朱菁华：如何制定区域市场销售行动计划

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 营销策划

课程编号 : 1113

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行业不限

适用对象

区域销售经理，地办经理，销售主管，区域产品经理，大区经理

课程介绍

课程背景：

每当面临一个新的管理周期，区域营销经理都要在云谲波诡的市场变化当中，从不确定的信息当中梳理出市场变化的规律。但是如何找准营销增长的方向与路径？我们企业的销售经理们是否都已经做好了富有挑战性，并具高度执行力的销售行动计划？

俗话说“好的计划是成功的一半！”管理的四大基本职能（计划，组织，领导和控制）当中，计划是最重要的第一个职能！若无计划，则组织、领导、控制等职能很可能会失败。简单地说，“错误的计划会导致错误的结果”！销售团队执行力的好坏，很多时候不在于执行的快慢，或效率的高低，而在于做之前有没有想好怎么去做！许多管理者由于没有很好的计划，导致徒劳无功，甚至造成无法挽回的损失！

课程收益：

● 具备科学的区域市场分析能力，能够深入考虑全局以及识别一切影响指标达成的相关因素

● 在明确目标的基础上制定出完成下一周期/季度/年度销售指标的最佳区域销售策略与行动计划。

● 了解区域市场推广当中常用的20种学术推广手段和20种非学术推广手段，结合公司的资源，制定科学的符合自身市场特点的产品推广策略，坚定销售上量的信心！

● 能够独立书写规范化的下一周期/季度/年度《区域市场销售行动计划书》

● 学会指导下属销售人员制定下一周期/季度/年度的《区域微观市场行动计划》

课程模型：

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：区域销售经理，地办经理，销售主管，区域产品经理，大区经理

课程方式：课堂讲授，视频，个人练习，案例讨论，角色演练

课程特色：

● 实战案例与理论讲解相结合，深入浅出，引人入胜

● 提供2份真实的《医药行业区域市场销售行动计划书》范本

● 现场结合企业/区域实际进行实战演练，讲师点评，帮助学员有效掌握提升

● 课程实战性强，性价比高

课程大纲

第一讲：制定区域销售计划的四步模式概述

1. 区域营销经理的职责与使命

2. 计划的职能在管理的四大基本职能中的重要性

3. 制定区域市场销售计划的四步模式

第二讲：区域市场销售计划四步模式的制定

第一步：市场分析

一、地区宏观分析

1. 当地社会文化/人口分析

2. 当地医疗技术发展分析

3. 当地经济分析

4. 当地医药政策/法规分析

二、地区微观分析

1. 医院潜力分析

1）医院潜力分析的意义

2）最大潜力与现实潜力的区别

3）门诊与病房科室潜力的测算方法

4）目标医生潜力的测算方法

5）患者潜力的测算方法

6）根据潜力确定目标科室开发顺序的原则

实战练习：结合我司产品进行市场潜力分析

2. 医院客户分析

1）门诊-病房-急诊医生与患者的靶需求分析

2）提高医生覆盖率的三大原则

a复式医生分级法

a）动态评估医生的处方现况：医生处方发展的三阶段

b）动态评估医生的处方潜力：影响医生潜力的14大要素判断

b目标医生管理与20/80原则的应用

a）目标医生分级的九宫图

b）针对九宫图当中的四种不同类型客户的销售策略

c）从竞争对手手中抢夺市场份额的12招

c医院指标分解到目标医生身上的两种方法

a）前瞻性目标设定法：如果有30位目标医生应该设定多少指标

b）回溯性目标分解法：如果一位代表年销售200万元指标是否合理

实战练习：结合我司产品进行目标医生指标分解练习

3. 我司产品分析

1）医生处方发展的三阶段模型

a影响医生处方的因素

b如何判断医生的处方阶段

c象医生一样思考——客户的购买心理变化过程

2）如何影响并推动医生的处方发展

a医生在接触期最关注产品的“HITEC”模式

b医生在发展期与稳定期最关注产品的“SPACED”模式

调研报告：来自3000名主治医生的调研，关于处方药品的影响因素

实战练习：结合我司产品进行HITEC和SPACED卖点分析练习

3）医生使用竞争产品的原因分析

工具：竞争对手分析的三种常用工具

4. 区域SWOT分析

1）销售人员的“近视眼”

2）转变销售人员错误思维的方法

3）SWOT分析的意义

4）如何做SWOT分析

案例：国内著名药企某知名心脑血管产品的区域市场微观SWOT分析

实战练习：结合我司产品进行SWOT分析练习

第二步：确立目标

一、地区销售预估

1. 销售预估的意义

2. 影响地区销售预估的因素

3. 常用销售预估的五种方法

1）德尔菲法（专家意见法）

2）高层经理的意见（从上往下）

3）销售人员的预估（从下往上）

4）相对比较法

5）趋势分析法

4. 针对老产品与新产品的销售预估

5. 通过销售预估明确下一步的目标与方向

案例：国内著名药企知名拳头产品的销售预估案例

实战练习：结合我司产品实战进行销售预估练习

二、销售指标分解

1 .科学的指标分解与任务达成的关系

2. 销售指标分解的三大原则

1）按照历史销量分配

2）按照市场潜力分配

3）按照公司投入分配

3. 销售指标分解的七大考虑要素

4. 如何把较高增长的指标顺利分解下去

5. 如何利用标杆法来确定不同级别医院的销售指标

6. 新产品与老产品的指标分解

案例：国内著名药企知名拳头产品的标杆指标分配案例

实战练习：结合我司产品进行标杆法指标分配练习

第三步：选择策略

一、理想的销售模式：“推拉结合”

1. 影响医生处方增量发展的因素

1）医生的学术需求（产品需求）解读

2）医生的社交需求（情感需求）解读

2. 理想的销售方法之“推拉结合”

1）专业产品推广常用的二十种“拉”（学术推广）战术解析

2）专业产品推广常用的二十种“推”（非学术推广）战术解释

3. 创新性推广活动的设计：40种“推拉结合”战术组合拳

4. 影响医生处方发展三阶段的40种“推拉结合”的综合运用

1）接触期的“推拉结合”战术组合

2）发展期的“推拉结合”战术组合

1）稳定期的“推拉结合”战术组合

二、选择最佳的区域销售策略

1. TOWS策略分析法

2. 对TOWS策略进行评估排序的标准

1）执行成本

2）执行难度

3）执行期限

4）执行风险

3. 选择最佳的区域销售策略

案例：国内著名药企知名某心血管产品的TOWS策略选择案例

实战练习：结合我司产品进行TOWS策略选择练习

第四步：计划执行

一、用4W+1H制定行动计划

二、区域市场销售行动计划书的标准格式

1. 内部情况分析

2. 外部环境分析

3. 目标设定

4. 策略选择

5. 行动计划

6. 所需资源

7. 结果预测

区域市场销售行动计划范本学习：国内著名药企知名拳头产品区域市场季度销售行动计划书

实战练习：结合我司产品、区域、销售人员和客户的具体情况制定区域市场销售行动计划

课程总结

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• 朱菁华：医药代表的选用育留: 课程背景：2018年4500家医药企业最新调研结果显示：当前中国医药企业一线营销队伍流动率高达20-40％。其中外企在30-40%，国内企业在20-30%，当然有个别企业会高达50-60%。销售人员的高流动率使得企业的成本居高不下。在中国由于大多数的治疗用药是不可以做大众媒体广告宣传的，因此医药代表就好比医药企业的“四肢”，四肢越发达，接触到的客户就越多。医药代表是企业与客户之间的桥梁，企业有好的产品，需要通过医药代表拜访客户进行介绍推广。医药代表的每一次客户拜访沟通交流，就好比做了一次“一对一的广告”宣传，这种宣传是否有效？客户是否接受你的产品并使用？这很大程度上取决于医药代表的专业性与学术推广技能，同时也取决于医药代表的工作态度与勤奋度。可以说，一线销售人员是决定企业目标能否实现的关键，因此 “医药代表是企业的第一生产力！”。那么如何选聘到适合本企业的医药代表？如何正确使用和培养医药代表，使之成为企业的栋梁之材？如何留住优秀的医药代表使之与企业一起发展？这是许多管理者迫切关心的问题。课程收益：● 学习选人篇，掌握STAR-L案例面试法，利用标准的代表面试甄选工具，在30分钟的面试中准确识别出“面霸“和“千里马”，找到德才兼备（有能力有愿力）的员工● 学习用人篇，掌握对下属代表的绩效面谈技巧，能够对三大类不同业绩表现的下属进行绩效面谈，从而提升员工的绩效表现● 学习帮人篇，掌握下属协访辅导的标准流程，能够在协访前中后有效提升员工的技能短板● 学习留人篇，能够识别出下属的六种心理需求，并能对下属不同的心理需求采取不花钱的激励方法，最终改变下属外在的态度和行为表现课程时间：3天，6小时/天课程对象：区域销售经理，地办经理，销售主管，大区经理授课方式：课堂讲授，视频，个人练习，案例讨论，角色演练课程大纲序言：销售人力资源管理的重要性1. 销售人力资源管理的意义和价值2. 新时期医药销售人员招聘与发展的瓶颈3. 企业成败的关键——选才，用才，育才和留才著名企业调研报告：区域经理认为最难、最耗费时间精力的人员管理问题是：人员招聘、绩效管理、人员培育、人员流动等四大问题第一讲：选才篇——如何招聘优秀的医药代表一、招聘选拔不合适代表的代价1. 选拔医药代表当中常见的25大错误2. 医药代表招聘失误的代价3. 招聘当中是看重能力还是心态视频：面试的烟幕弹，面试失败的代价，面试不是郊游（版权课程授权录像）二、如何甄选最合适本企业的销售代表1. 建立漏斗式的人才选拔体系2. 医药代表招聘的常用途径3. 实用有效的五步面试法1）第一步：分析职位特点a医药代表岗位职责描述bOTC代表岗位职责描述c商务代表岗位职责描述d医药器械代表岗位职责描述2）第二步：审查核心能力a什么是胜任力b可见性能力与隐藏性能力c销售人员应具备的最重要的21项能力d管理者应具备的最重要的23项能力e优秀销售代表的九大核心能力3）第三步：准备问题a学习区分引导性，理论性和行为性提问b什么是STAR-L的提问c如何识别“面霸”视频：STAR-L面试提问法，如何提出跟进问题（版权课程授权录像）角色演练：如何在面试中收集完整的STAR-L实例e如何针对医药代表的九大核心能力设计科学的面试提问4）第四步：引导面试a如何利用“医药代表标准面试甄选工具”引导面试b如何招聘到有积极心态的医药代表c如何应对面试过程中的各种挑战视频：引导面试，建立融洽氛围（版权课程授权录像）5）第五步：面试评估a如何在“医药代表标准面试甄选工具”上进行九项核心能力打分b在如何做应聘者的背景调查视频：如何做面试后的评估（版权课程授权录像）角色演练：掌握《医药代表标准面试甄选工具》的应用技巧第二讲：用才篇——如何提高医药代表的绩效一、为什么要对医药代表进行绩效管理1. 绩效管理与绩效评估有何区别2. 医药代表绩效管理的意义3. 医药代表绩效的管理流程概述二、医药代表绩效管理的流程第一步：绩效目标规划——目标管理1. 目标管理的A-SMART原则应用2. 销售人员的绩效目标分解3. 绩效目标规划的步骤和内容视频：绩效目标规划面谈步骤（版权课程授权录像）工具：医药代表绩效目标规划准备表个人练习：制定下属的工作目标第二步：绩效面谈——正式面谈1. 绩效面谈的目的与要领2. 与三大类不同业绩表现代表进行绩效面谈的步骤1）绩效不佳：上个月/季度业绩达标率低于100%2）绩效中等：上个月/季度业绩达标率等于100%3）绩效优秀：上个月/季度业绩达标率高于100%3. 与三大类不同业绩表现代表绩效面谈的时间、地点、座位安排和面谈策略视频：绩效面谈步骤（版权课程授权录像）工具：医药代表绩效面谈准备表角色演练：绩效面谈演练第三步：绩效评估1. 绩效评估中员工关注的内容2. 绩效评估面谈的步骤3. 绩效评估的原则4. 绩效管理流程的建立与发展第三讲：育才篇——如何协访辅导医药代表一、辅导下属的回报1. 协访辅导对医药代表会带来哪些影响2. 协访辅导对经理会带来哪些利益3. 协访辅导对团队和公司会带来哪些回报二、辅导下属的流程与准则1. 协访辅导有哪些方式2. 什么情况下需要对代表进行协访辅导1）绩效不良2）绩效卓越3）区域变动4）客户变动5）产品变动6）新规定7）新人试用期3. 有效的协访辅导分为哪几种形式1）示范式协访辅导2）问题解决式协访辅导3）培训式协访辅导4）参与式协访辅导4. 有效的协访辅导流程分为哪几个步骤5. 协访时常见的问题以及如何应对6. 针对不同的代表类型，经理的协访时间应该如何分配视频：培训式协访辅导标准步骤（版权课程授权录像）工具：《医药代表协访辅导表》角色演练：协访辅导流程演练个人练习：《医药代表协访辅导表》填写练习第四讲：留才篇——如何有效激励医药代表一、你了解激励吗1. 管理者的工作是什么2. 关于激励下属的十个误区3. 为什么有的代表做的好好地却总想着要离职4. 为什么有些人比别人更勤奋地工作5. 为什么有些人比别人更懒惰二、绩效与激效模型1. 代表销售业绩、能力、态度三者的关系2. 医药代表工作态度与个性心理需求的关系3. 医药代表六种个性心理需求的行为表现4. 如何不花钱去激励六种基本个性心理需求5. 薪酬与奖金的作用分析6. 设计奖金方案的思考7. ABC行为效应管理法测试：医药代表个性心理需求测试工具工具：医药代表激励行动计划总结：课程总结，角色演练与实战案例讨论

• 朱菁华：从销售思维走向管理思维——职业医药经理人的三项修炼: 课程背景：提升，晋级，企业的初衷是为了激励医药代表走上管理岗位，将自己的成功经验传播给更多的员工，更好地发展销售业绩。但少了一个好代表，多了一个烂经理，却成为许多企业高层的噩梦。昨天的“明星医药代表”为什么变成今天的“蹩脚销售经理”？被誉为“中国医药经理人”问题研究专家的朱菁华老师认为：这些刚被提升的销售主管或经理，首先应该了解作为管理者应具备的基本知识与素质，同时学习如何从销售代表到管理者角色的成功转换，通过自我管理技能，人际管理技能和结果管理技能三项修炼，才能迅速成为一名有效的职业经理人。课程收益：● 帮助新提拔的主管及经理完成从销售到管理的角色与思维转变，正确理解“管理”的含义，深刻认同管理者的职责与使命。● 帮助新提拔的主管及经理处理好“内部提拔”和“空降兵”的上下级人际关系问题，学会双赢的沟通技巧，与上级、同事和下属建立双赢的合作关系。● 掌握对不同类型下属的激励技巧，通过满足下属不同的内在需求从而更好地激发团队潜能，使新官上任后能够平稳过渡，降低流动率，让业绩有保障。● 掌握四种针对不同类型下属的协访辅导技巧，并能按照标准的流程与步骤实施对下属的协访前、协访中和协访后的辅导，从而快速提升下属的业绩表现，成为一名受尊敬的好教练。掌握《医药代表协访辅导表》的规范填写。课程模型：课程时间：3天，6小时/天课程对象：提拔2年以内的区域销售经理，地办经理，销售主管，待提拔的资深医药代表课程方式：课堂讲授，视频，个人练习，案例讨论，角色演练课程特色：● 本课程全程通过一个真实完整的“新官上任实战案例”贯穿，帮助学员从实践到理论全方位领悟提升● 国际著名培训机构资深授权讲师精心引导● 国际著名版权课程授权录像观摩学习，让学员领悟更容易更透彻● 经典精彩的医药销售管理案例呈现课程大纲第一讲：激烈市场竞争环境下销售经理的生存之道一、当今区域销售经理面临的挑战1. 外部的挑战（政策法规的限制、竞争对手不断增加、客户的需求变化）2. 内部的挑战（不同个性与价值观的下属、自身的提高、上下级的沟通、指标的压力）二、销售经理思维与医药代表思维的区别1. 医药代表的工作内容2. 销售经理的工作内容3. 业绩优秀的医药代表是否一定会成为出色主管三、从销售岗位走向管理岗位的四种形式1. 旧时同僚，今日下属2. 空降部队，危机四伏3. 白手起家，组建团队4. 老区新人，再战江湖5. 新官上任的五点备忘四、新官上任的七步工作开展秘诀1. 学会忍耐2. 明确问题3. 了解情况4. 制定计划5. 争取上级支持6. 赢得下属理解与接受7. 逐步启动变革案例讨论：一位新任经理面对充满各种错综复杂问题的市场和团队，应该如何开展管理工作？五、管理的四个基本职能1. 计划2. 组织3. 领导4. 控制六、评价基层主管经理是否合格的三个条件1. 第一个评估条件：能解决问题的人2. 第二个评估条件：有思考力合行动力3. 第三个评估条件：以业绩为导向七、职业经理人的三项修炼概述第二讲：职业经理人第一项修炼：自我精进——自我管理技能一、管理者常犯的十大错误错误一：以骂代管错误二：以罚代管错误三：在下属面前炫耀自己与领导的关系错误四：不重视业绩，而通过其它方面去和领导拉关系错误五：自我估计过高错误六：滥用职权错误七：欺上瞒下错误八：拉帮结派错误九：不公平，不公正错误十：推卸责任二、销售经理角色的五项转变1. 认知的转变——了解管与被管的差异2. 角色的转变——明确销售经理的六大角色1）计划者2）执行者3）控制者4）评估者5）人员发展者6）团队建立者3. 职责的转变——知晓销售经理的岗位职责4. 能力的转变——销售经理应具备的四大技能1）自我管理技能2）区域管理技能3）人员管理技能4）团队管理技能5. 心态的转变——销售经理需具备的三项基本素质1）个人素质2）人际关系素质3）组织素质三、主管经理的角色总结第三讲：职业经理人第二项修炼：用人之长——人际管理技能一、人际管理技能——主属关系1. 建立与维持主属工作关系的意义2. 主属建立尊敬与信任关系的重要性3. 主属的四种关系1）利人利己2）损人利己3）损己利人4）损人不利己4. 如何处理主属紧张关系5. 如何化解主属冲突1）六种影响主属沟通的障碍2）六种主管鼓励下属沟通的方法6. 如何与下属建立双赢沟通的局面1）双赢沟通的五项原则a维持自尊，加强自信b细心聆听，善意回应c谋求协助, 促进参与d分享感想, 传情达意e给予支持, 鼓励承担录像观摩：双赢沟通的五项原则（版权课程授权录像）角色演练：如何与下属进行双赢沟通2）双赢沟通的五项原则与下属需求的满足二、人际管理技能——激励员工1. 员工的生产力与能力和愿力的关系2. 员工内在工作态度对外在行为表现的影响3. 个性心理需求与态度的关系4. 员工六种个性心理需求的行为表现5. 如何激励六种不同的个性心理需求1）安全感需求2）成就感需求3）身份感需求4）认同感需求5）责任感需求6）归属感需求心理需求测试工具：马斯洛需求测试，了解你的下属的需要制定行动计划：对不同类型个下属的激励行动计划书工具：ABC行为效应管理第四讲：职业经理人第三项修炼：结果导向——教导部属技能一、销售经理的辅导者角色与销售辅导的目的调研报告：销售辅导对于企业与组织的财务价值二、辅导下属的四个时机三、做教练的四种方式——四种不同类型的协访辅导1. 示范式协访辅导2. 问题解决式协访辅导3. 培训式协访辅导4. 参与式协访辅导视频：培训式协访辅导的流程（协访前、协访中、协访后）视频：与医药代表在协访前、协访中、协访后的准备、观察与辅导沟通的技巧视频：选择与确定医药代表在拜访中表现出色的地方——需要放大的优点视频：选择与确定医药代表在拜访中表现的需要改善的地方——发现问题与机会点四、如何应对在协访中出现的六种困境1. 下属介绍产品时说错话2. 客户突然提出过分要求3. 客户同事突然出现，拜访被打断4. 竞争对手突然出现，拜访被打断5. 病人进来找医生，拜访被打断6. 客户非常繁忙，下属不敢开口案例讨论：如何应对协访前、中、后常见的36个来自主管和下属的问题，提升协访辅导的整体效果角色演练：地区经理协访教导医药代表演练1）协访前教导七步骤演练2）协访中观察代表技巧演练3）协访后教导七步骤演练工具：《医药代表协访辅导表》的规范填写课程总结+角色演练+实战案例讨论

• 朱菁华：区域营销经理的卓越领导力提升: 课程背景：进入2019年，医药市场竞争越来越激烈。药品降价，招标扩大，指标上调，费用收紧，人心浮动，队伍难带，中国医药市场的严冬已至！医药企业产品力不断攀升，销售力萎靡不前。新产品层出不穷，但年销售额超过500万的销售明星却寥若晨星。老代表懈怠、兼职；新代表懵懂、彷徨；业绩优秀的代表，出现销量下滑，怎么办？要解决上述问题，提高销售人员的单产，成功的现代管理者首先要识人，才能知人用人。所谓“知己知彼，百战百胜”。管理就是“Do things right，Do right things”！（我们不但要把事情做好，还要把事情做正确）。针对不同的下属不同的情况，管理者应该“因人而异，因事而异”采取正确的管理方式，这样才能产生最佳的管理效果。本课程正是基于这样的研究结果而开发。课程收益：● 了解领导力的建立过程，学会领导自我：通过权威测试工具，帮助医药经理人首先了解自己的管理特长与不足，通过系统学习进行积极的自我调整，建立正能量，在团队中树立优秀的领导者形象● 从领导自我到领导他人：识别下属在日常工作中存在的各种问题，掌握对不发展阶段的下属进行有效的情境管理，通过指挥、教导，支持和授权，提高整个队伍的执行力● 学员能够制定出一份全面详细的《对不同发展阶段和准备度下属的管理方式》行动计划，回去后立即实施课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：区域销售经理，地办经理，大区经理课程方式：课堂讲授，视频，个人练习，案例讨论，角色演练课程特色：● 国际著名培训机构资深授权讲师精心引导● 多个权威管理行为测试与诊断工具● 全套版权课程配套录像观摩学习，加深学员理解与掌握● 富有创新的在中国特殊文化背景下的情境管理模式● 富有启发性的团队体验游戏，寓教于乐● 经典精彩的医药情境管理实战案例讨论分享课程大纲序言：情境领导力的建立过程介绍1. 经理人对下属实施影响力的过程2.“将才”与“帅才”新解3. 角色定位：医药营销团队中领导者与管理者的区别4. 如何分析领导力对团队绩效表现的重要影响案例：你认为哪一种领导方式最好？领导风格测试：第一轮自我领导风格测试（版权课程授证测试）1）通过测试数据总结确定对自己领导模式的认知2）第一轮自我领导风格测试：了解过去自身领导风格与个性特点，明确不足与需改进之处第一讲：情境领导力的建立过程——领导自我1. 调整心态：管理自己的理念和行为，从而促成所期望的改变1）管理者如何获得下属的尊敬和信任2）走出舒适区，抓住机遇，迎接挑战3）积极参与，管理正能量体验活动：管理者如何在团队中传播正能量2. 调整视角：了解自己和他人——从领导自我到领导他人3. 了解自我：团队成员的角色类型4. 不同管理情境下团队成员的角色组合5. 不同团队角色的优点与缺点管理第二讲：情境领导力的建立过程——领导他人：诊断下属的准备度1. 把握下属心理的现代情境管理者2. 把握下属心理的三种必备情境管理技巧3. 医药代表的准备度水平诊断1）医药代表的能力特征2）医药代表的意愿特征3）医药代表的动态准备度4）医药代表的能力和意愿之间的相互作用4. 医药代表的不同准备度的特点与心理需求1）热情的初始者2）梦醒的学习者3）勉强的贡献者4）巅峰的表现者视频：不同发展阶段与准备度下属的特点与表现（版权课程授证录像）案例一：医药代表发展阶段与准备度水平的诊断练习案例二：如何管理业绩发生倒退的下属（人员管理）第三讲：情境领导力的建立过程——领导他人：发展领导方式的灵活性一、领导者影响下属的两种行为1. 中国人的“情理文化”与领导者的行为2. 领导者的“关系导向”行为与下属愿力的提升3. 领导者的“关系导向”行为与下属能力的提升二、领导者的“工作导向”行为1. 明确指出下属的角色与职责2. 设定A-SMART目标并说明期望3. 明确工作的优先次序4. 示范和讲述如何做——告知下属“做什么，何时做，如何去做”5. 制定行动计划——学习计划6. 设定时间点7. 密切关注下属绩效表现三、领导者的“关系导向”行为1. 倾听下属的担忧/问题，并作出反馈2. 询问想法建议，让下属参与决策3. 解释原因，提供观点4. 促进独立解决问题5. 认可和奖励6. 分享组织信息，鼓励公开透明的沟通7. 分享个人信息，建立相互信任的关系视频：领导者的工作行为与关系导向行为（版权课程授证录像）第四讲：情境领导力的建立过程——领导他人：领导者与下属建立伙伴关系1. 如何分析你的领导个性特质2. 了解在不同的情况下最有效的领导风格1）指挥式领导风格2）教练式领导风格3）支持式领导风格4）授权式领导风格3. 建立根据医药代表状态实施不同领导风格的能力4. 医药经理人在不同情镜下最可能的领导风格5. 领导风格与追随者状态配合不当的短期和长期影响6. 建立中国式情境领导模型7. 灵活应用不同的领导方式以配合员工的发展录像观摩：领导者的四种领导风格（版权课程授证录像）管理风格测试：第二轮自我领导风格测试（版权课程授证测试）1）通过测试数据评估学员本次学习后的观念改变2）第二轮自我领导风格测试：深入发现自身领导风格的习惯性失误，找到领导方式中的薄弱环节，从而为课后的提升明确目标与方向案例一：如何带领有各种问题的团队（团队管理）案例二：如何管理团队中的“小团体”（小团体管理）课程总结+角色演练+实战案例讨论s

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