沈怀金：《敏捷制造——日程生产计划编制、进度管控及异常处理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 生产计划

课程编号 : 12951

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适用对象

生产部门级、车间级、班组级主管人员，PMC\生管\计划及物控\资材等计划管理人员。

课程介绍

【课程对象】： 生产部门级、车间级、班组级主管人员，PMC\生管\计划及物控\资材等计划管理人员。

【课程时间】：2天（6H/天）
【授课方式】：全程面授、系统讲解、案例解析、方法演练

【主讲老师】：沈怀金老师

【课程背景Background】

计划不对、努力白费！生产计划控制是制造业企业的“心脏”，掌控营运、资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产，特别是在当前市场需求个性化越来越多的时代，对生产计划的制订提出了更高的要求。本课程以在短时间内帮助企业解决生产计划方面的难题！
生产计划企业也许天天在制定，实施过程却事与愿违；插单、改单、紧急生产任务繁多；销售预测总是有误差、产供销始终不能相对平衡，生产计划调度人员素质急待提高，库存问题越来越严重，现场一片繁忙而产出不高；紧急订单无法兑现, 想构建完善的物料控制体系，却抓不住要领。
学好本课程内容，掌握日程计划的编排技术，将彻底改变生产管理的乱相，使“资源不变、产出更多”的愿景在企业中得以真正的实现！！

【课程大纲】

第一讲制造型企业市场分析与计划管理作用

互动：现代制造型企业面临的挑战问题
互动：现代制造型企业“从订单到出货”的内部结构图
制造型企业生产模式面临的问题

当前市场环境中的“少量多批+配套”带来的生产问题
【某生产型企业的变革案例——产销失衡到产销平衡的过渡】

计划管理的核心作用和计划分类

实践证明——计划不对、努力白费！
生产型企业的计划分类

MPS——主生产计划

MRP——物料需求计划

MO——生产任务单、日指令单、日生产计划单

第二讲主生产计划内涵与日程生产计划编制

互动：计划管理问题点

为什么挺忙的、经常加班、还是不能完成？
异常为什么多？老异常为什么重复发生？
常见生产型企业有多少种计划？
怎么做计划？如何保证计划？
计划如何执行？插单、改单如何处理？
现场如何落实计划？如何达成日任务（日程计划）

主生产计划MPS——唯一保证计划的方法是由“粗”到“细“

为什么需要主生产计划MPS
主生产计划包含哪些内容

MPS常态机制1——年度产品规划

MPS常态机制2——季度、月度主生产计划

MPS常态机制3——物料需求计划MRP

MPS常态机制3——日程生产计划MO

排程管理与协调

排单的原则与要点

标准产能计算（标准工时UPH）

【案例-某汽车散热器企业UPH案例】

排程优先规则制定

跨部门排程管理原则

产销失调的解决方案

生产进度落后及其解决对策

日程生产计划MO——滚动计划模型生产协调框架

为什么需要滚动？
插单、改单生产异动处理机制
【案例-某汽车锻压零件生产企业生产插单、改单改善方案】
柔性的真正内涵
生产策略执行的核心手法——十六字方针

前推后拉

滚动排查

频繁调整

快速反应

【案例-某生产企业“旬计划、三日滚动、一日之内不调产”】

第三讲日程生产计划MO——现场日生产任务处理程序（车间级、班组级）

下达——有效识别与开班公示指令

为什么需要识别与公示？
以什么格式公示？——拉动式生产看板【案例】
班前公示的流程【案例】
任务公示【课程现场模拟】

跟踪——班中跟踪指令

为什么班中需要跟踪？——走动式管理
怎么跟踪？为什么两小时跟踪一次？——小时计划达成才能达成日计划
拉动式生产看板跟踪应用【课程现场模拟】

异常——指令异常处理

异常掌握
异常登记
异常分析
异常处理小组
异常处理机制

分析——月度案例分析

为什么要月度案例分析？
为什么月度案例分析需要PMC主导？——资源调配
如何分析？——比重分析法应用
分析后的处理措施是什么？——集中资源解决之
【案例-某生产型企业“拉式看板、异常处理机制、案例分析机制”】

工具包

拉式看板
异常处理单
异常快速反应小组

第四讲生产计划高效实现方法体系——日事日毕、日清日高之六日工作法应用

计划的内涵与生产指令的制定

管理的目标
海尔OEC释义
PDCA & SDCA
大目标：年度生产计划月度生产计划
小目标：周生产计划
即时目标：日计划 & 时段计划分解

生产指令达成方法——【六日工作法】

生产指令如何实现？
日计划——每日工作任务分解
日备料——每日做好生产准备
日协调——每日信息快速传播
日攻关——每日打通管理瓶颈
日稽核——每日稽查、查反复、反复查
日考核——每日成果兑现
【案例-某企业生产日协调流程】
【案例-某企业生产绩效实现】
【案例-某企业生产日稽核流程】

第五讲课程总结

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• 沈怀金：《少量多批与准时交货——柔性生产管理》: 【课程对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员【课程时间】：2天（6H/天）【授课方式】：全程面授、系统讲解、案例解析、方法演练【主讲老师】：沈怀金【课程背景】在当前“少量多批加配套”的市场需求时代，要求生产管理的高度灵活性——即柔性生产！而面临这一环境，很多企业处於“没订单愁（没活干），有订单更愁（做不出来）的状态，淡季更淡、旺季不旺……”而造成这些状态大多数原因在于——缺少或没有合适的从计划管理到生产实现的系统方法。生产计划管理是现代制造业企业的“心脏”，掌控营运、资金、物流、信息等动脉，正所谓“计划不对、努力白费”，其策略直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。有条理的完成计划编制的任务是生产型企业的直接目标，为此加强实现单元的管控与生产计划本身同等重要，完成日任务、达成周计划、实现月计划、保证年目标！正所谓“日事日毕、日清日高”。精准投入原材料，科学的利用物料资源，是现代企业主抓的一条管理任务，更是持续追求的一个改善目标。正所谓“改善即利润、效益来自于改善”！学好本课程内容，导入满足市场需求的柔性生产模式，将彻底改变生产管理的乱相，使“资源不变、产出更多”的愿景在企业中得以真正的实现！！【课程大纲】第一讲现代制造型企业市场分析与生产管理模式互动：现代制造型企业面临的挑战问题互动：现代制造型企业“从订单到出货”的内部结构图现代制造型企业生产模式当前市场环境中的“少量多批+配套”带来的生产问题【某汽车配件生产企业的变革案例——批量生产到柔性生产的过渡】混合型生产特点——柔性生产计划特点（订单型+预测型）计划管理的核心作用PMC——生管的工作职责与价值定位生管的工作定位、工作目标生管的能力与要求、工作职责生管对生产的五重管理PMC——PC生产控制PMC——MC物料控制第三讲柔性生产计划编制、排程管理、瓶颈攻关互动：计划管理问题点常见生产型企业有多少种计划？怎么做计划？如何保证计划？计划如何执行？插单、改单如何处理？现场如何落实计划？保证计划的核心——MPS主生产计划什么是MPS和为什么需要MPSMPS常态机制1——年度产品规划MPS常态机制2——季度、月度主生产计划MPS常态机制3——日程生产计划保证计划的核心——唯一保证计划的方法是由“粗”到“细”生产排程管理——原则依据、制定方法、应对方案排单的原则与要点标准产能计算（标准工时UPH）【案例-某汽车散热器企业UPH案例】计划优先规则制定生产排程影响因素生产排程十大常见问题产销失调的解决方案欠料对计划与交期的影响生产进度落后及其解决对策瓶颈攻克1——滚动计划模型生产协调框架为什么需要滚动？插单、改单生产异动处理机制【案例-某汽车锻压零件生产企业生产插单、改单改善方案】柔性的真正内涵生产策略执行的核心手法——十六字方针前推后拉滚动排查频繁调整快速反应【案例-某生产企业“旬计划、三日滚动、一日之内不调产”】瓶颈攻克2——现场生产指令的处理框架下达——开班公示指令跟踪——班中跟踪指令异常——指令异常处理分析——月度案例分析【案例-某生产型企业“拉式看板、异常处理机制、案例分析机制”】瓶颈攻克3——生产线平衡真假效率与浪费线平衡价值（劳动力、设备动能、WIP在线物资品…….）线平衡的基本步骤【案例解析】线平衡改善——ECRS法则第四讲物料需求计划管理、采购计划与管理、库存管控物料计划基础要素产品BOM清单【案例-某厂产品BOM清单】MRP物料需求计划【案例-某汽车总成厂MRP运算机制】物料计划知识普及——毛需求物料计划知识普及——净需求物料管理知识普及——提前期物料交期管理与优化物料交货周期数据收集与分析（供应商产线产能认证）采购计划的编制与执行各类物料采购策略的制订（委外加工，采购经济批量核算、订购点核算、自制策略库存）各类物料采购，外发加工周期的确认（单向跟催与双向交流）延误交货分析与交期改善——物料的延误状态分析延误交货分析与交期改善——供应商延误状态分析排行延误交货分析与交期改善——延误供应商产能与交货能力再分析延误交货分析与交期改善——供应商交货能力辅导与选别物料存货管理仓储管理要素——账物卡相符率策略库存物料采购时机及库存方式确认；库存控制与存量管制ABC分类控制法呆滞物料处理与分析如何建立物料控制的长效机制定位(战略)与理性(配称)精确的流程与细节的规范健康的机制与良性的双向互动不断的修正与升级导入信息化系统——MRP\ERP第五讲日程计划高效实现——日事日毕、日清日高之六日工作法应用计划的内涵与生产指令的制定管理的目标海尔OEC释义PDCA & SDCA大目标：年度生产计划月度生产计划小目标：周生产计划即时目标：日计划 & 时段计划分解生产指令达成方法——【六日工作法】生产指令如何实现？日计划——每日工作任务分解日备料——每日做好生产准备日协调——每日信息快速传播日攻关——每日打通管理瓶颈日稽核——每日稽查、查反复、反复查日考核——每日成果兑现【案例-某企业生产日协调流程】【案例-某企业生产绩效实现】【案例-某企业生产日稽核流程】第六讲课程总结

• 沈怀金：【敏捷柔性制造体系3.0】: 目录一、【项目基本信息 Basic information】 3二、【项目背景Background】 31. 当前我国生产型企业管理的“六大重点共性问题”： 32. 当前大多数企业管理培训/咨询变革实施的“四大重点共性问题”： 4三、【项目特色Special】 51. 【本项目设计：实务化、系统化】： 52. 【本项目采取：“咨询式培训”方式展开（调研+培训+辅导）】： 6四、【项目收益Value】 61. 【思维观念转变收益——4项认知收益】： 72. 【管理水平提升收益——9项提升收益】： 73. 【敏捷制造方法模型——38项方法收益】： 7五、【项目内容大纲 Outline】 8第一部分【项目调研与启动大纲】 8《敏捷制造体系》调研纲要 8第二部分【项目课程与辅导大纲】 10第一期《敏捷制造——柔性生产计划、组织管理与瓶颈攻关》 10第二期《敏捷制造——准时化交付的“六日工作法体系”应用》 12第三期《敏捷制造——生产一线主管“班前、班中、班后”工作体系》 15第四期《敏捷制造——基于全供应链协同的采购管理》 17第五期《敏捷制造——基于全供应链协同的仓储物流管理》 20第六期《敏捷制造——企业标准化管理之生产标准化工具实效应用》 25第七期《敏捷制造——彻底的5S活动、浪费消除和IE工业工程增益》 28第八期《中国制造2025——从敏捷制造迈向智能制造的最佳实践》 32六、【项目效果呈现——质量控制措施 Quality】 351. 项目过程中的质量控制措施【课程中的效果保证】 352. 项目完成后的质量控制措施【课后落地的效果保证】 35七、【部分成功案例 Case】 36八、【沈怀金老师履历】 38 【项目基本信息 Basic information】项目名称：微咨询/咨询式培训之《敏捷制造体系》项目周期：共8期（调研诊断1天，授课辅导17天，合计18天）展开方式：面授讲解、问题分析、工具交付、现场演练辅导老师：沈怀金老师【项目背景Background】当前我国生产型企业管理的“六大重点共性问题”：“少批量多品种加配套”的市场需求普遍化，企业的整体供应链面临多重压力，管理的机制缺失，致使“供应保证、资源同步、时机掌握、准时交付”等系统敏捷度不够——即敏捷柔性生产体系不健全！很多企业处於“没订单愁（没活干），有订单更愁（做不出来）的状态，好不容易接的订单因为交付不了使客户满意度丧失，淡季更淡、旺季不旺……”等局面一直困扰着广大生产型企业经营管理者；“生产计划管理”处于经验化，无成体系的系统支撑，致使生产源头出现多重不确定性——插单、改单、紧急订单频繁！致使出现“计划不对、指令作废、努力白费”、“缺件严重的同时库存又很大”、“因生产资源不到位经常影响订单交付而频繁加班” 、“员工计时劳效低、员工计件工资低等产能不达标”...等现象，生产现场各种浪费成为了常态，只要生产启动、可见和不可见的浪费随之而来....等问题一直严重制约企业生产效率；“技术工艺”与“生产现场”不同步、不吻合，因历史以来的企业研发/技术/工艺等组织布局不全面，或因外部订单交期紧迫，或因企业技术、生产标准化程度低等因素，致使生产管理经常发生技术信息“不同步、不吻合”的现象——BOM不准（频繁修订、图纸改BOM没改），ERP/MES用不了、工艺规划不合理，工艺精度不精细...长此以往，技术单元与生产单元脱节，致使生产单元完全凭经验化执行，这种现象部分管理者称为“技术倒挂”，即生产现场认为我们掌握实际工艺比技术工艺还精准，而技术工艺又认为生产没有按照要求去执行...问题缺陷\责任纠纷\青黄不接...等现象最终影响产品的稳定性；“生产现场执行”管理工作处于被动的碎片化，生产车间、班组日常生产执行工作没有完善的流程，处于被动式的解决问题，缺乏主动和有效的预防方式，经我们历次案例调研得出的结论——导致这些现象大多数的原因并不是我们的干部和一线员工不负责任、不积极、不主动....，而是在于：现场缺乏从“生产指令协调、时段排程分解、进度过程跟踪、突发异常处理、突出问题案例分析与预防”等一系列规范的生产执行工作体系。标准化管理应用不彻底，一流企业靠标准！！在“人员流动性越来越大、产品微利、竞争激烈、向管理要效率”的时代，如何保证所有的客户都能体验同样的服务？如何让客户的满意度长期保持？如何让工作业绩实现可持续化增长，如何稳定产品质量……，“标准化”是达到这一效果的唯一方法，更是“系统运转良好、管理规范”的重要衡量指数之一。但当前很多企业标准化应用效果不好：“实际执行与标准化文件两张皮、为了ISO而制定标准、有了流程文件也运行不了…….”等等现象表明：标准化失效、或企业没有达到真正的标准化，这一系列乱象长期困扰着许多企业。信息化系统、智能化建设不系统，信息技术、物联网技术推进着制造业不断走向智能化的趋势背景下，很多优秀企业通过多年经营积累和管理提升，已逐步迈向了“自动化、信息化、智能化”的过渡阶段！！然而，这一过程中：如何营造信息化的基础、如何将精益管理思想集成于智能化联动系统、如何低成本而又实用的过度、硬件投入该如何控制 ....，管理变革升级路径、旧思想与新事物的关联和联动性....综合说明：推进智能制造的变革进程是一项系统性很强的工程，也是大多数中国企业面临的一个重点难题。当前大多数企业管理培训/咨询变革实施的“四大重点共性问题”：外部引导不精细——缺乏实务的、技术型的引导者（培训机构或老师），热衷“流行元素”，不顾现场实际，随意搬弄“5S、精益、精细化、零事故、零缺陷、智能制造...“等缺乏实际的提升课题或项目，导致：概念多、实际少、方法无、工具缺....内部思维/观念没统一——缺乏自上而下的思维观念统一，决策层急、管理层慌执行层盲，没有统一思维观念，对变革的目标、过程、结果严重的理解不一，你有你的思维和重点、我有我的观念和任务等等，导致：提出的大、实现的小，做的多、成的少，没有聚力...久而久之团队疲倦，同时受内外部环境、任务要求的多变性而丧失了原有的变革动力，最后不了了之...课题培训落地欠效果——企图通过一次、一个单课题来解决实际的问题为变革导向，导致：课题设计不完整、课程周期有限、只重视课前不重视课中、课后，培训组织方往往认为管理培训就是一个商品——比价格、比形式、比所谓的“实力”，可比合适自己的很少，选择多定位错.....综上往往不能解决生产系统性的根本问题...久而久之企业内部管理者往往出现了“厌恶培训”，逐步丧失学习热情....后期针对改善不彻底——综上三点，“引导之初就偏差、过程推动行动不一致、选择解决课题较随意“加上后期各方跟踪不彻底，导致：变革项目成果难以持久，最终达不到预期目标...【项目特色Special】【本项目设计：实务化、系统化】：（敏捷制造体系3.0设计图）敏捷体系基于生产管理的“订单信息流、物资供应流、工艺标准流、过程控制流“四大价值流为优化核心（如图所示：敏捷制造体系3.0设计图），以“交期、品质、成本”优化为目标，结合中国大多数生产制造型企业的需求案例，重点强调对“以往碎片化的生产管理、效率提升”等内容进行系统性整合”，重点针对企业效益增长、循序渐进导入改善：第一期：《敏捷制造——柔性生产计划、组织管理与瓶颈攻关》；第二期：《敏捷制造——准时化交付的“六日工作法体系”应用》；第三期：《敏捷制造——生产现场“班前、班中、班后”工作体系》；第四期：《敏捷制造——基于全供应链协同的采购管理》；第五期：《敏捷制造——基于全供应链协同的仓储物流管理》；第六期：《敏捷制造——企业标准化管理之生产标准化工具实效应用》；第七期：《敏捷制造—彻底的5S活动、浪费消除和IE工业工程增益》；第八期：《中国制造2025——从敏捷制造迈向智能制造的最佳实践》。【本项目采取：“咨询式培训”方式展开（调研+培训+辅导）】：咨询式培训特色和优势：尊重企业实际、强调课程目标；注重现状调研和诊断分析；注重数据说话；注重针对问题的方法和工具导入；注重落地效果改善；价值可持续性高。基本展开顺序：调研诊断(推荐) >课程授课（思维观念统一）>项目辅导（授课之后根据企业需求）>后期追踪！项目导向和结果：本管理优化项目以解决典型问题导向，结合优秀生产企业系统案例为蓝本，打造满足新时期市场需求的柔性生产模式。通过课程讲授、现场辅导，在短时间内帮助企业生产管理者提升管理技术，学好本项目的课程内容和有效导入管理要点，后期持续改善落地，将彻底改变生产运营管理的乱相，使“资源不变、产出更多”的敏捷精益生产的愿景在企业中得以真正实现！（如图所示：敏捷制造体系3.0项目图）（敏捷制造体系3.0项目实现图）【项目收益Value】【思维观念转变收益——4项认知收益】：全面认知从客户需求到产品输出的四大“价值流”，理解高效生产要素；全面认知从客户需求到产品输出的“生产系统架构”，理解生产系统的核心要点；分享成功案例：明显体会现实与优秀之间的差距，找到提升动力；消除学员在生产管理中的功能认知偏差、定位偏差、团队管理认知偏差、工作事务管理认知偏差、管理要求模块（质量、成本、交期、安全、士气、效率）认知偏差等，系统理解敏捷制造（含智能制造）体系，提高管理者的认知能力。【管理水平提升收益——9项提升收益】：掌握：敏捷制造体系之”主生产计划、日程生产计划、指令、排程、异常、BOM、物料需求与控制“等柔性生产核心功能模块；导入：准时化交付——生产任务的日常组织、达成、交付的六日工作法体系；导入：准时化交付——生产一线工作管理标准“班前、班中、班后”工作事务体系；掌握：标准化对生产管理核心作用，建立的“体系框架、过程模型“；导入：标准化管理——精细BOM、UPH、SOP、SIP、5S、物料卡、目视化等生产管理与现场执行工具；掌握：八大浪费的识别与制造IE四手法、管理IE三手法；导入：持续化改善——八大浪费分析方案制定与IE手法应用技巧；熟悉：中国制造2025战略规划、先进企业智能制造的成功案例，扩宽视野；掌握：清晰智能制造的计划层、执行层、控制层的基本体系，智能制造实现的体系变革步骤，理清思维。【敏捷制造方法模型——38项方法收益】：准时化交付——插单、改单、紧急订单处理模型准时化交付——MPS主生产计划+MO日程生产计划编制模型准时化交付——UPH标准工时制定、维护模型准时化交付——拉式生产发布、跟踪、统计模型准时化交付——生产现场异常快速反应机制模型准时化交付——生产特性异常案例分析机制模型准时化交付——基于准时化交付的“六日工作法”模型准时化交付——敏捷制造之BOM物料清单模型准时化交付——敏捷制造之MRP物料需求计划模型准时化交付——供应商管理静态动态循环模型准时化交付——供应四象限策略模型准时化交付——采购降本的“八把砍刀”策略模型准时化交付——仓储管理“入库、出库、在库”标准化模型准时化交付——库存控制的“先进先出”作业模型准时化交付——库存控制的“ABC”方法模型准时化交付——班前、班中、班后现场工作模型准时化交付——班前、班中、班后现场口诀模型标准化管理——文件化模型（三要素法）标准化管理——动作化模型（稽核控制法）标准化管理——数据化模型（数据流动法）标准化管理——标准化管理的“七步骤”模型标准化管理——管理制度/流程编制、应用管理模型标准化管理——现场三大工具SOP/SIP编制、应用模型标准化管理——标准化程序现场教导“五步法”模型标准化管理——标准化程序现场教导“OPL工具”模型持续化改善——5S之整理打造模型（含义、方法、精要）持续化改善——5S之整顿打造模型（含义、方法、精要）持续化改善——5S之清扫打造模型（含义、方法、精要）持续化改善——5S之清洁打造模型（含义、方法、精要）持续化改善——5S之素养打造模型（含义、方法、精要）持续化改善——八大浪费分析与治理模型（含义、方法、精要）持续化改善——制造IE工业工程之防止错误法模型持续化改善——制造IE工业工程之动作改善法模型持续化改善——制造IE工业工程之流程分析法模型持续化改善——制造IE工业工程之数据统计法模型持续化改善——管理IE工业工程之分段控制法模型持续化改善——管理IE工业工程之限制选择法模型持续化改善——管理IE工业工程之横向制约法模型【项目内容大纲 Outline】【项目调研与启动大纲】《敏捷制造体系》调研纲要【展开方式】：部门访谈、现场走访、调研诊断方案汇报【参与对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员【周期时间】：1天（6H/天）调研诊断准备：调研计划、调研会议、调研事务安排、保密协议等由合同协商决定第一方面生产全局调研诊断生产系统架构生产资源：信息流、物资流、工艺流运作情况管理标准体系：生产、质量、安全等制度、流程、作业指导书、检验规范、安全规程等情况第二方面现场调研诊断生产计划组织方面生产计划管理体系生产协调管理体系生产异常处理体系生产现场管理内容5S及目视化生产任务的现场执行组织方式生产交付的核心问题点班组长及员工随机采访班组工作思路与方法班前内容班中内容班后内容标准化管理程序：工艺文件标准作业程序（SOP）、标准检验规范（SIP）单点课程（OPL）的导入执行情况生产效率指标情况：管理考核指标执行完成情况评估关键数据流动情况评估第三方面管理调研诊断现场管理问题点收集、确认与分析管理者反馈难点问题收集、互动与解析基层、中层、高层等生产管理者访谈（根据企业情况而定）第四方面调研诊断报告调研结果：调研报告回报与现场确认目标确定：紧急、共性、一般协定及对策调研交付：调研报告设计与交付推行方案：项目推行计划书制定第五方面项目启动成立项目组与职责分工宣誓词、动员令、附属资料制定项目启动会议召开项目整体计划讲解项目组代表宣誓领导致辞项目正式展开【项目课程与辅导大纲】《敏捷制造——柔性生产计划、组织管理与瓶颈攻关》【展开方式】：讲授为主、辅导为辅【适用对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员【周期时间】：2天（6H/天）课前互动：成长体系概述、课程纪律、课程分组、授课进度说明第一部分现代制造型企业市场分析与生产管理模式互动：现代制造型企业面临的挑战问题互动：现代制造型企业“从订单到出货”的内部结构图现代制造型企业生产模式当前市场环境中的“少量多批+配套”带来的生产问题【某装配生产企业的变革案例——批量生产到柔性生产的过渡】混合型生产特点——柔性生产计划特点（订单型+预测型）计划管理的核心作用敏捷制造模式准时化交付标准化管理持续化改善第二部分柔性生产计划编制、排程管理、瓶颈攻关互动：计划管理问题点常见生产型企业有多少种计划？怎么做计划？如何保证计划？计划如何执行？插单、改单如何处理？现场如何落实计划？保证计划的核心——MPS主生产计划什么是MPS和为什么需要MPSMPS常态机制1——年度产品规划MPS常态机制2——季度、月度主生产计划MPS常态机制3——日程生产计划保证计划的核心——唯一保证计划的方法是由“粗”到“细”生产排程管理——原则依据、制定方法、应对方案排单的原则与要点标准产能计算（标准工时UPH）【案例-某汽车散热器企业UPH案例】计划优先规则制定生产排程影响因素生产排程十大常见问题产销失调的解决方案欠料对计划与交期的影响生产进度落后及其解决对策瓶颈攻克1——滚动计划模型生产协调框架为什么需要滚动？插单、改单生产异动处理机制【案例-某装配生产企业生产插单、改单改善方案】柔性的真正内涵生产策略执行的核心手法——十六字方针前推后拉滚动排查频繁调整快速反应【案例-某生产企业“旬计划、三日滚动、一日之内不调产”】瓶颈攻克2——现场生产指令的处理框架下达——开班公示指令跟踪——班中跟踪指令异常——指令异常处理分析——月度案例分析【案例-某生产型企业“拉式看板、异常处理机制、案例分析机制”】第三部分物料需求计划管理、采购供应保证、库存管控物料计划基础要素产品BOM清单【案例-某厂产品BOM清单】MRP物料需求计划【案例-某汽车总成厂MRP运算机制】物料计划知识普及——毛需求物料计划知识普及——净需求物料管理知识普及——提前期物料交期管理与优化物料交货周期数据收集与分析采购计划的编制与执行供应商管理体系——静态、动态管理循环采购四象限分类及采购策略应用延误交货分析与交期改善——物料的延误状态分析物料存货管理仓储管理要素——账物卡相符率策略库存物料采购时机及库存方式确认；库存控制与存量管制ABC分类控制法呆滞物料处理与分析导入信息化系统——MRP\ERP第四部分本期总结 & 下期安排本期课程作业布置下期安排介绍 & 展开前准备《敏捷制造——准时化交付的“六日工作法体系”应用》【展开方式】：辅导为主、讲授为辅【适用对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员【周期时间】：3天（6H/天） *课前互动：第一期收获分享、作业点评第一部分生产组织原理与现场执行逻辑——PDCA科学管理与日事日毕、日清日高常见影响生产目标达成的问题任务不准准备不够协调不清执行不力业绩不查攻关不到科学生产组织的底层原理——重温“PDCA”Plan凡事欲则立、不预则废！Do有序执行方法Check过程检查核对Act.结果处置与下阶段衔接高效现场执行的底层逻辑——OEC体系大目标：年度生产计划月度生产计划小目标：周生产计划即时目标：日计划 & 时段计划分解如何达成大目标？——大目标>小目标>即时目标完成“即时目标”是关键——海尔OEC体系第二部分生产组织和现场执行管理精益化——从OEC、PDCA到六日工作法六日工作法体系OEC核心、PDCA逻辑日计划、日准备、日协调、日稽核、日考核、日攻关——三十六道“组合拳”日计划——六道“组合拳”计划编制、下达看板列清过程管理异常处理PK竞赛案例分析日准备——六道“组合拳”账物卡数据准备物料需求准备设备保养准备人员训练准备工艺文件、作业指导书、检验规范准备现场变更点准备日协调——六道“组合拳”昨日生产达成昨日生产异常未来生产计划次日物料报欠客诉品质协调昨日决议、今日决议日稽核——六道“组合拳”专职/兼职稽核日记录日追踪日点检日PK周汇总日考核——六道“组合拳”月计划日检查周总结月兑现年/季评级全公开日攻关——六道“组合拳”攻关组织确定异常记录三现注意制定对策——三要素实施对策标准固化六日工作法工具【案例-拉式看板分解、跟踪日指令】【案例-某企业生产日协调流程】【案例-某企业生产绩效流程】【案例-某企业生产日稽核流程】第三部分本期总结 & 下期安排本期作业布置下期内容介绍 & 前期安排准备《敏捷制造——生产一线主管“班前、班中、班后”工作体系》【展开类型】：辅导为主、讲授为辅【适用对象】：公司领导、生产负责人、生产一线团队等管理人员【周期时间】：3天（6H/天） *课前互动：第二期收获分享、作业点评第一部分生产一线主管工作事务体系概述新时期生产一线管理的重要性和管理导向生产一线是企业的细胞生产一线是价值的体现生产一线是产品的保证生产一线是管理的基础生产不管一线、业绩难以呈现！事务细致化、标准化！生产一线主管工作事务体系班前查——做好班前查、避免忙乱杂！班中控——班中管动作、越细越收获！班后清——班后别忘记、生产要持续！第二部分生产一线主管工作事务体系——班前五查班前查内涵管理是查出来的！——为什么说是“查”，备查的重要性！没有备查与备查的区别！查什么？怎么查？班前查程序班前查1：交接班、前班物料检查、召集预备、发布生产任务班前查2：班前会六程序（一点名、二确认、三学习、四部署、五每日一题、六安全宣誓）班前查3：物料与半成品班前查4：现场变化点看板 & 作业指导书班前查5：岗前点检表（日常检查确认表）班前查工具实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】【现场变化点看板】实用工具：【材料出入库表 & 半成品库存管理表】实用工具：【作业指导书】&【日常项目确认表】第三部分生产一线主管工作事务体系——班中十控班中控内涵管理是盯出来的！——走动式管理三现主义——现场、现物、现实如何紧盯、谁盯、多久盯一次？班中控1：人员管理三自一控“三检制”“三工序““四不放过”班中控2：设备辅材管理定人定机“三好”“四会”“五纪律”班中控3：物料管理定额用料、降低消耗、节约能源——定额与超额的区别，如何防治完善记录、做好统计定置管理、标识齐全班中控4：工艺管理执行“五有”做到“三按“班中控5：环境管理现场5S管理：漆见本色铁见光、油路通畅油窗亮现场5S管理：坚持“三五十”、拒绝“大扫除”！现场5S管理：坚持“七不走”班中控6：质量管理按章生产为荣、违章生产为耻——章是什么？荣耀和耻辱如何甄别！标准检验规范（SIP）产量是用手做出来的、质量是用心做出来的班中控7：安全管理安全在工作中的诠释——教育-理解、引导-学会、达到-做到、想要-主动《安全管理制度》详解《安全操作规程》详解全员劳保、巡查点检隐患排除 & 安全改善机制班中控8：进度管控之看板应用生产进度追踪进度统计监控时段班组PK生产达成统计班中控9：异常处理异常机制与异常处理小组异常掌握异常响应、异常解决异常预防班中控10：巡视总结巡视总结记录业务联系总结班中控工具实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】实用工具：【作业指导书SOP】&【标准检验规范SIP】实用工具：【单点课程OPL】实用工具：【异常快速处理单】&【异常处理小组名单】第四部分生产一线主管工作事务体系——班后三清班后清的内涵为什么要清理？清理的含义：完毕、总结、整理、迎接班后清1：巡视总结 & 七方面检查班后清2：合理化建议——提案改善汇总班后清3：隔日生产班后清工具——实用工具：【提案改善表】输出《班组长一日工作手册大纲》第五部分本期总结 & 下期安排本期作业布置 2.下期内容介绍 & 前期安排准备《敏捷制造——基于全供应链协同的采购管理》【展开类型】：讲授为辅、辅导为主【适用对象】：公司领导、采购主管、采购人员，物控人员、培养中的采购人员等【周期时间】：1天（6H/天） *课前互动：第三期收获分享、作业点评第一部分全新视角看现代采购互动：常见对采购的误区基于全供应链体系框架的采购企业效益的三大来源企业运营管理的三大流（信息流、物资流、工艺流）三大流细化-企业运营平面图信息流、物资流、工艺流高度匹配是综合效率的前提采购工作在企业平面结构图的位置及主要功能基于组织结构设计的现代采购采购的概念采购的价值定位采购的核心人物采购部门职责采购人员素质要求基于工作实务层面的采购管理成功采购管理的7M & 7R依六种导向建立架构与制度主要工作流与信息流请购\需求选择评估价格确定订单发出订单跟踪来料验收应付处理记录存档【案例-采购绩效指标列表】第二部分采购品价格分析与采购成本管控技巧成本与品质、交期的关系采购单价管理单价的组成固定成本与变动成本价格走势产品最低单价的标准采购成本管控原则影响成本的八大因素成本的管控原则采购成本的十二把砍刀集中采购，以量取胜付款准时，制造优势长期协议，双赢保证成本审查，价值分析基于成本管控的采购策略采购四象限法及应用关于采购品类型的5问1——招标还是谈判？关于采购品类型的5问2——成本第一、品质第一、还是准时交货？关于采购品类型的5问3——大供应商还是小供应商？关于采购品类型的5问4——集中采购还是分散采购？关于采购品类型的5问5——自制还是购买？6. 不同进期的价格策略第三部分现代采购供应商管理体系为什么要管理供应商？供应商的问题供应商的价值供应商的地位供应商管理的导向供应商管理的主体内容供应商分类、分级循环管理供应商静态分类供应商动态分类供应商分级、分类管理循环图供应商考核评估管理供应商能力模型供应商风险评估供应商绩效指标供应商考核角度分析供应商质量管理-SQMSQM与品质检验-品质管理屋SQM定位SQM工作技巧SQM现场辅导要素质量投诉与改进-合理投诉质量投诉与改进-8D过程详解【案例-8D报告范本】常见供应风险规避方式选择规避谈判规避储备规避分配规避培养规避合作规避强势供应商应对什么是强势供应商？强势供应商如何形成？强势供应商八种策略应用第四部分本期总结 & 下期安排本期作业布置 2.下期内容介绍 & 前期安排准备《敏捷制造——基于全供应链协同的仓储物流管理》【展开类型】：讲授为辅、辅导为主【适用对象】：物资仓储管理、现场物料管理等企业仓储物流管理人员。【周期时间】：1天（6H/天） *课前互动：第四期收获分享、作业点评第一部分基于“库存管控和先进仓储方案”背景下的物流管理系统认知基于供应链全过程背景的物料管理问题与案例靠人工、有系统、不全面、一料多号、多号一料帐物卡一致性很低，数据不准、靠频繁盘点，但盘点还是不准存太多、流太少、要的没、不要的很多，库存成本大物料需求计划性差，经常停工待料,但同时库存量巨大仓库分散、用户区域广、管理负担大、管理巨大……【案例1-某企业仓储物料优化方案分享】供应链全过程的物料管理的基础认知深刻理解“物料”内涵“物料管理员”的职业要求“物料相关管理者”的管理意识基础1制定：不管物料、管不了物料——物料编号\名称、规格、参数基础2认识：不清用途、理不清配套——物料清单-BOM基础3理解：不算精准、挖不了资源——系统化物料需求表（MRP）原理基础4熟练：不精数据、算不了需求——物料卡---账目--实物一致，卡证对应基础5定制：不管现场、得不到持续——目视化\6S管理第二部分构建“库存管控和先进仓储方案“第一步——标准化、系统化仓储管理现代企业“物流仓储”管理定位物流仓储管理的功能认识（传统与现代）现代企业合格物流管理者的要求现代企业仓储物流管理方案体系规范化管理：出入库及在库管理智能化应用：智能仓储及准时配送日常管理规范——入库管理：流程与要求入库管理六要素入库准备（待验收、验收入库、生产退库、其他入库...）入库交接程序 & 物料接收流程入库登记-保管卡帐设置物料档案责任索赔常见物资入库的几种失控点日常管理规范——出库管理：流程及要求出库管理四要素物料发放与拣配料流程物料发放手续，发放原则发料凭证审核备料 & 物料发放做好登记入账作业发料问题处理退料管理物料超领管理出库要求的“三不”和“三核”出库要求的“五检查”日常管理规范——在库管理：物料保管 & 作业规范标准 & 6S现场管理仓储物料保管储存保管的要求物料堆放 & 物料标示仓库保管技术，不同物料的保管要领储存日常质量监督呆废料的处理建立仓储管理标准操作规范上架作业指导书SOP案例在库安全管理-仓库6S管理6S概述与功能仓库6S应用重点仓库6S目视化重点日常管理规范——在库管理：仓库盘点与数据管理盘点的作用，盘点的功能与认知如何做好盘点,盘点准备工作盘点计划与流程盘点记录工具盘点程序---盘点SOP 盘点结果统计 & 差异确认与处理库存分析与优化策略——预警机制、ABC分类法、先进先出、存货优化预警机制设计预与应用ABC分类法设计与应用先进先出策略呆废料管理策略日常管理规范——入库管理：流程与要求入库管理六要素入库准备（待验收、验收入库、生产退库、其他入库...）入库交接程序 & 物料接收流程入库登记-保管卡帐设置物料档案常见物资入库的几种失控点日常管理规范——出库管理：流程及要求出库管理四要素物料发放与拣配料流程物料发放手续，发放原则发料凭证审核备料 & 物料发放做好登记入账作业发料问题处理物料超领管理出库要求的“三不”和“三核”出库要求的“五检查”日常管理规范——在库管理：物料保管

沈怀金：《敏捷制造——日程生产计划编制、进度管控及异常处理》

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