郭涛：采购谈判技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本管理

课程编号 : 11093

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适用对象

供应链经理、采购经理、采购主管、采购工程师，财务经理/主管等

课程介绍

【课程背景】

随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产……导致企业对外外购比越来越大，英国贝利咨询机构统计，企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上，供应商的成本已成为公司利润目标实现的关键。另一方面，中国人口红利、政策红利的逐步消失，企业的利润由“向外求”到今天的“向内求“，而采购实现采购成本的削减的主要载体是—谈判。

采购谈判--采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是与内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效……..

本课程从采购谈判的定位，到采购谈判的战略规划七环构建谈判力量，再结合谈判的实施步骤，环环相扣，给您带来想要的答案！

【授课对象】供应链经理、采购经理、采购主管、采购工程师，财务经理/主管等

【课程价值】

掌握两种谈判类型，谈判构成的三大要素，谈判的四个特征与五个观念。
掌握谈判发生的两大条件，八大要素与采购谈判的三个流程。
掌握成功谈判的六大关键点与失败谈判的三个原因
掌握采购谈判准备的两大内容
掌握开局阶段三个因素与六大策略
掌握报价阶段两种方法与四大技巧
掌握磋商阶段之让步三策略与八大模式
掌握磋商阶段之迫使对方让步的十种技巧
掌握磋商阶段策略之阻止对方进攻六种技巧

10. 掌握磋商阶段策略之解决分岐的两种方法与打破僵局五种策略

11. 掌握终局阶段的两种类型，迹象判断的两种方法

12. 掌握谈判49个技巧综合运用方法

【工具/表单】

采购降本模型

PEST / SWOT / 波特五力模型 / 供应商价格分析表

采购目标表 / 谈判项目优先级排序表 / 供应商谈判战略表 / 谈判项目方案组合表

供方谈判人员性格分析表 / 目标展开表 / 谈判计划表 / 谈判四限象模型

【课程特色】50%理论+25%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结

【课程时长】1天/6H(每天6H)

【课纲内容】

第一讲：采购谈判概论

一、谈判的概论

1、什么是谈判

2、谈判的两种类型

3、谈判构成三要素

4、采购谈判四个特点

5、成功谈判的特征

案例分析：分柚子

视频案例分析：中英香港谈判

二、谈判发生的两大条件

1、“名”与“未来”

2、推力与拉力

三、谈判的八大要素

现场情景模拟：红与黑

第二讲：谈判准备

案例分析：中国铁矿石谈判为什么总是失败？

中国高铁引进谈判为什么会成功？

一、成功谈判的六大关键点

二、失败谈判的常见的三大原因

三、谈判准备的核心-筹码构建

四、采购谈判准备—知彼

1、谈判对象界定-跟谁谈

2、谈判对象调研-知彼

案例分析：采购谈判前供应商甄选方法表

采购商与供应商的决策标准表

四、采购谈判准备—知己

1、明确自身的竞争战略与供应链战略

2、明确自身需求-利益实现载体的具体规格要求

3、明确自身需求-基于卡拉杰克模型物料分类

4、明确自身条件-明确己方优劣势

5、明确自身条件-谈判队伍

6、明确外在环境-波特五力模型

7、明确外在环境-供应市场界定

8、谈判的四种基本战略与目标制定

视频案例分析：三国演义片段

大秦帝国片段

波特五力模型

现场案例演练：SWOT分析

谈判战略表制定

五、谈判议题

1、确定谈判项目/议题

2、估计谈判对手议题排序

3、谈判项目/议题合理性界定

4、谈判项目/议题组合方案

5、供应商回应表

案例分析：谈判议题表

案例演练：制定谈判议题表

第三讲、步步为营实施谈判

一、开局阶段策略

1、开局阶段地位与作用

2、开局阶段应考虑的三个因素

3、开局阶段六大策略

现场讨论：谈判时应注重那方面的礼仪

视频案例分析：中国式合伙人片段

二、报价阶段策略

1、报价的先后与利弊

2、报价的四种方法

3、报价的策略

4、应对报价的三种技巧

案例分析：为什么不要关心对方的报价

三、磋商阶段策略之还价技巧

1、还价前的准备—分析报价

2、还价五种技巧

案例分析：此报价表中有什么问题?

三、磋商阶段策略之让步策略

1、让步五个策略

2、谈判中如何有效“倾听”

3、让步的六大原则

案例分析：价格让步策略表

三、磋商阶段策略之迫使对方让步的十种技巧

1、迫使对方让步的十种技巧

2、谈判中十种“问”的技巧

三、磋商阶段策略之阻止对方进攻六种技巧

1、阻止对方进攻的六种技巧

2、谈判中七种“答”的技巧

3、谈判中十种“说服”对方技巧

案例分析：采购王经理如何“说服”销售李经理的

三、磋商阶段策略之解决分岐

1、强硬性解决分岐的五种方式

2、温柔性解决分岐的四种方式

案例分析：M公司与G公司为什么能达成协议

某继电器生产线交易条件的谈判

三、磋商阶段策略之打破僵局策略

1、僵局定义与原因

2、突破僵局的五种方法

3、突破僵局—应对没有决定权的对手

4、突破僵局—应对僵局，困境与死胡同

5、突破僵局五个技巧

案例分析：中国入世谈判

A公司是如何促使谈判结束的？

四、终局阶段策略

1、终局的两种类型

2、成交迹象判断两种方法

3、最后的甜头-如何把握好时间与幅度

4、口说无凭-合同签订

5、并非尾声-合同总结与实施

视频案例分析：大秦帝国片段（会盟）

案例分析：WTO案例的启示

五、谈判技巧综合运用

案例分析：李经理谈判连环计

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• 郭涛：物流一体化运营管理: 【课程背景】“一带一路”的中国梦，给企业带来了无限的机遇。随着“一带一路”的实施，企业的市场从区域、全国到跨出国门开拓海外市场成为现实。同时，产业链越来越长，中国企业需要从源头到用户进行资源的整合、优化，来降低整个供应链的成本，提升效率，为企业增值。而现阶段全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短、对产品和服务的期望值越来越高、产品品种数目飞速膨胀，对交货期的要求越来越高等……. 因此，企业要在竞争中立于不败之地，需要寻找新的成本降低方法，与供应链中的其他企业一起削减和降低非必要的供应链成本，创造更有力的竞争优势。马丁·科里斯托弗说过“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。所以有效的供应链管理能够带来企业支柱性的竞争优势！向供应链管理要生产率优势，向供应链管理要顾客价值优势，为顾客创造价值的同时为自己赢得价值！本课程从物流设计与物流运作管理入手，通过对物流等多维度剖析，结合企业实际对物流进行规划设计，再通过对物流运作的实施，通过案例讲解启发对物流管控的理解，系统地掌握整个物流管理方法，从而提升企业在供应链管理时代的竞争力，获得可持续发展的未来。【授课对象】总经理、运营/供应链副总、供应链总监、物流总监/经理，PMC经理/主管等【课程价值】掌握物流价值构成三大要素，物流过程的五大内容，物流整合的六大目标与物流四种运作模式掌握物流网络设计的三个层次，四大内容，影响网络设计的八个因素与网络设计框架的四个阶段掌握物流选址问题五种分类，单项设施与多项设施设计的多种方法掌握物流网络设计三要点与三种网络工具运用方法掌握物流预测的步骤，方法与工具运用，即订单管理的方法掌握库存计划的两种方式，三种不确性管理方法，库存管理四大策略与库存监控的两种方法掌握仓库三大作业内容，四种仓库所有权分类,仓库决策的七大方面与仓库分拣作业的两种方法8、掌握包装的两种类别，三大内容与物料处理的五种方法9、掌握运输的五种方式，专业化运输服务的三种类型，运输管理五大内容与三种运输定价方法10、掌握物流组织的两种形式，物流组织机构的三种取向与物流组织的两种定位11、掌握物流绩效测量的四个维度与物流绩效测量的两大方向【工具/表单】运输网络图 / 物流网络设计模型 / 仓库决策模型 / 分销网络决策框架模型 / 供应网络模型库存数据表 / 物流计划表 / 物流组织架构图 / 物流绩效表【课程特色】50%理论+25%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：物流管理概述案例讨论：新冠肺炎疫情下口罩缺货的启示一、理解物流1、物流定义2、物流构成的两大要素二、物流过程的五大内容1、物流设施网络设计2、物流需求与订单管理3、库存管理4、仓储与搬运管理5、运输三、物流运作的两大流—库存流与信息流四、物流整合的六大目标七、物流运作四种柔性结构第二讲：物流设施网络设计一、设施决策的概念二、物流网络设计决策四大内容案例分析：某卷烟配送中心案例三、物流网络设计决策三个层次四、物流网络设计主要解决的三个问题1、网络结构问题2、空间设计问题3、服务时间问题五、影响物流网络设计的八大因素1、战略因素/技术因素/宏观经济因素/政治因素2、基础设施因素/竞争因素/顾客响应性和当地设施/物流和设施成本六、网络设计决策框架四阶段1、物流战略阶段2、区域设施配置阶段3、选择理想地点阶段4、选址阶段案例分析：宜家家居案例七、设施选址和产能分配1、单项设施选址法2、多项设施选址法3、复合选址问题（运输问题）案例分析：某物流园区单项设施选址分析案例演练：甲，乙，丙三家该选哪家？八、物流网络设计决策的四要点案例分析：SC咨询公司案例分析九、物流网络设计三种工具案例分析：最优库存数量选择案例案例演练：吉百利公司物流网络设计十、物流网络构建三步法1、确定服务水平目标2、应用汇集数据方法，减少分析难度3、解决问题技术第三讲：物流需求与订单管理一、需求的特性1、需求的空间特性2、尖峰需求和规律性需求3、派生需求和独立需求案例分析：某企业小功率电动机需求案例二、预测的三种方法三、物流管理者常用的预测方法1、指数平滑法2、经典时间序列分解3、多元回归分析案例分析：某服装数量预测案例演练：如何对微电机数量进行预测四、物流管理者的特殊预测五种问题1、启动问题2、尖峰需求问题3、地区性预测问题4、预测误差问题5、协同预测问题案例分析：某服装厂使用的四种预测方法分析五、灵活性与快速反应-预测问题的另一种解决方法案例分析：某自行车公司案例分析综合案例分析：某石油公司案例分析六、订单输入与处理1、订单处理五个过程2、影响订单处理时间六种因素3、物流信息系统案例分析：联邦快递公司案例分析第四讲：库存管理讨论：为什么要有库存一、库存定位二、库存管理的三角形原理三、库存四种功能四、库存的五种类型五、库存管理问题五种分类六、库存两种目标1、产品的现货供应比率2、库存三种成本案例分析：某化工企业产品库存概述分析七、渠道库存管理案例分析：某汽配公司渠道库存分析八、虚拟库存管理案例分析：某仓库库存数量设置分析九、库存管理两种策略1、推动式库存管理2、拉动式库存管理案例分析：某食品企业推动式库存管理分析某工业机床厂拉动库存管理分析十、库存计划四种方式1、计划方式—公平份额分配法2、计划方式—需求计划法3、计划方式—联合库存补充VMI4、计划方式—联合库存补充JIT案例分析：某机械企业库存计划分析十一、库存总量控制的四种方法1、周转次数法2、ABC产品分类法3、风险合并法4、平方根法案例分析：某工业清洁用品公司A产品分析案例演练：如何设定ABC三种物品库存数量十二、库存监控1、识别物料库存报表-P/O/E/S/Z2、库龄报告表案例分析：应选那种方案综合案例分析：全能五金产品供应公司分析某照明公司分析第五讲：仓储与搬运管理一、为什么需要仓储的四个原因案例分析：联合公司存储分析二、仓储高效运营三条件1、科学的规划设计2、智能化信息系统3、适宜的物流设备三、仓库类型划分的五种方法四、仓库规划五个关键因素五、仓库规划信息收集六大内容六、仓库规划业务分析1、定量分析—PCB分析，需求变动分析，订单EIQ分析2、定性分析—功能需求，货物特性，作业时序与作业流程分析七、仓储设计与运作决策1、选址2、确定设施规模3、如何决策：租赁还是自建仓库案例分析：化工厂仓库应建多大规模分析？ A公司仓库租赁还是自建分析案例分析：利米特公司仓库选址分析八、物料搬运系统设计1、成组化搬运两种方式2、物料搬运系统设计五个阶段3、物料搬运系统选择应考虑的五个问题4、物料搬运系统选择—机械系统/半自动化系统九、仓库内部规划1、仓库内部规划考虑的四种因素2、库内功能区规划3、库存功能区面积计算4、库存存储区两种计算方法5、仓库动线规划6、其它两种仓库规划方法案例分析：利米特公司仓库功能区规划分析利米特库存存储区货架数计算分析案例分析：某食品公司如何运用“体积-订单指数法”进行仓储布局分析某食品公司如何运用“刻画法”进行仓储布局分析十、订单-拣货操作1、订单处理2、物料分拣两种方法3、物料信息控制系统与技术视频案例分析：两种拣货方式分析综合案例分析：某企业物料储存与搬运决策分析十一、包装和物料处理1、包装的两种类别2、包装三大内容3、物料处理的五种方法视频案例分析：菜鸟物流第六讲：运输管理一、高效运输系统的三大重要性二、五种单一运输方式的选择三、运输组成四、专业化运输服务1、三种专业化的运输服务2、运输成本3、不同运输方式的成本特征五、运价六、运输价格七、产品定价与运输八、运输管理五个方面九、运输的四张主要单据十、运输决策四大要点十一、运输服务的选择案例分析：某箱包企业的运输分析某设备供应商运输方式选择分析十二、路线选择的三种方式1、起讫点不同的单一路径问题2、多个起讫点的路径规划问题3、起点和终点相同的路径规划问题案例分析：某玻璃公司三家供应商物料配运路线十三、行车路线和时刻表制作的两种方法1、扫描法2、节约法案例分析：某卡车运输公司配送路线图案例演练：如何制定A产品的运输路线图第七讲：物流组织机构与物流绩效测量一、典型制造企业物流活动组织形式二、物流组织机构的选择1、非正式的组织形式2、正式的组织形式案例分析：某设备企业非正式物流组织分析三、组织结构的三种取向1、生产战略取向2、市场战略取向3、信息战略取向四、组织机构的两种定位1、集中式物流组织结构2、分散式物流组织结构案例分析：某机械企业集中式物流组织分析五、战略联盟与第三方物流供应商1、外包关系图谱2、物流活动经营形式选择3、战略联盟4、合同物流或第三方物流5、合作伙伴关系案例分析：某制药企业物流外包分析案例分析：通用汽车第三方物流分析六、物流绩效测量1、测量系统目标2、运作评价-职能角度3、运作评价-测量客户服务4、运作评价-选择适当的衡量指标5、运作评价-供应链综合测量标准6、财务评价-成本/收益分析7、财务评价-战略赢利模型案例分析：某企业与财务报告相关的供应链和物流测量指标某企业两种产品库存投资利润回报率表

• 郭涛：采购全成本（TCO）分析与降本: 【课程背景】环保政策，社保新政，人口老龄化，人员难招，人员难留，企业所处宏观环境发生了巨大的变化，影响企业的发展。而企业的竞争战略不明，供应链战略不匹配，却影响着企业降本不知如何着手。但“Cost down！Cost down！！”公司每年都会给指标，原材料成本却逐年上升！当今企业的竞争已成为企业之间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。如何有效降低采购成本成为每个采购人员不得不面临的问题。而采购成本分析与采购降本，以成为企业招聘和培训采购人员的一项必要内容。然而，摆在采购人员面前的问题经常是:无法准确的核算供应商成本，对如何降低采购成本缺乏头绪；原材料价格总是在浮动，供应商的报价也总是变化，给采购成本管理工作带来更大难度；想降低采购成本，但是似乎只能想到硬着头皮去谈价，缺少其他降低成本的方法与手段；采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么，采购成本降低真的只有通过采购谈判而没有其它的方法了吗？本课程通过采购部门定位，分析采购全成本构成要素，通过不同的成本分析方法，结合不同物料的特性，采取不同的降本措施，实现与供应商双赢、、、、、、【授课对象】供应链总监，供应链经理，采购经理，采购主管，采购工程师，其它各部门经理/主管等【课程价值】明确采购成本与企业利润间的关系掌握企业采购成本降不下来的11种原因与决定成本与产生成本的六大要素内容掌握采购三大机会损失,采购标准成本模型与采购成本分析三大步骤掌握供应商成本构成结构与构成要素掌握影响供应商定价的三大因素与供应商定价的四种方法掌握供应商价格分析的六种方法与如何使用TPSM模型证明价格合理性的方法掌握议价的六大原则与采购定价的五大方法明确物流管理与物流成本的重要性，掌握物流成本的五种状况物流成本的背反定律与作业成本法的计算方法掌握企业物流成本数据收集方法与物流成本框架图的构筑方法掌握灵活运用物流成本表的五种方法与计算物流成本应注意的六个问题掌握库存控制体系中的三层KPI体系指标与库存预测的三种方法与两种监管手段掌握质量成本模型，质量成本构成框架与质量成本计算方法掌握采购成本削减的三种方法与成本削减的工具运用【工具/表单】VE/VA / 学习曲线 / 成本估价单 / 产品模块成本表产品成本结构表 / 采购询价表 / 供应商报价表成本要素分析表 / 产品成本表 / 总成本分析表 / TPSM模型库存分析表 / ABC成本法表 / 库存监控表物流与供应链关系模型 / 物流成本五种形态表 / 物流成本表【课程特色】50%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：采购成本与利润的关系讨论：怎样才能把今年的利润提升10%一、采购成本的竞争优势构建案例分析：成本削减与利润之间的关系二、企业不能降低采购成本的11种原因三、采购成本分析与降低的四大前提条件1、采购部门定位2、采购组织定位3、采购流程定位4、采购角色定位四、采购与公司研发，技术，品管，制造及供应商关联第二讲：采购成本构成与成本分析种类一、成本发生的过程1、决定成本三大要素2、产生成本六大内容二、采购三大机会损失三、采购成本分析的种类与方法1、采购成本分析定义2、采购成本分析的四大原则3、成本分析的三种类型第三讲：基于采购价格的总成本分析三步法一、采购成本分析四大基础工作二、采购成本分析三步骤第一步：分析本公司产品成本构成—明确产品成本构成，选定降本的优先对象1、产品利润VS产品销量分析2、产品成本构成结构分的案例分析：可口可乐成本分析第二步：制定本公司的分解报价表—统一各供应商报价表，对比找出降本的着力点1、如何通过可行性分析规避采购事故案例分析：某PCB板国产化可行性分析案例2、询价的四种方法：RFI,RFQ,RFP与RFB3、RFQ询价的12个要点4、不同产品类型的询价方法5、影响供应商报价的四大宏观因素与五大微观因素6、供应商基于不同环境下的四种方法7、供应商报价六种类型案例分析：某企业询价单/报价单恒大冰泉失败分析8、供应商报价-提供成本清单—实际成本法案例分析：某企业基于成本报价单9、如何读懂供应商的报价明细-供应商成本结构分析案例分析：利润表与成本结构分析10、如何读懂供应商的报价明细-成本模型建立五步法案例分析：一瓶矿泉水的秘密11、如何读懂供应商的报价明细-成本模型管理案例演练：计算固定成本与变动成本12、如何判断供应商基于成本的恶意报价两种方法13、基于成本分解报价的八字原则与议价方法案例分析：某日资企业比价表14、供应商不提供成本数据的五种报价方法（只提供价格）案例分析：沃尔马最低价策略分析某企业新型材料采购分析15、如何使用TPSM模型证明价格的合理性案例分析：三种物料通过TPSM模型证明合理性案例16、基于产品价格的三种议价方法第三步：总成本分析—采购产品总成本分析，确保总拥有成本最低1、TCO所有权总成本构成三大因素2、建立TCO通用模型3、TCO分析工具案例分析：某日资企业TCO总成本分析第四讲、采购总成本分析TCO之物流运输成本一、物流管理与物流成本1、为什么要进行物流管理2、物流管理与物流成本定义案例分析：为什么沃尔玛能成功二、为什么物流成本是急需解决的问题1、如何透过商品价格看成本构成？2、物流成本占GDP份额案例分析：一瓶可乐的成本构成分析三、物流成本把握方法1、如何从财务报表中了解物流成本的限制2、物流成本的五种状况案例分析：某企业物流成本五种状况清单表分析四、物流成本的背反关系案例分析：某配送中心数量与运输费用关系分析五、新型的物流成本管理1、作业成本法（ABC）管理2、物流成本管理案例分析：某机械企业作业成本法分析六、物流成本计算的前提条件—企业内各种数据分析开始1、清晰判断“本企业的物流业务是什么？”2、物流成本数据收集案例分析：某日企业物流业务流程分析七、构筑物流成本的框架图1、制作物流成本表应注意的三个要点2、计算人员费用/配送费用/保管费用/信息处理费用等的方法案例分析：某日企物流成本表分析案例演练：如何计算物流配送费用八、灵活运用物流成本表五种方法1、了解人员表，配送费等不同项目的成本比率2、计算销售额物流成本比率3、按出货周转箱划分的单位物流成本4、如何掌握物流成本削减的具体业务5、如何掌握物流成本削减的标准6、如何掌握不同顾客，不同作业和不同物流中心的物流成本案例分析：某日企销售额物流成本比率计算分析案例演练：如何计算不同顾客，不同作业的物流成本四、计算物流成本应注意的六大问题案例分析：某日企仓库费用计划分析第五讲、采购总成本TCO分析之库存成本案例讨论：如果你是餐厅经理一、供应链管理的核心目的是什么？二、库存控制/仓库管理/库存周转率1、为什么要“库存控制”2、库存控制与仓库管理有何不同？3、什么是库存周转率？--库存周转率计算模型4、库存“转”与“赚”的关系现场讨论：如何提高库存周转率三、库存持有成本1、库存周转率VS现金周转模型---现金流天数2、如何提高库存周转率3、如何正确定位“库存”—黏结剂4、库存持有结构模型四、库存控制KPI体系1、库存控制KPI体系---三层KPI体系案例讨论: 为什么要设计KPI案例讨论：如何设计库存KPI指标案例分析：需求与供应链管理的平衡计分卡五、库存的预测与监控体系1、库存预测的三种方法-加减法/EOQ/DOS法案例分析：库存预测的三种方法运用2、库存监控的两种方法库存风险预测与监控法—P/O/E/S/Z分析案例讨论：长虹电子为什么有11亿元的“坏帐”第六讲、采购总成本TCO分析之品质成本一、质量经营成熟度模型现场演练：绘制质量经营成熟度模型二、质量管理框架图1、技术方面2、作业方面3、管理方面案例分析：某纺织机械企业质量管理模型图分析三、质量成本1、质量成本的构成与质量成本结构比2、质量成本核算案例分析：某机械企业质量成本案例分析第七讲、采购总成本TCO分析之降本策略一、技术降成本1、降本阶段2、降本工具-VE/VA3、降本方式-跨部门案例分析：高露洁牙膏降本分析二、商务降成本1、招投标2、竞争性谈判3、反向拍卖案例分析：中国高铁引进为什么会成功三、结构降成本1、需求集中2、管理集中3、供应商集中案例分析：桶装水集中采购分析

• 郭涛：物流战略规划与物流设计管理: 【课程背景】“一带一路”的中国梦，给企业带来了无限的机遇。随着“一带一路”的实施，企业的市场从区域、全国到跨出国门开拓海外市场成为现实。同时，产业链越来越长，中国企业需要从源头到用户进行资源的整合、优化，来降低整个供应链的成本，提升效率，为企业增值。而现阶段全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短、对产品和服务的期望值越来越高、产品品种数目飞速膨胀，对交货期的要求越来越高等……. 因此，企业要在竞争中立于不败之地，需要寻找新的成本降低方法，与供应链中的其他企业一起削减和降低非必要的供应链成本，创造更有力的竞争优势。马丁·科里斯托弗说过“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。所以有效的供应链管理能够带来企业支柱性的竞争优势！向供应链管理要生产率优势，向供应链管理要顾客价值优势，为顾客创造价值的同时为自己赢得价值！本课程从物流设计与物流运作管理入手，通过对物流等多维度剖析，结合企业实际对物流进行规划设计，再通过对物流运作的实施，通过案例讲解启发对物流管控的理解，系统地掌握整个物流管理方法，从而提升企业在供应链管理时代的竞争力，获得可持续发展的未来。【授课对象】总经理、供应链/物流总监、PMC、物流、制造等部门经理/主管等【课程价值】掌握物流价值构成三大要素，物流过程的五大内容，物流整合的六大目标与物流四种运作模式掌握物流设计战略定位与三大内容掌握物流网络设计的三大要求与三大驱动要素掌握物流选址问题五种分类，单设施与多设施选择的多种方法掌握供应链分销网络设计两大要素与六大方案掌握供应链供应网络设计的五种方法与运输方式选择的思路掌握仓库高效运作的三大条件与仓库类型划分的五种方法掌握仓库规划的五个因素与仓库规划信息收集的六大内容掌握仓库选址的两种方法与仓库规划面积计算的三种方法10、掌握运输的五种方式，专业化运输服务的三种类型，运输管理五大内容与三种运输定价方法11、掌握物流组织的两种形式，物流组织机构的三种取向与物流组织的两种定位12、掌握物流绩效测量的四个维度与物流绩效测量的两大方向【工具/表单】运输网络图 / 物流网络设计模型 / 仓库决策模型 / 分销网络决策框架模型 / 供应网络模型库存数据表 / 物流计划表 / 物流组织架构图 / 物流绩效表【课程特色】50%理论+25%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】战略规划篇第一讲：物流战略和物流规划案例分析：从沃尔玛成功看物流的重要性一、为什么要进行物流管理二、企业物流与供应链管理区别1、企业物流与供应链定义2、企业物流与供应链的区别三、物流战略与物流规划1、企业竞争战略VS供应链战略2、物流管理战略三个目标3、物流规划过程4、物流规划三个层次5、物流规划时机—五个核心准则案例分析：施乐复印机/通用公司企业战略案例分析：卡夫集团物流战略分析四、物流战略制定的九大指导原则案例分析：某医药企业药品分拨案例五、两种渠道战略1、供给入库存战略2、按单供货战略案例分析：贝纳通服装配送分析六、战略绩效评估的三项指标案例分析：某家居公司仓库合并分析设计篇：第二讲、物流设计之设施选址决策一、全球战略定位经济全球化全球供应链一体化三大内容国际采购三大问题案例分析：宜家家居案例二、物流网络1、企业设施网络两大要求2、仓库三大驱动要素3、运输与库存成本整合的两大内容三、选址问题分类1、按驱动力划分2、按设施的数量划分3、按选择的离散程度划分4、按数据的集成程度划分5、按时间维度划分四、选址问题研究1、竞价地程曲线2、韦伯的工业分类3、胡佛的递减运输费率五、单设施选址1、单设施选址模型2、单设施选址问题评述案例分析：某物流园区单设施选址案例案例演练：甲，乙，丙该选哪家？六、多设施选址1、精确法2、模拟法3、启发法4、多设施选址方法评述案例分析：某环境公司选址分析某公司如何通过单一仓库向多个市场运输产品分析七、零售/服务选址1、加权清单2、空间相互作用模型案例分析：某大型油漆公司案例综合案例分析：某超级医疗设备公司服务选址分析南方酒厂服务选址分析第三讲：仓储和搬运系统决策与设计一、为什么需要仓储的四个原因案例分析：联合公司存储分析二、仓储高效运营三条件三、仓库类型划分的五种方法四、仓库规划五个关键因素五、仓库规划信息收集六大内容六、仓库规划业务分析1、定量分析—PCB分析，需求变动分析，订单EIQ分析2、定性分析—功能需求，货物特性，作业时序与作业流程分析七、仓储设计与运作决策1、选址2、确定设施规模3、如何决策：租赁还是自建仓库案例分析：化工厂仓库应建多大规模分析？ A公司仓库租赁还是自建分析案例分析：利米特公司仓库选址分析八、物料搬运系统设计1、成组化搬运两种方式2、物料搬运系统设计五个阶段3、物料搬运系统选择应考虑的五个问题4、物料搬运系统选择—机械系统/半自动化系统九、仓库内部规划1、仓库内部规划需考虑的四大因素2、仓库内部规划之数据分析3、仓库内部功能区规划4、仓库内部功能区面积计算5、仓库内部存储区空间计算6、仓库内部动线规划-搬运动线与拣货动线7、仓库内部库位规划8、仓库内部产品存放位置规划案例分析：利米特公司仓库功能区规划分析利米特库存存储区货架数计算分析九、其它两种仓库规划方法案例分析：某食品公司如何运用“体积-订单指数法”进行仓储布局分析某食品公司如何运用“刻画法”进行仓储布局分析十、订单-拣货操作1、订单处理2、物料分拣两种方法3、物料信息控制系统与技术视频案例分析：两种拣货方式分析综合案例分析：某企业物料储存与搬运决策分析第四讲：物流设计之分销网络设计讨论：为什么要进行分销网络设计一、供应链中分销网络设计概述分销定义分销设计两个阶段二、影响分销网络设计两大要素提供给顾客的价值满足顾客需求的成本三、分销网络设计时两大关键决策四、六种分销网络设计方案1、制造商存货加直送2、制造商存货加直送和在途并货3、分销商存货加由承运人交付4、分销商存货加到户交付5、制造商或分销商存货加顾客自提6、零售商存货加顾客自提案例分析：固安捷公司案例日本NTI公司案例五、分销网络设计方案选择1、不同交付网络设计方案的绩效对比2、交付网络对不同产品/顾客绩效评估案例分析：W1与W2分销中心，应该选择那个？案例演练: P1,P2,P3那个总成本最低?第五讲：物流设计之供应运输网络的设计一、运输在物流中的作用1、运输的主要价值2、运输耗费3、运输作用二、影响运输决策的因素1、运输决策的四个要点2、影响承运人决策的因素3、影响托运人决策的三大内容与六个因素三、各种运输方式及其绩效特征四、不同运输方式对供应链的影响1、运输方式对供应链的影响2、各运输方式对供应链运营的影响五、运输网络设计选择讨论：供应链运输网络设计需要考虑什么问题?1、一个目的地的直接发送2、利用巡回运送直接发运3、所有货发运通过带库存的配送中心发运4、通过配送中心利用巡回运送发运案例分析：日本丰田汽车案例案例分析：孟买达巴瓦拉配送网络案例六、不同运输网络的优缺点对比案例分析：如何选择运输网络七、运输系统设计案例分析：如何确定配送中心数量与地点？八、运输规划中的各种权衡1、运输方式选择2、库存集中案例分析：哈瑞公司案例九、运输成本和反应能力之间的权衡案例分析：某钢铁服务公司案例十、量身定做式运输1、基于顾客密度和距离的理想运输方案2、基于顾客大小量身定做运输方式基于产品需求和价值的量身定做运输方式第六讲：物流组织机构与物流绩效测量一、典型制造企业物流活动组织形式二、物流组织机构的选择1、非正式的组织形式2、正式的组织形式案例分析：某设备企业非正式物流组织分析三、组织结构的三种取向1、生产战略取向2、市场战略取向3、信息战略取向四、组织机构的两种定位1、集中式物流组织结构2、分散式物流组织结构案例分析：某机械企业集中式物流组织分析五、战略联盟与第三方物流供应商1、外包关系图谱2、物流活动经营形式选择3、战略联盟4、合同物流或第三方物流5、合作伙伴关系案例分析：某制药企业物流外包分析案例分析：通用汽车第三方物流分析六、物流绩效测量1、测量系统目标2、运作评价-职能角度3、运作评价-测量客户服务4、运作评价-选择适当的衡量指标5、运作评价-供应链综合测量标准6、财务评价-成本/收益分析7、财务评价-战略赢利模型案例分析：某企业与财务报告相关的供应链和物流测量指标某企业两种产品库存投资利润回报率表

郭涛：采购谈判技巧

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