赵海云：MTP-管理基本功

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课程概要

培训时长 : 4天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 1286

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行业不限

适用对象

企业中层以上管理者，后备管理人员

课程介绍

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业中层以上管理者，后备管理人员

课程背景：

MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。现已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能，这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！MTP集60余年的成功经验，为我们提供了一个从弱势制造业群体走向世界顶峰的亚洲型卓越商务模式。

MTP以参加者对研讨主题的知识・意见・想法・经验・体验为基础，引导出其中潜藏的原理原则，并对此取得共同认识；同时根据科学的方法和要领研究如何思考和行动，把成功经验在组织中有意识地加以运用发挥，并不断把主动行动转变成良好习惯。

MTP作为学习掌握有关管理的知识，技能，态度的经典基础教程，今天在亚洲地区已成为中高层管理者教育的代名词。使不变的管理基本原则和适应当今经营课题的管理技能，在管理实践中得到有效结合，在各国和地区都有成功事例，成为亚太地区管理者研修的首选课程。

课程收益：

● 明确主管角色职责与正确态度，发挥管理者应有的功能；

● 通过计划、执行与控制的管理流程，达成公司业绩目标；

● 了解培育人才的重更,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；

● 培养主动发现问题、解决问题的意识和能力,求新、求好、求变及持续改善；

● 能够以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，做好管理工作；

● 学习沟通的技巧与方法,透过有效通沟通有效达成任务；

● 建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业中层以上管理者，后备管理人员

课程方式：理论讲解、案例研讨、头脑风暴、会议指导法、角色扮演、小组PK

课程模型：

课程大纲

第一讲：管理的基础

一、管理的基本概念

1. 何谓管理

2. 管理者的立场与任务

3. 管理者的基本态度

案例研讨：老妇人与泰勒

第二讲：管理的流程

一、计划

1. 管理的流程

2. 何谓计划和计划的种类

3. 制定计划的程序和方法

案例研讨：新产品的生产

案例研讨：高课长的一周日志

二、指挥•命令

1. 工作分配

2. 命令的下达方法

3. 现状共有与自我命令

4. 授权

案例研讨：同事的责备

案例研讨：常犯的错

三、控制

1. 何谓控制

2. 控制的方法

3. 报告的运用

4. 自我控制

案例研讨：办公用品的缴回

四、协调

1. 何谓协调

2. 面谈式协调

3. 会议式协调

4. 整合式协调

案例研讨：纠纷的案例

第三讲：问题解决与工作改善

一、解决问题的基本点

1. 问题与问题意识

2. 解决问题的流程

3. 创造性思考问题的流程

角色扮演：打击部属创意的话/激发部属创意的话

二、工作改善的实践

1. 改善检讨

2. 改善的程序

3. 工作方法的改善

案例研讨：什么是真正的改善？

案例研讨：总务科长的对应

第四讲：部属的培育与启发

一、管理与人的行为

1. 理解人的行为

2. 需求的五个层次

1）生理需求

2）安全与安定需求

3）归属与爱的需求

4）自尊的需求

5）自我实现的需求

3. 需求不满的行为及对应方法

4. 管理者的反省

案例研讨：老田与马课长

二、培育的概念

1. 培育的责任

2. 培育的方法

3. 辅助学习的原则

4. 个人能力的培养的步骤和方法

案例研讨：难以晋升的郭大源

三、高效沟通

1. 何谓沟通

2. 沟通的手段和方法

3. 会议型沟通操作流程

4. 实现良好沟通的技巧和方法

第五讲：人际信赖关系的形成

一、尊重人性的原则

1. 命令系统的统一

2. 职务（工作）意识的形成

3. 职务认知的整合

4. 组织中尊重人性的四个原则

1）工作的确定

2）工作意识的形成

3）工作认知的整合

4）自主与创造的发挥

案例研讨：劳务课的现状

案例研讨：洪主管的不满

二、态度与行为的启发

1. 人的态度

2. 如何启发良好的态度

3. 与人有关问题的处理程序

4. 如何解决人的行为问题

案例研讨：老田与吕课长

角色扮演：陈课长与吴凤

第六讲：实现良好的管理

一、领导力

1. 何谓领导力

2. 领导者及其任务

3. 领导力的四种类型

1）委任型

2）参与型

3）整合型

4）指示型

4. 团队/员工的成熟度与领导力的对应

问卷调查：领导力的16项检核表

实操训练：制定领导力提升计划表

二、管理的展开

1. 小团队的管理与活用

2. 组织的活性化

3. 切实有效管理的实践

案例研讨：草坪的经营

案例研讨：刘科长的烦恼

课程总结：改善及提高管理能力的行动计划

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• 赵海云：问题的分析与解决: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：各阶层管理人员、营销、行政、制造等企业所有各部门员工课程背景：此课程英文名为《The Leader′s Edge》,又名《问题分析与解决》或《问题分析和决策制定》，是全球最大培训公司之一——美国ALAMO学习系统公司授权课程！据统计，"世界500强"企业中，已有300强企业把这门课程列为职业经理人的必修课，至今已有800多万经理人掌握了这一思维工具。企业里不缺少发现问题的人，只缺少解决问题的人！无论你是一名高级管理者，还是一名普通的员工，每天都会面临一系列的问题需要你去解决，尤其是遇到事情复杂，情况不明的问题时，很多人就崩溃了，不知从何入手，缺少解决问题的思路和方法。这门课程正是基于当我们面对纷繁复杂的问题时，应该如何一步一步地去分析、思考和解决问题。它为一门思维工具化的课程，为我们去分析和解决问题提供了科学的工具和方法。如果你没学过这个课程，不要说你会解决问题！课程收益：学员：● 建立积极主动的思维、主动管理的习惯● 学习分析和解决问题的技能，提高解决问题的效率和质量● 提高自身逻辑思维能力，考虑问题更全面系统化企业：● 赋能组织中的每个人，提高组织整体解决问题的效率和质量● 作为企业内部分析和解决问题的工具方法● 提升组织内部决策的有效性，避免重大决策失误，降低决策风险● 帮助组织目标真正落实到位、执行到细节课程特色：● 该课程是美国ALAMO学习系统公司的版权课程，所有内容均为正版授权● 这是一门思维工具类课程，有具体解决问题的流程步骤和工具表格● 每个模块都有对应的案例讲解和演示，有助于学习者熟练掌握工具的使用方法● 实用性强，拿来就能用，用了就有效，是解决实际问题的最好工具，没有之一课后产出与任务：● 获得一套完整分析和解决问题的流程和方法● 获得一套（4张）问题分析与解决工具表格● 管理者可直接将工作中的实际问题，运用工具对问题进行分解和落实，立竿见影● 训后每位学员将获得一份《工具使用行动指南》，促进培训效果落地课程模型：课程思维导图：课程时间：2天，6小时/天课程对象：各阶层管理人员、营销、行政、制造等企业所有各部门员工课程方式：理论讲授、案例讲解和练习、实战操练、视频分享和小组讨论等。课程大纲第一讲：情景分析（SAP－Situation Analysis Process）一、存在问题很多人，在面对事情复杂问题模糊时，看不透真正的问题所在，分不清问题的轻重缓急，而选择了盲目的去解决问题，最后结果治标不治本，问题反复出现，浪费了企业大量的时间和金钱。二、本章节学习的目标1. 明确大的、全局性的问题2. 通过提问找到真正的问题3. 明确问题的种类4. 将精力集中在重要的事项上三、本章节学习的内容“情景分析”工具使用方法和步骤1. 你关注的关键问题是什么2. 关注焦点可以区分、细化吗3. 在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么4. 您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法视频案例：某厂厂长如何将笼统复杂的问题进行细化分解的小组练习：运用“情景分析”工具，将实际工作中遇到的问题进行分析第二讲：原因分析（CAP－Cause Analysis Process）一、存在问题当面对过去发生的问题，需要查找原因时，很多人习惯去凭感觉猜测，然后再逐个验证。这样不仅会浪费大量的时间和金钱，而且会延误问题的解决，带来更大的风险和隐患。二、本章节学习的目标1. 明确偏差的定义及四种偏差的类型2. 区分查找原因的不同方法利弊3. 理解“比较法”的基本逻辑4. 通过系统的提问,对问题进行完整的陈述5. 通过详细的比较发现线索,找出“差异和变化”6. 结合“差异和变化”推出可能原因7. 通过科学的检验来确定原因的正确性三、本章节学习的内容“原因分析”工具使用方法和步骤1. 您所关注的问题与观察到的事实是什么2. 比较的事实是什么3. 如何辨别独特的差异与变化4. 如何确定最佳的比较方法5. 如何辨识及检测可能的原因6. 如何观察比较事实的每一个可靠原因7. 选择最可能原因案例分析：查找马利森瓶装饮料厂“罐装饮料商标脱落”的原因小组练习：分析并找出“统一饮料销量下降”的原因第三讲：决策制定 (DMP－Decision Making Process)一、存在问题无论是在工作，还是生活中，每个人都会时刻面临选择。在决策时，很多人往往受经验、时间和感受的影响，而做出盲目而错误的决策。若在重大项目的决策中，仅凭自己的经验和感觉去决策的话，很有可能会给企业或个人带来无法估量的损失。二、本章节学习的目标1. 描述决策制定所面临的挑战和困难2. 将决策制定基础性概念运用到日常决策制定中去3. 明确定义和检验决策的目的4. 根据“目标”设立和分析决策的标准5. 找出各种可能的选择方案，并根据决策标准对其进行评估6. 找出并评估有可能影响决策成功的潜在问题7. 对决策或推荐方案进行周密考虑，在效果（标准）和风险（潜在问题）之间求得平衡三、本章节学习的内容“决策制定”工具使用方法和步骤1. 阐明决策目的2. 确定决策的标准，风险的评估、权衡3. 预先审视潜在问题并予以处理4. 与标准相比较，您的替代方案是什么5. 每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？6. 做出决策案例分析：客服经理安吉拉如何选择一间符合要求的办公室小组练习：运用“决策制定”工具，针对实际工作中的工作，进行现场决策制定。第四讲：计划分析 (PAP－Plan Analysis Process)一、存在问题计划没有变化快，这是很多人为自己失败的计划找的一个理由和借口。很多人在做计划时，对未来行动计划中可能会产生的问题，欠缺周密详尽的分析与思考，面对可能发生问题缺少预判和应对，突发状况频发，没有预防和应急预案。二、本章节学习的目标1. 制定重点突出的计划目标和行动措施2. 针对计划的每一步骤设定相应的标准并评估潜在的问题或机会3. 潜在问题和机会的可能性原因，制定预防性或促进性措施4. 制定应急性和利用性措施5. 设计并实施快速反应机制，以便我们能够在适当的时候采取适当的措施三、本章节学习的内容“计划分析”工具使用方法和步骤1. 希望的最终结果是什么2. 计划中使用的标准或关键步骤是什么3. 确定必要的任务、职责及时限4. 辨别可能出现的潜在问题与机会5. 发生问题的原因是什么6. 怎样预防问题与增加可能的机会7. 应急方案是什么8. 您充分利用机会的打算是什么9. 何时启动应急方案案例分析：洛德酒厂在这季度试生产少量香槟酒小组练习：运用“计划分析”工具，对实际工作某项计划或项目，进行计划分析。四、课程中使用的工具表格五、课程中使用的案例（根据参训学员做选择性调整）案例1：某工厂的厂长与各部门主管的问题对话（视频）案例2：统一饮料公司某款罐装饮料销量突然下降案例3：马力森瓶装饮料商标脱落案例4：数字诊断公司办公室主管选择办事处案例5：洛德酒厂计划生产顶级香槟酒用理性的思考，实现感性的梦想！

• 赵海云：报·联·商——职场沟通必修课: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：不论国企/民企/外企，还是事业单位，凡是有上级的人，或有下属的人，都能适用课程背景：在我们的日常工作中，几乎每天都会碰到：● 上级交待的工作做完了，要去汇报；● 预定的会议时间变更了，需要通知有关人员；● 工作上遇到了难题，得去请示领导......这样的事情每天都在我们身边发生着，可是：● 上级常有困惑：部下那里的情况不明，很是担心，总得要我去问他才说！● 部下也有困惑：我该怎么做，才能让上司满意？● 上级总是不满：布置下去的任务，部下完成的结果总是不如己愿！● 部下也有不满：我都这么努力地汇报了，上司怎么还说我报·联·商不足？只要是个团队（不论什么样的性质），就会有上下级关系。开展工作就必须要沟通：同事之间，与外部人员，与政府部门，朋友之间……而各种各样的沟通里，最频繁进行的就是上下级之间的沟通了。但是，我们真的会请示/汇报吗？汇报：能让你获得上司的信赖，成为他的左膀右臂；联络：能改善你的人际关系，使工作环境轻松愉悦；商谈：能帮你渡过难关、遇难成祥，加速自己的成长！课程特色：● 案例多：全程运用大量当下职场里/工作中的实际案例，诱发学员思考上下级沟通问题；● 演练多：以大量的实战演练/角色扮演/小组讨论，让学员感同身受，活学活用；● 实用强：课程中给了具体的操作步骤和方法，拿来就能直接用，不需要二次转化；● 可落地：课程结束后理解度测试/在工作中上下级执行“报联商”行为改善确认单。课程收益：● 让学员掌握了报・联・商的技能，可以使团队里上下级间的沟通更顺畅/轻松；● 高效/得当的请示/汇报，能有效地避免失误/遗漏/犯错，大大地提高工作效率；● 可以解决上司的烦恼，打消部下的困惑，使工作成为乐事，提高团队的士气；课程时间：2天，6小时/天课程对象：不论国企/民企/外企，还是事业单位，凡是有上级的人，或有下属的人，都能适用课程方式：实战演练+案例分析+工具使用+提问互动课程大纲第一讲：“报・联・商”——一种团队内高效的信息沟通方式1. 什么是报・联・商？2. 为什么要实施报・联・商？---当今职场上团队内的信息沟通现状案例1：小鲍帮领导确认会见时间案例2：小鲍办了坏事不敢报案例3：小鲍汇报说不到点子上第二讲：学会接受指示与汇报一、从学会接受指示开始——做好工作的根本——接指，问清1）接受指示的6步法提问：上级布置任务时，部下该怎么做？提问：最重要的是哪一点？为什么？2）接指问清：6W3H工作法视频1：小鲍给领导复印资料视频2：辽沈战役中，林彪给部下布置任务情境模拟：怎么接受领导下达的指令二、树立“汇报”的基本观念——事毕，回复1. Why-为什么要汇报？领导等着呢！2. What-汇报什么？上级想听的是哪些内容；报喜不报忧吗?3. Who-该向谁汇报？如何应对越级上司，旁系领导的指示？4. When-什么时候需要汇报？节点如何把握？案例1：小鲍向科长汇报工作案例2：擅自行动的小鲍情境模拟：小鲍遇到越顶布置工作，该怎么办？三、学习“汇报”的基本技能1. Where-汇报的重点在哪儿？为什么？2. Which-用什么模式去汇报？如何才能高效沟通？3. How to-做好准备再去，效果会大大提高4. How much-汇报到什么程度？不要囫囵吞枣案例1：说不到点子上的小鲍案例2：与大兴公司签约的事情都准备好了第三讲：学习报联商所需条件1. 必须弄清的两个基本观念2. 实施报联商所必需的四个前提条件1）团队协作的工作方式2）沟通需要注意T.P.O3）6W3H的工作方式4）P-D-C-A的推进模式案例1：小鲍用商谈去攻克难关案例2：摸不清领导意图时，该怎么办？案例3：替他人着想第四讲：学会“联络”一、学习“联络”的基本知识——知情，通报Why-为什么要联络？——在团队里资源共享的好处Who-该跟谁去联络？——几种联络的类型When-应该联络的时机——如何把握联络的时机？What-应该联络的内容——该不该联络？怎么判断？案例1：知情不报的小鲍案例2：你怎么不早说案例3：遇到越级要方案，你给不给？二、学习“联络”的基本技能1. Where-联络的重点在哪儿？别自己坑了自己2. Which-用哪种方式联络最好？为什么？各有什么好处？3. How to-联络三要素：及时地，准确地，不遗漏内容地4. How much-联络到什么程度？通知了和通知到了，大不一样案例1：小鲍忘了及时说感谢了案例2：小鲍接转电话该怎么办演练：工作中如何接电话案例3：让小鲍通知对方变更约见时间第五讲：学会“商谈”一、学习“商谈”的基本知识——遇（欲）变，请示1. Why-为什么要商谈？商谈有什么好处？2. What-商谈什么？3. Who-找谁商谈是一门学问；对团队和对自己都有什么好处？4. When-什么时候需要商谈；分清请示和汇报的区别案例1：自作主张的小鲍案例2：小鲍也拿不准主意案例3：伤透脑筋的小鲍该怎么办二、学习“商谈”的基本技能1. Where-商谈的重点在哪儿？找人商谈时的态度2. Which-用什么方式去和别人商谈？别自己都说不清楚3. How to-带着对策去请示；不做等候指示族4. How much-商谈到什么程度？阐明自己的观点案例1：小鲍找老同事去商谈案例2：小鲍被领导骂了案例3：小鲍跟科长反应情况总结：巩固加强和转化落地1）所学的知识全面复习2）报联商知识测试（现场测试）3）分享：学习了这些，你有什么感悟？4）转化：你打算如何落实“报・联・商”？（培训成果转化“531”行动计划表）5）落地：《“报•联•商”行为改善确认单》使用方法及说明课程中涉及使用的表单：《报联商自测表》《报联商-汇报技能确认单》《报联商-联络技能确认单》《报联商-商谈技能确认单》《报联商课后理解度测试卷》《报联商行为改善确认单》

• 赵海云：管理执行—结果导向与过程管控: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者，各部门经理或总监，储备管理人员课程背景：在我们实际的管理工作中，执行力这个词是被提及次数最多的，也是最重要的。公司战略目标的实现，各项计划的落实，管理目标和销售业绩达成等等，都需要通过执行来完成。再完美的计划和目标，没有执行，一切都等于零！经常会听到很多企业的领导和管理者抱怨说，员工的执行力太差，遇到问题总是找各种理由和借口，没有主动解决问题的意识。做事拖拉，对于领导安排的工作，领导不催，员工不汇报；部门之间也经常存在相互推诿扯皮现象，缺乏责任担当意识。这些执行问题的存在，有些是员工的问题，但还有些是管理者本身的问题。管理者在管理者中缺乏结果意识，布置工作时没有把想要的结果描述清楚，分配工作时没有责任到人，执行中没有检查，执行后没有奖惩。这些关键环节的管理都会直接影响团队的执行结果。结果都是设计出来的！作为一名优秀的管理者，应该有结果意识，对执行的过程做到有效管控。企业中，执行力的十大顽疾：● 计划不少，制度很多，执行却太差● 员工在思考，经理在行动● 管理人员做业务，业务人员谈管理● 领导一马当先，其他人却跟不上● 协调的事很多，却越协调，协调的事越多● 工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡● 强塑“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”● 管理者时间不够用，花太多时间救火，却发现越救越多，慢慢失去耐性● 一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本● 以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围课程收益：企业：● 提升管理者自身的执行力● 学习提高团队执行力的方法和技巧，使得每项工作能够真正得到落实和执行，最终实现公司的战略目标● 提高管理层的格局和高度，增强部门之间的协调和配合意识，打造一支敢于担当，以解决问题和创造价值为导向的管理团队学员：● 运用正确的执行手段和方法，让员工执行有结果● 统一员工执行思想和标准，让执行变得更简单有效● 有效提升自身管理技能和水平，让你的管理工作更轻松课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者，各部门经理或总监，储备管理人员课程方式：小组PK，案例研讨、角色扮演、视频分享等课程模型：课程大纲第一讲：定义执行结果一、企业普遍现状员工做事缺乏结果意识，只关注过程，不在乎结果。做事喜欢找理由和借口。管理者对结果定义不清晰，下达指令模糊不清，以致于员工每次执行的结果都事与愿违，员工很委屈，管理者很愤怒。二、模块核心内容1. 执行中的三个假象1）好态度≠好结果，执行中，态度和结果是两回事，必须区分开2）履行责任≠好结果，履行职责是完成个人的事情，没有大局意识，就没有真正的结果3）完成任务≠好结果，完成任务是对过程负责，创造价值才是对结果负责2. 好结果的三要素1）有时间，任何一件事情都要设定完成期限2）有价值，符合客户要求的结果才有价值3）可考核，结果要量化，只有量化的结果才可以考核3. 做好结果的三个方法1）复述承诺法，接到指令后，复述并承诺结果2）结果分解法，将大结果分解成小结果3）重点聚焦法，把时间和精力放在重要事情上，时间在哪里，结果就在哪里案例研讨：小李主动请缨负责宣传册印刷。如果你是小李的领导，你会怎么处理此事呢小组练习：给你的下属布置一项工作，你如何下达指令第二讲：锁定执行责任一、企业普遍现状管理者一个人在忙，其他人却没事干；管理者总喜欢一竿子插到底，看似问题解决了，但类似的事情却越来越多；管理者不懂得责任下移，自己很累，员工没成长；部门之间互相推诿扯皮，各自为战，互不买账，缺乏协作和配合意识；二、模块核心内容1. 责任稀释定律：人越多，责任越少2. 责任跳动定律：责任好比一只“猴子”，管理不好就会上蹿下跳3. 下属推卸责任的4个小把戏1）提问：领导，您看这事怎么办2）混淆责任：领导，我们又遇到问题了3）找理由和借口：领导，这事不怪我4）利用领导的成就感：领导，您是这方面的专家，您能不能给点建议4. 责任管理的四大法则1）一对一责任，结果必须落实到“我”a把大家的责任变成一个人的责任b遵守一件事情一个责任人原则2）责任下移，逼迫员工独立思考a管理者应学会向下授权，给下属锻炼和成长的机会b向下授权时，应注意哪些问题c区分哪些事情可以授权，哪些不可以授权d授权后，管理者应承担哪些责任3）建立内部客户服务意识，你的结果别人说的算a对上级：让领导做选择题，自己做问答题b对平级：下道工序就是上道工序的客户c对下级：员工就是管理者客户，只有照顾好员工，员工才会照顾好客户视频分享：如何完成领导交办的任务4）确定优先顺序，抓住重点，分清主次a工作分轻重缓急，将精力放在重要而不紧急的事情上b找出工作中20%重要的事情，花80%的时间去做c管理者永远做产出最大，价值最大的事情小组练习：假如你是一位营销副总，你该如何分清轻重缓急，把握工作重点第三讲：追踪检查一、企业普遍现状管理者缺乏对结果的有效跟踪和检查，习惯当甩手掌柜，从而导致很多计划落实不到位，或执行结果差强人意，团队处在失控状态二、模块核心内容1. 检查的思维1）用人要疑，疑人要用！2）先小人后君子，大家才是君子（把丑话说在前面）3）员工不会做你希望的事，只会做你检查的事4）管理者要为结果负责，这就是检查的理由案例分析：老李为什么工作会变的被动3. 检查的3大系统1）制度检查。检查要形成制度，有流程、有标准和有责任人2）节点检查。重要的工作，或周期较长的工作，设定过程节点进行检查3）第三方检查。设置专门部门负责各项工作的落实和检查工作4. 检查的4大原则1）公开性。以事实和数据来说话2）公正性。对事不对人3）实效性。对行动改进反馈要及时4）周期性。建立周、月、季度和年度检查制度5. 检查的工具和手段1）检查工具：通过日报/日计划、周报/周计划和月报/月计划，对已完成的工作和即将要开展的工作进行评定和审核，确保执行前有目标，执行后有结果。工具表格：周报/月报、周计划/月计划工作表格的使用讲解2）检查方法：通过周/月质询会，对各项工作完成及计划情况进行质询，确保工作落实到位，问题反馈及时和目标方向正确。质询会：1. 周/月质询会召开的流程及方法2. 质询会的话术演练第四讲：即时有效激励一、企业普遍现状公司没有明确合理的奖惩制度，好人得不到好报，坏人得不到惩罚，以致于出现干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样；管理者不敢处罚员工，害怕得罪员工，担心处罚后没人干活。管理者不会激励员工，激励方式和方法过于简单粗暴，缺乏技巧和手段。二、模块核心内容1. 激励的基本原理1）激励的形式和内容，及产生的效果2）激励是通过作用于人的感觉系统，而影响人们的行为的3）想要什么就激励什么，激励什么就会得到什么4）激励也要考虑员工的实际需求（马斯洛需求的五个层次）2. 激励的误区1）误区一：激励就等于奖励2）误区二：金钱激励是万能的3）误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果4）误区四：同样的激励可以适用于任何人3. 什么是即时激励1）激励要有即时性，奖惩不过夜2）一分钟表扬，一分钟批评3）员工更在乎的是即时感受，而不是单纯物质4）嗑瓜子给我们带来的激励启示5）为什么，很多人沉迷网络游戏而无法自拔4. 即时激励的两个原则1）明确战略意图，想要什么就激励什么，激励什么就会得到什么。通过激励实现战略目标2）摆明是非态度，提倡的就奖励，反对的就惩罚。奖到心花怒放，罚到心惊胆战5. 激励操作三个要点1）要有事实和数据2）即时激励，奖惩不过夜3）放大关键行为，形成集体记忆案例讨论：高总在对管理层出现违规违纪时，处理方式是否妥当，如果是你你会怎么处理此事讨论焦点：1. 坚决按制度办事，不能因为能人而放弃原则2. 适当给点面子，私下处理不要放大3. 如何预防和应对核心人才流失

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