韩国凯：非人力资源管理者人力资源能力培育

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 11339

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适用对象

企业非人力资源管理的管理者

课程介绍

【课程介绍】

企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。

因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。

本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。

【课程收益】

收益1：理解人力资源管理体系

收益2：理解业务部门与人力部门的伙伴关系

收益3：掌握本系统的岗位的分类及能力要求

收益4：掌握内部和外部识别与选拔人才的方法

收益5：掌握“用才”与激励员工的几种工具与方法

收益6：理解培育人才的基本流程及在人才全生命周期中什么时间做什么事情

收益7：掌握保留人才方法

【教学方式】

理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。

【课程特色】

1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。

2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】企业非人力资源管理的管理者

【授课时长】1天或2天（1天课程多讲授，2天课程增加实战练习与共创）

【课程大纲】《非人力资源管理者人力资源能力培育》

Chapter 01 认知人力资源体系与分工协作

一、人力资源管理≠人力资源部管理

二、如何衡量你每天的工作是否有价值

1、是否具备员工发展思维

2、是否具备客户思维

三、企业组织能力建设的模型（组织能力天图）

四、大型企业人力资源管理的四大机制

拉力机制、推力机制、控制力机制、压力机制

五、大型企业人力资源管理运营全景

六、人力资源管理中人力部门与业务部门的角色定位

Chapter 02认清本系统的岗位是做好管理工作的基础：岗位与人

一、岗位管理的构成

1、组织结构

2、岗位

二、岗位在能力

1、岗位的三大能力：文化能力、专业能力、潜能

2、不同岗位对能力的要求有所不同

练习：你对本部门岗位认知多少？你对自己的岗位人之多少？

三、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

四、人岗匹配

人岗匹配三要素

Chapter 03选择优秀人才

一、人才选择的成本远大于培育成本

二、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

三、识人工具——行为面试法BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习：设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

五大步骤完成面试能力提升

4、注意事项

五、如何帮助新来的员工或干部软着陆

案例：优秀企业新人软着陆计划

共创练习：我公司的新人软着陆计划

Chapter 04 用好人管好业绩

一、人岗匹配

1、岗位定位与胜任力

2、人才匹配的3个关键

二、团队优势，发挥特长

三、做好业绩管理

1、业绩管理问题及误区

业绩管理的主要问题

绩效管理的误区

2、绩效管理的良性循环

3、方法论目标分解

获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

案例+练习

4、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）

案例+练习

5、情景辅导

情景辅导：员工的发展阶段

八字方针

PDCA循环

6、复盘

复盘工具及案例

复盘练习

7、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

场景案例及分析

Chapter 05培养及发展人才

一、不同人才的成长途径

1、管理者成长的途径

2、技术人员成长的途径

二、人才的全生命周期的管理

1、人才的全生命周期

2、人才成长的每个阶段应该重点关注什么

共创：我公司的人才全生命周期发展地图

三、培养人才的七大方法

1、培养人才的七大方法

案例：培养人才的方法

四、管理者应该具备的培养人才的能力

Chapter 06 保留人才

一、现代员工（尤其90、95后的员工）对于人才保留因素的数据分析

二、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗？

三、预见性留人

“员工提出离职你再保留就已经晚了”

1、评估企业员工的“贡献度——离职风险”矩阵

2、不同象限员工的留人方案

练习：我公司员工的“贡献度——离职风险”矩阵

四、解析保留人才的四大维度

1、对现有工作的满意度

2、未来的发展空间

3、竞争对手提供的待遇

4、离开公司的代价

案例：知名企业四大维度的留人策略

共创：我公司留人的方案

小结

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• 韩国凯：90、95后人才的招聘与保留: 【课程介绍】90后已经成为企业的主力军，关注90后就是关注企业的未来。当我们看到这样方向后，需要对相应的人才政策做出对应的调整，这对企业管理者和人力资源管理者都是一个挑战。本课程将从90后员工的特征以及对企业人才管理的挑战入手，通过人才画像、招聘系统以及人才保留系统来帮助我们熟悉、吸引和保留注90后的人才。【课程收益】收益1：充分了解90、95后员工的特点以及对企业管理带来的挑战收益2：掌握人才画像，就是掌握企业人才管理的基础收益3：掌握90、95后人才招聘的方法收益4：掌握保留90、95后人才的系统方法【教学方式】理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。【课程特色】 1、针对性：从问题及挑战入手。 2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】企业管理者、HR【授课时长】1天【课程大纲】《90、95后的招聘与保留》 Chapter 01 90后员工的特点一、一组90后离职真实数据的启示数据分析：90后员工的离职数据二、90后员工显著特点1、这些人学习能力强很强，多才多艺2、这些人的思想束缚少，有着更强的创造力和想象力3、由于经济压力不大而带来的精神需求增加4、对新鲜事物更加开放5、喜欢应对工作本身带来挑战三、我们该如何对待这种情况Chapter 02人才画像一、认知招聘岗位1、岗位的不同角色定位2、不同角色的要求3、岗位胜任能力的定义二、设计人才画像（1）案例1：产品经理胜任力建模基于胜任能力的面试表格（2）案例2：销售人员的胜任力建模练习：销售人员的人才画像（北斗七星图）案例：基于胜任力的面试表格Chapter 03 90后人才的招聘一、外部选拔人才（一）选拔90后人才的关键1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、意愿、期望值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR（二）如何判断90后的动机与稳定性1、动机与稳定性判断的依据与方法2、动机与稳定性面试问题的设计案例解析：（三）深度面试90后的能力（BBSI或称STAR）1、如何设计结构化面试问题2、案例解析：结构化面试题目练习：设计结构化面试题目（四）针对90后如何做背景调查1、调查三要素2、如何实现背景调查的“剥洋葱”（五）90后的Offer怎么谈——管理好期望值1、抓住90后谈Offer的八大痛点，寻找合作最佳动机2、确认好上岗时间，避免“放鸽子”。Chapter 04 90后人才的保留一、评估你的员工“贡献度——离职风险”1、模型减少2、练习：自我评估二、留住员工的要素1、员工需求的11个要素三、90后人才软着陆1、案例解析：真实发生的案例2、新人软着陆方法3、案例解析：人才融入计划案例1：应届毕业生融入的“青橙计划”案例2：绿通人才的融入与培养共创练习：编写你公司的新人融入计划四、如何塑造积极地组织氛围1、士气高昂和士气低落的研讨2、如何评价组织氛围五、通过情景辅导帮助90后员工实现业绩突破1、分清楚员工所处的状态案例分析：工作能力和意愿的不同阶段2、不同阶段采取的情景辅导方式案例解析：情景辅导六、如何通过复盘来辅导90后员工1、复盘案例2、复盘模型练习：我的工作复盘七、通过提供发展机会帮助90后员工成长帮助员工建设IDP（个人成长计划）

• 韩国凯：竞争淘汰机制建设: 【课程介绍】建设有效的竞争淘汰机制是激发企业活力，提高员工自觉进步热情的有效手段，也是营造积极组织氛围的有效工具与方法。本课程从战略出发，从员工全生命周期的自然规律入手，揭示了竞争淘汰的本质。也通过案例分析以及可造作性的方法来帮助企业有效的实施员工淘汰这一机制。【课程收益】通过本次课程的分享，您可以系统的收获到：1. 竞争淘汰机制与企业人力资源发展战略2. 竞争淘汰机制的起点——文化塑造3. 竞争机制建设、实施步骤与有力保障4. 淘汰机制建设与实施步骤5. 实施方法、风险防范6. 帮助员工达成目标不被淘汰才是管理的真谛【课程特点】理论基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，具体方法让您掌握如何做【适合学员】企业中高管人员，HR管理者【授课时长】 1天【课程大纲】《淘汰管理》 PART 1 竞争淘汰机制与企业人力资源发展战略一、人才竞争与用才失误成本二、竞争淘汰管理与人力资源管理的机制1、四大机制：牵引力机制激励机制控制力机制竞争淘汰机制2、人力资源价值核心三、竞争淘汰机制的本质1、把适合岗位的人才放的该岗位，以求为企业创造更大价值2、淘汰的基本方式直接出局降职转岗四、企业管理中员工竞争淘汰的价值及案例企业必须实行竞争淘汰的理由与价值案例：不同企业对于淘汰的不同做法PART 2 竞争淘汰机制使用的起点——文化塑造一、建立清晰的文化标准1、文化标准2、行为标准二、建设科学的结构化能力标准1、能力标准通用能力标准知识、技能标准素质标准2、能力评价标准三、科学的绩效评价文化1、部门和岗位需要有清晰的绩效目标2、要有科学的绩效管理体系3、科学的评价方式4、不折不扣的执行5、兑现结果四、有效的文化落地手段PART 3 竞争机制建设一、设计职业发展管理体系1、职业发展管理的四个层级2、职业发展管理的策略整合3、全生命周期的职业发展管理学习投入阶段价值形成阶段能力发展阶段价值提升阶段二、多维度的职业发展通道是职业发展的路径基础1、管理通道的三个维度（管理、技术、营销）2、职业发展通道案例技术人员的职业发展通道职能管理人员职业发展通道营销人员职业发展通道3、练习：设计本部门的职业发展路径三、员工发展的保证机制1、串联多个人力资源模块，澄清管理手段，通过组织与流程实现管理保障与体系落地2、将《员工发展计划》、《培养方案》及《师徒协议》融入选拔管理中，形成接班人管理全景图《员工培养方案》案例讲解《师带徒协议》案例讲解3、职业发展管理原则4、员工成长的辅导机制与对管理者的考核四、员工竞聘1、员工竞聘的流程2、员工竞聘的条件3、员工竞聘组织4、员工竞聘的评价5、竞聘后我们该关注员工什么五、竞聘注意事项1、竞聘需要有诸多保障机制2、竞聘时机是否成熟3、竞聘的沟通机制4、竞聘应从核心岗位逐步开展六、竞争机制最大保障——培训体系建设（一）基于战略与职业生涯的培训体系模型1、2个核心2、三个层面3、四个要点（二）为员工职业发展开设的课程案例职业发展心态类课程思维提升类课程管理能力提升课程企业文化类课程文化类课程通用类课程（三）建设双重身份的讲师队伍管理者正直需要具备讲师能力讲师的能力建设PART 4淘汰机制实施一、什么样的人淘汰？ 1、绩效的强制分布与淘汰2、心态有问题的员工会列入淘汰序列3、技能屡次不符合岗位要求的员工4、出现重大事故的员工5、培训期和试用期的员工不要犹豫二、淘汰实施方法、风险防范（一）实施淘汰机制的注意事项1、时机选择2、舆论导向(宣传)3、配套制度的落实4、建立冲突解决机制5、从核心岗位开始，一步步的执行（二）实施淘汰需考虑的成本（三）实施淘汰需考虑的风险PART 5 帮助员工达成目标不被淘汰才是带好团队的真谛一、鼓励员工具有良好的心态二、帮助提升员工胜任能力三、帮助员工改进绩效总结

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