科学思维和求真的精神
● 掌握建立完整闭合的工作思维，计划、命令、控制、协调的原理及方法
● 掌握问题分析与解决的工具、方法，以求新、求变的精神推动持续的改善、提升效率
● 学会以科学方法理解员工的行为规律，培育部属良好的工作态度及期望行为
● 掌握以OJT为核心的多种人才培育方式，使人的成长与任务执行、组织发展同步
● 掌握情境领导模型，能结合团队成熟度和人员准备度
课程时间：6天，6小时/天
课程对象：后备及在任的管理人员，适宜人数40～60人之间
课程方式：案例分析＋理论讲授＋角色扮演＋工具演练＋视频分析+情景体验
课程特点：
以具象情景启发抽象知识，促进理解应用：通过理性和感性的双重促进，使得学习印象深刻，理解透彻，更容易学以致用。
以点线经验构建结构体系,形成聚合效应：通过引导，形成管理认知的结构化系统，形成彼此联系，支撑、影响的完整结构，相辅相成，相互促进，形成聚合效应，发挥系统优势。
从个体学习走向组织学习,促进共识共行：管通过相同内容的共同学习，掌握了同一种语言，便于彼此理解，相互协同，共识共行。
工具提供：
需求分析模型——把握人的行为动机
计划制定模型——控制风险利用机会
会议控制模型——避免事项疏忽遗漏
命令下达模型——保障命令周详完整
情景领导模型——区别对待因应不同
控制理论模型——掌握事实以终为始
责任强化模型——明确身份认同责任
职务整合模型——上下整合确保一致
新进起步模型——周详细致有情有理
科学方法模型——三现主义务实精神
信息分析模型——透过现象找到规律
正确决策模型——建立标准避免盲目
原因分析模型——找准维度探究真相
情景分析模型——厘清真相正确起步
时间管理模型——罗列工作区别应对
工作改善模型——5why+ECRS
人的问题模型——查找事实确认真因
创新思考模型——发散收敛收敛发散
课程大纲
第一篇：基石——组织及自我管理
第一讲：站在组织理解管理
一、管理的目的——达成组织的目的、目标
案例：阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”
案例：阿里的经济性——基于四大难题，提供产品和服务，为客户创造价值：
二、管理与人力资源：认识人的三个层面
第一层面：道具的、被动的
第二层面：态度的、动机的
第三层面：合理的、认知的
三、管理的三大特征
1. 有效果（正、快、安、乐）
2. 经济的（消除失衡、浪费、不合理）
3. 有效率的（有效果/经济的）
第二讲：角色认知——正确站位担责
一、管理者的立场与职责
1. 对上：代表部属辅助上级
2. 对下：代表组织管理资源（人等组织资源）
3. 客户：代表组织彰显影响（供应商、客户、同行）
4. 同级：代表所属部门立场，从组织整体进行担当和协同
5. 目标连锁：实现纵横事务联通，指向组织目的、目标实现
6. 管理者的不当角色及观念
1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”
2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”
3）面对外部：成为没有身份的“自然人”
4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”
二、管理者必备的6大技能
案例：泰勒与老妇人
1. 达成的意愿：承诺目标、路径、合作
2. 打破现状：以变应变、以变提效、以变促动
3. 效益意识：投入不变，扩大产出；产出不变，控制投入、同时控制投入扩大产出
4. 科学方法：明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认
5. 健全判断：感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观
6. 有意识管理：有意识的推动以上5中意识施行管理
第三讲：组织管理——高效的组织运作
一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】
二、组织运作四原则
原则一：职务的确定——命令系统的统一
案例：对张企划主管的指示
原则二：职务意识的形成——控制的幅度
案例：劳务课的现状
原则三：职务认知的整合——主办人意识的形成
案例：新任务
原则四：授权——自主性与创造性的发挥
案例：洪主管的不满
第四讲：时间管理——高效工作
案例：管理者一周工作事务分析——时间都去哪了
1. 认识管理者的有限性：时间的/精力的/身体的
2. 建立正确的时间观：以有限的投入寻求工作成效的最大化
3. 掌握正确的时间管理法：区别主动性工作与应对性工作，分类轻重缓急事项
课堂演练：管理者工作梳理
视频学习：忙碌的职业经理人
工具：主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法
第二篇：效能——工作提升篇
第一讲：计划——以确定应对不确定
1. 计划制定中存在的问题
2. 计划需制定的5大步骤
工具：特性要因图、计划制定表
案例：新产品的生产
1）明确目的
2）掌握事实
3）根据事实做出判断
4）制定计划
5）决定计划
工具：特性要因图（4M1E）\SMART法则\5W2H计划制定法
第三讲：控制与分配——实事求是，以终为始
1. 工作分配——适才适所、适才适用
案例：谁能胜任CEO的司机
2. 命令传达——传达信息、传递信心
3. 情景命令——减少权利、增加责任
案例：C罗与队友
4. 控制的四大步骤
步骤一：明确目的、建立基准
步骤二：掌握事实、观察测试
步骤三：对比基准、分析差异
步骤四：解决问题、修正优化
5. 良好控制的三技巧
案例：杀不死的蚊子
6. 自主控制—目标共有、现状共有
第四讲：协调——灵活整合，寻求一致
一、协调的目的/效果
目的：向量合一、方向一致、目标趋同
效果：减少重复与浪费，消除矛盾与隔阂，增加共识与互信
二、协调的形式和手段
1. 重要的事情：当面协调（重视）
2. 复杂的事项：书面协调（周全）
3. 常规的事项：电话协调（效率）
三、协调的方法：目的—对象—内容—途径
案例：设备科与生产科纠纷的处理
四、协调的两大类型——对话式、整合式
案例：采购与业务的纠纷
第五讲：沟通——信任建立的桥梁
一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通
二、心沟通的三大方面
1. 接受对方的意图和状况（没有对错）
2. 理解对方的情绪和感受（没有好坏）
3. 接纳对方的认知和看法（没有高低）
案例：李主管的项目总结报告
三、沟通的类型及优劣比较
1. 面对面沟通
2. 书面沟通
3. 电子信息设备沟通
第六讲：定位——问题分析与解决
一、升级问题，以不变应万变
1. 以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化
2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率
3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲
案例：吉利\海尔\华为的问题文化
二、挖掘关键问题
1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类
案例：扁鹊见魏文王
2. 管理者提不出问题的4种原因
1）立场不明，站位不准
2）标准缺失，标准过低
案例：产品运输问题是谁的错
3）安于现状，思维固化
案例：格力的新进大学生现场实践提问题
4）搪塞责任，不愿面对
3. 管理者问题意识强化需注重的四大方面
1）人们认知变化与社会发展
2）同行发展状况与行业趋势
3）管理角色责任和使命意识
4）部属行为状况与变化异常
4. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响
5. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法
三、分析，解决关键问题
1. 问题分析4个层面
层面一：组织综合问题分析
工具：组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）
案例：走不出困境的企业学院
层面二：业务流程问题分析
案例：海底捞如何提高翻台率
层面三：岗位瓶颈问题分析
层面四：人员异常问题分析
案例：老田与马课长/老田与吕课长
2. 问题解决的五大法
案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）
1）明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化
工具：牛眼法
2）掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离
工具：特性要因图（4M1E）
案例：森林火灾成因分析
3）根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果
工具：why—why法
案例：设备漏油问题处理
工具：对比法
工具：归纳法、演绎法
工具：信息活用的五个阶段
案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理
4）找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全
工具：结构化决策分析
5）实施——问题机会全考量，制定对策促执行
工具：结构化计划制定
6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环
第七讲：问题与创新思维
1. 创新思考过程：准备→孵化→启发→验证
2. 创意开发会议
工具：脑力激荡法；
案例：供电线路被大雪压垮问题处理
3. 创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法
视频：消防宣传的创意思考
4. 部属创新的壁垒：组织文化、个人认知、心理
5. 激发部属的创意
情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话
第八讲：工作方法的改善
案例：厨房出品速度提升
1. 选择改善的工作——确定改善的必要点
2. 掌握事实——分析现在的作业方法
3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法
4. 确定改善案——制定实施方案
5. 改善案的推行——消除改善的障碍
6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性
第三篇：部属及团队管理
第一讲：理解——正视员工的行为
一、对待员工的不当观念
1. 专业技术决定一切（专家思维、技术思维）
2. “我了解人，我就是人”（经验化管理）
3. 被部属的日常表相麻痹（盲目自信管理）
二、对待员工的不当方法
1. 不分对象，千篇一律
2. 不知人格，不顾尊严
案例：谭主管的不解和困惑
三、掌握员工行动背后的原因
案例：老田和马科长
1. 行为原理（模式）
1）刺激→需求→目标→行动→结果
2）刺激→态度→行动
2. 需求与刺激：需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段
案例：日本福知山线事件
案例：研发主管的困惑与孙师傅的不配合
案例：微信圈里需求不满的人们
四、员工需求不满的表现
案例：狐狸与葡萄
1. 需求不满的五大行为
2. 需求不满者的四大指导
案例：打字员烦恼
案例：魏科长的不满
五、掌握员工的需求4种方法（正向引导行为）
1. 观察日常——从细节出发
2. 沟通对话——从言语感受
3. 分析文书——从信息察觉
4. 访谈朋友——从情感发现
第二讲：正确态度——激发干劲活力
一、何谓态度：看法、情感、倾向
二、态度的两大类型
1. 身体的态度—内在意识（价值、观念）
2. 精神的态度—外在意识（自然形成的精神态度）
三、态度的四大特点
1. 决定接受刺激的方法（反应）
2. 一旦形成，就不容易改变
3. 带有感情成分
4. 客观观察自己的态度
案例：新进经理的傲慢/无法激励的老油条
四、管理者态度觉察：认识自己
案例：扔厂牌事件背后的思考
五、管理者正确的态度
六、部属培育核心技巧
案例：啐啄同时
1. 培育部属的效果（过程、结果）
2. 培育对象的能力：知识+技能+态度+行为习惯
3. 培育对象的十一步法：明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境
工具：资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表
第三讲：领导力的发挥——实现良好的管理
1. 领导力：达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程
2. 领导力的本质：获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力
3. 领导者必备的四大技能
1）拥有旺盛的问题意识，持续推进组织变革和解决问题
2）有意识推动管理的流程，确保组织目的目标达成
4）站在组织层面，基于组织发展培育人才，并启发良好的工作态度、行为
5）建立信赖关系，提高个人的工作意愿，确保命令的贯彻执行
4. 管理者与领导者的异同
测试：领导力类型
5. 情景领导力
1）情境领导力的两个维度：指示型行为，支持型行为
2）情景领导力的四种类型：指令型、整合型、参与型、委任型
3）部属准备度：起步期、成长期、动荡期、成熟期
4）团队成熟度：成立期、磨合期、冲突期、高产期
6. 组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍
秦银峰