秦银峰：管理者的慧心灼见——问题发现、分析与解决之术

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 1362

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行业不限

适用对象

管理者+业务骨干

课程介绍

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：管理者+业务骨干

课程背景：

管理的真谛在于发现问题、解决问题。企业经营管理的各个环节，客户、质量、效益、安全、员工管理和研发过程充斥着各种各样的问题。广义上讲，企业管理过程（PDCA管理循环），就是一个问题的发现、整理、分析、解决的过程。每个管理者，甚至是作业层人员都有发现问题、持续改进的责任。管理工作一定要针对问题而去。不能解决问题，管理者就形同虚设，没有价值。

本课程在吸纳常见问题分析与解决方法的基础之上结合美国领导力问题分析模型，将复杂的内容转变为常人易于接受的理论、工具与方法，教你用严谨的思维、科学的方法、系统的流程找到问题的答案，并提升工作有效性！切实帮助管理者与业务骨干提升分析、解决问题的思维与能力！

课程收益：

●升级管理者的思维模式，从被动思维向主动思维，从经验思维向科学思维，从封闭思维向开放思维，从线段思维向整体思维转变；

●改变管理行动，从等、靠、要的被动管理状态向理性、预知、当责行动转变，形成主动管理的良好习惯；

●帮助管理者从纷繁复杂的管理困局中突围，迅速澄清问题，厘清关键，聚焦重点，确定次序，找准起点，提高管理效率；

●掌握科学解决问题的方法与流程，避免经验主义带来的失误和浪费；

●熟悉特性要因法、比较法、试错法、专家法等常用方法的优劣和适用情景；

●掌握科学决策的方法与流程，全面有效决策，降低必要风险；

●掌握科学计划的方法与流程，提升管理者的计划能力，通过预知应对变化，有效促进计划的执行成效。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：管理者+业务骨干

课程方式：案例分析＋理论讲授＋工具演练+团队PK

课程特色：

升级思维：从封闭思维到开放思维、从被动思维到主动思维、从经验思维到理性思维、从线段思维到系统思维、从分散思维到流程思维

改善行动：任何正常的事务都有改善的空间，任何不正常的事务也一定有改善的空间，改善追求永无止境

养成习惯：人的能力四种状态：无意识无能力、有意识无能力、无意识有能力、有意识有能力

课程大纲

导入：管理能力的升级来源于是思维模式的升级

1. 人的四种常有觉知模式及不利影响分析

1）我处在什么样的状况中

2）什么原因造成这样的状况

3）这种状况可能有什么危险/不利，我该选择怎样的方案应对

4）我该如何行动减少或避免不利造成的影响

第一讲：情景分析决定起点

一、情景分析应用情景

问题特征：笼统的、模糊的、综合的、全局的让人焦虑的、困惑的状况

二、基础性情景分析步骤

1. 确定并罗列每件事情和问题

2. 将各个问题区分明确

3. 确定处理事情的次序

4. 选择思维技巧

案例分析：办公室主任的困局

三、结构性情景分析步骤

1. 罗列每个问题和事实

2. 将问题单一化

3. 将问题具体化

工具：两种问题类型（开放式提问、封闭式提问）

工具：Why-why提问法牛眼提问法

4. 确定每个事情的重要程度

5. 确定每个事情的紧急程度

6. 分析每个事情的发展趋势

7. 分析并选择起点（原因分析、决策分析、计划制定）

案例分析：仓储的乱象

第二讲：原因分析找出真相

一、原因分析应用情景

二、偏差的四种类型

类型一：正向偏差

类型二：反向偏差

类型三：起始偏差

类型四：改进偏差

三、解决问题的三法

1. 试错法

2. 专家法

3. 经验法

四、原因分析四步骤

步骤一：陈述问题

步骤二：选择最好的比较对象

步骤三：找出线索

步骤四：发现并验证可能原因

案例：聚餐腹泻原因分析

五、结构性原因分析的八步法

第一步：陈述问题

第二步：描述所观察到的事实

第三步：描述比较对象

第四步：明确差异

第五步：明确相关变化

第六步：找出可能原因

第七步：检验这个是最可能的原因么

第八步：验证可能原因

案例：传呼机的案例

第三讲：决策制定，评估风险

一、决策制定的应用情景

二、影响决策的因素分析

三、决策制定的五步法

1. 描述决策目的

2. 设定决策标准

3. 找出选择方案

4. 风险分析与评估

5. 确定方案

案例：入住酒店的决策

四、结构性决策制定的七步骤

1. 描述决策目的

2. 设定决策标准

3. 区分和分析决策标准

4. 为期望要素设定权重

5. 找出和比较选择方案

6. 预测并评估风险

7. 制定平衡性的决策

案例：办公场所的选择

第四讲：计划制定有效行动

一、计划制定的应有情景

二、计划制定中常见问题分析

三、四步——制定计划

一步：描述计划的目标

二步：找出潜在问题

三步：采取预防性措施

四步：制定后备措施

案例：酒店的防火计划制定

四、结构性制定计划

1. 描述计划的目标

2. 制定行动步骤

3. 确定关键环节

4. 找出并评估潜在问题/机会

5. 找出可能的原因

6. 制定并采取预防性/促进性措施

7. 制定应急性/利用性措施

8. 设立预警系统，改进计划

案例：生产香槟酒的计划管理

总结：

遭遇问题别心急，首要问题先细分；

问对问题找事实，澄清问题定起点；

直觉经验先放下，不要盲目下结论，

一切判断要依据；科学思维请牢记；

决策分析要全面，不能盲目的应对，

依据目的定标准，风险预测别忘记；

计划制定要预见，风险问题早考虑，

机会益处别忽视，防控全面的升级。

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掌握情境领导模型，能结合团队成熟度和人员准备度课程时间：6天，6小时/天课程对象：后备及在任的管理人员，适宜人数40～60人之间课程方式：案例分析＋理论讲授＋角色扮演＋工具演练＋视频分析+情景体验课程特点：以具象情景启发抽象知识，促进理解应用：通过理性和感性的双重促进，使得学习印象深刻，理解透彻，更容易学以致用。以点线经验构建结构体系,形成聚合效应：通过引导，形成管理认知的结构化系统，形成彼此联系，支撑、影响的完整结构，相辅相成，相互促进，形成聚合效应，发挥系统优势。从个体学习走向组织学习,促进共识共行：管通过相同内容的共同学习，掌握了同一种语言，便于彼此理解，相互协同，共识共行。工具提供：需求分析模型——把握人的行为动机计划制定模型——控制风险利用机会会议控制模型——避免事项疏忽遗漏命令下达模型——保障命令周详完整情景领导模型——区别对待因应不同控制理论模型——掌握事实以终为始责任强化模型——明确身份认同责任职务整合模型——上下整合确保一致新进起步模型——周详细致有情有理科学方法模型——三现主义务实精神信息分析模型——透过现象找到规律正确决策模型——建立标准避免盲目原因分析模型——找准维度探究真相情景分析模型——厘清真相正确起步时间管理模型——罗列工作区别应对工作改善模型——5why+ECRS人的问题模型——查找事实确认真因创新思考模型——发散收敛收敛发散课程大纲第一篇：基石——组织及自我管理第一讲：站在组织理解管理一、管理的目的——达成组织的目的、目标案例：阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”案例：阿里的经济性——基于四大难题，提供产品和服务，为客户创造价值：二、管理与人力资源：认识人的三个层面第一层面：道具的、被动的第二层面：态度的、动机的第三层面：合理的、认知的三、管理的三大特征1. 有效果（正、快、安、乐）2. 经济的（消除失衡、浪费、不合理）3. 有效率的（有效果/经济的）第二讲：角色认知——正确站位担责一、管理者的立场与职责1. 对上：代表部属辅助上级2. 对下：代表组织管理资源（人等组织资源）3. 客户：代表组织彰显影响（供应商、客户、同行）4. 同级：代表所属部门立场，从组织整体进行担当和协同5. 目标连锁：实现纵横事务联通，指向组织目的、目标实现6. 管理者的不当角色及观念1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”3）面对外部：成为没有身份的“自然人”4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”二、管理者必备的6大技能案例：泰勒与老妇人1. 达成的意愿：承诺目标、路径、合作2. 打破现状：以变应变、以变提效、以变促动3. 效益意识：投入不变，扩大产出；产出不变，控制投入、同时控制投入扩大产出4. 科学方法：明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认5. 健全判断：感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观6. 有意识管理：有意识的推动以上5中意识施行管理第三讲：组织管理——高效的组织运作一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】二、组织运作四原则原则一：职务的确定——命令系统的统一案例：对张企划主管的指示原则二：职务意识的形成——控制的幅度案例：劳务课的现状原则三：职务认知的整合——主办人意识的形成案例：新任务原则四：授权——自主性与创造性的发挥案例：洪主管的不满第四讲：时间管理——高效工作案例：管理者一周工作事务分析——时间都去哪了1. 认识管理者的有限性：时间的/精力的/身体的2. 建立正确的时间观：以有限的投入寻求工作成效的最大化3. 掌握正确的时间管理法：区别主动性工作与应对性工作，分类轻重缓急事项课堂演练：管理者工作梳理视频学习：忙碌的职业经理人工具：主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法第二篇：效能——工作提升篇第一讲：计划——以确定应对不确定1. 计划制定中存在的问题2. 计划需制定的5大步骤工具：特性要因图、计划制定表案例：新产品的生产1）明确目的2）掌握事实3）根据事实做出判断4）制定计划5）决定计划工具：特性要因图（4M1E）\SMART法则\5W2H计划制定法第三讲：控制与分配——实事求是，以终为始1. 工作分配——适才适所、适才适用案例：谁能胜任CEO的司机2. 命令传达——传达信息、传递信心3. 情景命令——减少权利、增加责任案例：C罗与队友4. 控制的四大步骤步骤一：明确目的、建立基准步骤二：掌握事实、观察测试步骤三：对比基准、分析差异步骤四：解决问题、修正优化5. 良好控制的三技巧案例：杀不死的蚊子6. 自主控制—目标共有、现状共有第四讲：协调——灵活整合，寻求一致一、协调的目的/效果目的：向量合一、方向一致、目标趋同效果：减少重复与浪费，消除矛盾与隔阂，增加共识与互信二、协调的形式和手段1. 重要的事情：当面协调（重视）2. 复杂的事项：书面协调（周全）3. 常规的事项：电话协调（效率）三、协调的方法：目的—对象—内容—途径案例：设备科与生产科纠纷的处理四、协调的两大类型——对话式、整合式案例：采购与业务的纠纷第五讲：沟通——信任建立的桥梁一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通二、心沟通的三大方面1. 接受对方的意图和状况（没有对错）2. 理解对方的情绪和感受（没有好坏）3. 接纳对方的认知和看法（没有高低）案例：李主管的项目总结报告三、沟通的类型及优劣比较1. 面对面沟通2. 书面沟通3. 电子信息设备沟通第六讲：定位——问题分析与解决一、升级问题，以不变应万变1. 以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲案例：吉利\海尔\华为的问题文化二、挖掘关键问题1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类案例：扁鹊见魏文王2. 管理者提不出问题的4种原因1）立场不明，站位不准2）标准缺失，标准过低案例：产品运输问题是谁的错3）安于现状，思维固化案例：格力的新进大学生现场实践提问题 4）搪塞责任，不愿面对3. 管理者问题意识强化需注重的四大方面1）人们认知变化与社会发展2）同行发展状况与行业趋势3）管理角色责任和使命意识4）部属行为状况与变化异常4. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响5. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法三、分析，解决关键问题1. 问题分析4个层面层面一：组织综合问题分析工具：组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）案例：走不出困境的企业学院层面二：业务流程问题分析案例：海底捞如何提高翻台率层面三：岗位瓶颈问题分析层面四：人员异常问题分析案例：老田与马课长/老田与吕课长2. 问题解决的五大法案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）1）明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化工具：牛眼法2）掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离工具：特性要因图（4M1E）案例：森林火灾成因分析3）根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果工具：why—why法案例：设备漏油问题处理工具：对比法工具：归纳法、演绎法工具：信息活用的五个阶段案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理4）找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全工具：结构化决策分析5）实施——问题机会全考量，制定对策促执行工具：结构化计划制定6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环第七讲：问题与创新思维1. 创新思考过程：准备→孵化→启发→验证2. 创意开发会议工具：脑力激荡法；案例：供电线路被大雪压垮问题处理3. 创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法视频：消防宣传的创意思考4. 部属创新的壁垒：组织文化、个人认知、心理5. 激发部属的创意情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话第八讲：工作方法的改善案例：厨房出品速度提升1. 选择改善的工作——确定改善的必要点2. 掌握事实——分析现在的作业方法3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法4. 确定改善案——制定实施方案5. 改善案的推行——消除改善的障碍6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性第三篇：部属及团队管理第一讲：理解——正视员工的行为一、对待员工的不当观念1. 专业技术决定一切（专家思维、技术思维）2. “我了解人，我就是人”（经验化管理）3. 被部属的日常表相麻痹（盲目自信管理）二、对待员工的不当方法1. 不分对象，千篇一律2. 不知人格，不顾尊严案例：谭主管的不解和困惑三、掌握员工行动背后的原因案例：老田和马科长1. 行为原理（模式）1）刺激→需求→目标→行动→结果2）刺激→态度→行动2. 需求与刺激：需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段案例：日本福知山线事件案例：研发主管的困惑与孙师傅的不配合案例：微信圈里需求不满的人们四、员工需求不满的表现案例：狐狸与葡萄1. 需求不满的五大行为2. 需求不满者的四大指导案例：打字员烦恼案例：魏科长的不满五、掌握员工的需求4种方法（正向引导行为）1. 观察日常——从细节出发2. 沟通对话——从言语感受3. 分析文书——从信息察觉4. 访谈朋友——从情感发现第二讲：正确态度——激发干劲活力一、何谓态度：看法、情感、倾向二、态度的两大类型1. 身体的态度—内在意识（价值、观念）2. 精神的态度—外在意识（自然形成的精神态度）三、态度的四大特点1. 决定接受刺激的方法（反应）2. 一旦形成，就不容易改变3. 带有感情成分4. 客观观察自己的态度案例：新进经理的傲慢/无法激励的老油条四、管理者态度觉察：认识自己案例：扔厂牌事件背后的思考五、管理者正确的态度六、部属培育核心技巧案例：啐啄同时1. 培育部属的效果（过程、结果）2. 培育对象的能力：知识+技能+态度+行为习惯3. 培育对象的十一步法：明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境工具：资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表第三讲：领导力的发挥——实现良好的管理1. 领导力：达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程2. 领导力的本质：获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力3. 领导者必备的四大技能1）拥有旺盛的问题意识，持续推进组织变革和解决问题2）有意识推动管理的流程，确保组织目的目标达成4）站在组织层面，基于组织发展培育人才，并启发良好的工作态度、行为5）建立信赖关系，提高个人的工作意愿，确保命令的贯彻执行4. 管理者与领导者的异同测试：领导力类型5. 情景领导力1）情境领导力的两个维度：指示型行为，支持型行为2）情景领导力的四种类型：指令型、整合型、参与型、委任型3）部属准备度：起步期、成长期、动荡期、成熟期4）团队成熟度：成立期、磨合期、冲突期、高产期6. 组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍

• 秦银峰：管理者的火眼金睛——问题发现、分析与解决: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者+业务骨干课程背景：企业所处环境不断在改变，变化快速且看不到方向。身为一个管理者，必须将企业乃至组织所处的环境与现状对照，以改变的勇气和决心，形成问题意识。同时需不断反观【组织状况】、【机制流程】、【作业方法】、【部属的能力程度】，找出组织当中各类问题，确定解决问题的思路和框架，并带领和推动成员，寻找创新的做法，推动组织变革，优化业务流程、培育全员的问题意识和解决问题的能力，建设良好的问题文化，促进组织适应变化，引领变化，走向强大……本课程吸纳了大量大型企业中常用问题分析与解决原理及方法、结合美国领导力问题分析模型，教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案！将帮助管理者与业务骨干提升解决问题的能力！课程收益：● 强化管理干部的问题意识，全面提升管理者问题分析、解决能力；● 掌握科学解决问题的流程，灵活采用多种方法，科学有效解决各类问题；● 掌握情景分析的正确方法，使管理者从复杂的、模糊的局面中，查找问题、界定问题；● 掌握特性要因法、比较法等问题分析的方法，帮助管理者有效找到真相，查明原因；● 掌握正确决策的方法，妥当、全面有效决策，降低必要风险；● 建立问题解决的机制和环境；强化全员问题意识，提升解决能力，推进各类问题解决。课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者+业务骨干课程方式：视频分析＋角色扮演＋理论讲授＋工具演练课程大纲导语：变是永恒的不变——没有永远的企业，只有时代的企业消失的产品和企业：乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多DVD等第一讲：升级问题，以不变应万变变化始于问题，发现和解决问题是各级管理人员的重要职责1. 以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲案例：吉利\海尔\华为的问题文化第二讲：意识——挖掘关键问题一、问题的定义1. 问题的界定：理想与现状的差距\非期待的状况\应解决的课题2. 问题意识——内涵、成因二、问题的三大分类法1. 按价值大小分：缺点＜缺陷＜差距＜困难＜困惑＜课题＜机会2. 按时间次序分：救火类问题、改善类问题、预测类问题3. 按轻重缓急分：重要而紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要三、管理者提不出问题的4种原因1. 立场不明，站位不准2. 标准缺失，标准过低案例：产品运输问题是谁的错3. 安于现状，思维固化案例：格力的新进大学生现场实践提问题4. 搪塞责任，不愿面对四、管理者问题意识强化需注重的四大方面1. 人们认知变化与社会发展2. 同行发展状况与行业趋势3. 管理角色责任和使命意识4. 部属行为状况与变化异常五、部属问题意识启发4方法1. 特定情境法2. 经验回顾法3. 发展预测法4. 现象分析法第三讲：定位——问题的分析四个层面层面一：组织综合问题分析1. 全面罗列问题2. 关联组织目标3. 分析价值大小4. 二八强制筛选5. 确定重点矛盾案例：混乱的生产现场层面二：业务流程问题分析1. 描述流程框架2. 找准关键环节3. 找出不足短板4. 溯源印证目标案例：海底捞如何提高翻台率（留客——下单——出品——进餐——收台）层面三：岗位瓶颈问题分析1. 明确岗位责任2. 描述岗位目标3. 罗列岗位事项4. 找出矛盾焦点工具：作业改善的5WHY,ECRS 法则案例：厨师的核心工作层面四：人员异常问题分析1. 列举证据2. 提出问题3. 寻找原因4. 掌握核心5. 确认目的6. 决定方法7. 采取措施8. 确认结果案例：老田与马课长/老田与吕课长第四讲：行动——问题解决的科学步骤与方法案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）一、明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化工具：牛眼法（what——发生了什么，which——发生在哪个部分，where——发生在什么样的环境、区域，when——发生的时间、出现的周期、频次，how——程度如何、趋势如何）二、掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离工具：特性要因图（4M1E）案例：森林火灾成因分析三、根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果工具：why—why法案例：设备漏油问题处理工具：对比法案例：通信设备异常的原因分析工具：归纳法、演绎法工具：信息活用的五个阶段（现象——数据——信息——知识——真理）案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理四、找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全工具：结构化决策分析（描述决策目的——设定决策标准——区分和分析决策标准——为期望要素设定权重——找出和比较选择方案——预测并评估风险——制定平衡性的决策）五、实施——问题机会全考量，制定对策促执行工具：结构化计划制定（描述行动目标——罗列行动步骤——选择关键环节——找出并评估潜在问题/机会——找出可能性原因——制定并采取预防性/促进性措施——制定应急性/利用性措施——设立预警系统）六、确认——确认目的达成度，强化回路要闭环第五讲：创新——探寻解决问题策略一、创新新解——旧要素的新链接（新组合）二、创新的四大过程——准备期、孵化期、启发期、验证期工具：脑力激荡法；案例：供电线路被大雪压垮问题处理三、创新思考的六大技巧技巧一：联想法则（相反的联想/接近的联想）技巧二：查核法（用无其他用途/类似的应用/改变形状/放大等）技巧三：缺陷列举法（掌握弱点及缺点）技巧四：希望事项列举法技巧五：特性列举法（掌握事物的特性，并对其特性以获得适当构想）技巧六：机能改善法视频：消防宣传的创意思考四、部属创新激发：解决问题新策略1. 部属创新的壁垒：组织文化因素、个人认知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素2. 激发部属创意的6大方法1）轻松：营造自由氛围2）施压：增加精神压力3）打破：跳开特定思维4）延伸：增加不同体验5）充足：保证构想时间6）适中：现场管理妥当情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话第五讲：输出——问题机制与建立一、建立：问题管理制度——简单有效、持续优化案例：某集团公司问题管理规定解读二、形成：问题启发习惯1）日常事务启发：早会问题分享、日清日毕（问题）、周总结（问题）、月总结（问题）2）特定会议强化：质量控诉会、自我批评会等经典标语：“没有问题就是最大的问题”，“工作就是解决问题”“生命不止，问题不断”三、设立：问题调度中心问题收集→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调四、强化：问题闭环落实：问题五不放过五、实施：问题评价奖励季度问题改善成果奖、年度问题十佳个人等总结：问题解决意识先，意识培养靠责任，发现问题日常起，面对问题别回避，解决问题要科学，避免主观盲目对，方法多样灵活用，上下协同共推进。

• 秦银峰：从目标到结果-管理者的执行思维与工具: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：后备及在任的管理人员课程背景：为什么问题频繁发生，成本、品质难控……为什么团队一盘散沙，缺乏凝聚，任务执行难以推进或成果不佳；为什么工作疲于应付，流于形式，难有实质进展；为什么管理者忙忙碌碌却执行成效不高；造成以上状况的原因：究其根本是管理者缺乏有效的、系统的管理思维与实用的、可行的执行技巧本课程将帮助管理者完成从经验执行向科学执行的思维转变，有效减少因过于主观，脱离实际而产生的执行问题。同时健全执行的系统思维，教授科学执行的方法、程序，避免管理者在执行中片面、随机、盲目而产生的各种问题，全方位提高管理者执行能力。课程收益：● 掌握管理者的执行意识，纠正不当的执行观念，打破执行的心理障碍，高效完成任务● 掌握时间管理的意识和能力，以有限的投入，获取最佳成果● 掌握执行动力三角的打造方法，从责权利三方面激发成员干劲，激活团队，促进执行● 掌握风险防控的计划制定方法，有效降低负面因素可能产生的不良影响● 掌握科学控制的方法，强化三现，有效减少执行过程人为失误、考虑不周造成的影响课程时间：2天，6小时/天课程对象：后备及在任的管理人员课程方式：案例分析＋理论讲授＋角色扮演＋情景演练＋情景模拟+情景体验课程大纲课程导入：从0到1（情景体验）讨论：管理角色在执行中存在的问题管理者缺位造成的执行问题：目标不明确，标准不清晰，无序效率低；思路不清晰，方法不可行，成员丧信心；沟通无机制，团队无协同，合力难统一；计划无预见，进度无预警，问题频发生；……第一讲：管理角色认知与执行艺术一、管理者的角色定位1. 承上：规划者、执行者、信息员、参谋长2. 启下：规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴3. 全局：目标连锁，基于组织的目标，把上下左右的事务联通起来二、管理者不当的三大执行观念1. 自私自利——只为自我利益执行2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务视频分析：人生不设限三、管理者应有的三大执行观念观念一：实事求是，系统思考观念二：责任大于职务，权利赋予责任观念三：无私成就自私，利他最终利己第二讲：管理者必备执行的六大思维执行思维一：理清思路1. 理清目的、目标：——决定做的必要性、决定做出的效果和价值2. 理清概念、理念、观念——决定如何做，怎么做和呈现什么样的态度做执行思维二：理清重点1. 管理者的有限性：身体的、精力的、时间的2. 聚焦重点（二八法则）：不浪费不勉强，以最高效率产出最大生产力3. 时间管理：罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序视频分析：乱了头绪的经理人工具练习：重点工作梳理表执行思维三：理清标准（过程、结果）1. 管理者呈现的三种管理状态：维持现状、持续改善、引领变革2. 标准与控制：标准是控制的基准、标准是改善的基础案例：杀不死的蚊子4. 用科学方法拟定工作标准案例：食堂餐具回收标准的制定5. 工作标准呈现的四化：具体化、明确化、图表化、妥当化案例：日本饮料厂洗手间的洗手流程6. 标准的编制案例：沏茶的作业标准执行思维四：理清责权利1. 责任：执行的基石1）明确执行者的责任——做的内容与做到的成果2）明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、3）责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合2. 权利：执行的保障+执行的动力（内在支配）案例：洪系长的不满案例：一次论坛组织的完美授权与执行3. 利益：执行的动力（外在牵引）视频分析：姚启圣与康熙案例：一个水电厂生活区的卫生治理状况分析练习：管理者思考三个问题执行思维五：理清问题1. 问题的三种状态：后知后觉（救火型）、不知不觉（改善型）、先知先觉（预测型）2. 管理者处理问题的侧重：重在预测——日常改善——避免救火案例：扁鹊见齐宣王3. 管理者对待问题的态度：预防发生、及时处理，习惯总结（固化优化标准）案例：电梯频繁停运的烦恼执行思维六：理清资源1. 观念上：树立任何资源都是可用的管理理念（目标连锁，管理就是整合资源）案例：绿盛与畅享的整合2. 眼界上：具有开阔的视野和独到的眼光案例：纽约国家图书馆搬迁/3. 行为上：注意克服“比试心理”的影响案例：刘邦与群臣的对话第三讲：管理者执行的八个步骤步骤一：描述目标1. 目标的SMART原则2. 目标的两重性（高目标与可行目标）练习：目标设定纠错步骤二：制定行动步骤（或达成策略）1. 脑力激荡——释放智慧潜力（创新思维）2. 多人参与——专业互补3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件步骤三：选择五大关键环节环节一：时限很紧环节二：复杂/困难的任务环节三：不熟悉的工作内容环节四：职责重复/无人负责环节五：成本或其他的步骤的重大影响步骤四：找出并评估潜在性问题/机会1. 问题：影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍2. 机会：促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件步骤五：找出可能的原因问题分析工具一：鱼骨图（特性要因图）案例：森林火灾的成因分析问题分析工具二：对比矩阵案例：食物中毒的原因分析步骤六：制定并采取预防（问题）/促进（机会）措施1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性步骤七：制定并采取应急（问题）/利用（机会）措施1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度，避免问题扩大化2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益，提高效能，使收益、成果最大化步骤八：建立预警系统1. 预警：问题警告、机会预示2. 类型：检查表、进度表、控制表、实际调查记录案例（八个动作整体分析）：酿造香槟酒实践练习：结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案

秦银峰：管理者的慧心灼见——问题发现、分析与解决之术

课程概要

适用对象

课程介绍

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