郭涛：采购策略制定与策略实施

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 成本管理

课程编号 : 11081

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适用对象

供应链总监/经理，采购总监/经理/主管，PMC经理/主管，采购工程师

课程介绍

【课程背景】

企业经营的理想状态是什么？就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”，看似简单的语言，却直白地表述了企业如何在采购，营销与运营环节通过管理要效益的现实挑战。

但要做到“买得贱”，采购人员就必须拥有较高综合素质，不仅要有较强的采购专业知识，采购经验与采购技能，而且也还必须有做好采购的动机，才能做好采购管理。

本课程根据企业的现状，从企业采购部门存在的问题着手，定位企业采购部门与采购人员，以采购需求与采购计划为引导，确定采购与自制策略，再制定每种物料的采购方法……从而实现企业对质量，成本与交付等核心价值的追求,推动采购核心价值的持续实现……

【授课对象】供应链总监/经理，采购总监/经理/主管，PMC经理/主管，采购工程师等

【课程价值】

掌握供应链环境下采购的四大转变与采购定位三大前提条件
掌握采购在企业中的三种定位与采购三大思维内容
掌握采购/自制决策的三大内容与计算方法
掌握采购品类管理思路，品类管理五步法与不同物料种类采购战略制定方法
掌握瓶颈物料采购战略实施方向与瓶颈物料六种常用采购方法
掌握关键物料采购战略实施方向与关键物料四种常用采购方法
掌握杠杆物料采购战略实施方向与杠杆物料七种常用采购方法
掌握日常物料采购战略实施方向与日常物料四种常用采购方法

【工具/表单】

采购模型图 / 采购组织构架图 / 采购计划表 / 采购预算表
物料分类模型 / 自制与外购模型图 / BOM表 / 生产计划表
产品成本分析表 / 生产流程表 / TOC总拥有成本表

【课程特色】50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

第一讲：采购定位与采购思维

一、传统采购管理常见的六大误区

二、现代采购的创新理念

1、采购价格VS采购总成本

2、多家供应商VS少量供应商

3、关易关系VS伙伴关系

4、被动接受VS主动参与

三、采购定位的三大前提条件

1、明确是“一条龙”采购还是“分段式”采购

2、制定清晰的采购流程

3、采购素质要求与人才培养

案例分析：葛兰素史克采购人才培养案例

四、采购定位

1、采购定位之组织定位

2、采购定位之采购流程定位

3、采购定位之采购角色定位

案例分析：某机械企业采购部门“蜕变“之路

五、采购必备的三大思维

1、采购思维

2、绩效思维

3、采购操守思维

视频案例分析：乔家大院片段

第二讲：采购决策分析

案例分析：从苹果，思科，耐克公司的启示

一、为什么要实施采购/制造决策

二、采购决策分析之企业内部环境分析

1、领导对采购工作的重视程度

2、信息技术在采购工作中的应用程度

3、各部门对采购工具支持力度

三、采购决策分析之采购调查

1、采购调查定义与调查内容

2、采购调查的组织方法

3、采购调查的三项任务

四、采购决策分析之自制与外包

1、外包定义

2、外包的五大挑战

3、外包中的五种风险

4、自制与外包决策三大分析

案例分析：IBM/思科外包案例

丰田公司外包决策

案例演练：塑料零件是自制还是外包？

五、采购决策分析之自制与外购

1、外购定义

2、偏向自制的考量

3、偏向外购的考量

4、自制与外购影响策略

5、自制与外购决策两种成本分析法

案例分析：需用量确定时的自制与外购决策案例

需用量不确定时的自制与外购决策案例

案例演练：A零件是自制还是外购？

六、采购决策分析之购买与租赁决策

1、租赁定义

2、购买与租赁的区别

3、现值分析

案例分析：购买与租赁决策分析

案例演练：选那家公司？

第三讲：基于卡拉杰克模型物料品类管理

一、为什么要进行品类管理

1、品类定义

2、品类管理分类

3、品类管理与商务采购的关系

二、品类管理五步法

1、物料归类

2、品类排序

3、供应风险

4、模型应用

5、战略制定

案例分析：某企业物料分类分析

现场演练：物料策略制定

第四讲：不同物料采购策略制定与实施方法

一、关键物料采购策略与方法：如何寻找与供应商的联合优势

1、战略联盟

2、供应商早期参与

3、供应商管理库存VMI

4、JIT采购

案例分析：某卡车驾驶座椅采购案例

SMART联盟采购

某日资零售商运用基于价值采购方法实现价值最大化

二、瓶颈物料采购策略与方法：如何改善需求性质

1、联合采购法

2、垂直整合

3、按需创新

4、采购外包

5、基于采购的设计-如何避免供应商垄断？

6、其它的几种采购方法

案例分析：非洲航空公司联合采购案例

ASEM公司产品顶板案例

某法国企业如何规避专利壁垒

某起重机制造企业如何被供应商绑架的

三、杠杆物料采购策略与方法：如何利用供应商之间的竞争

1、招标采购

2、全球采购

3、综合竞价

4、竞争性谈判

5、基于价值采购

6、低成本国家采购

7、达尔文式采购

案例分析：某中央企业招投标案例

某日资公司全球采购案例

某汽车制造商逆向竞标案例

中车动车竞争谈判案例

四、日常物料采购策略与方法：如何全方位管理开支

1、简化内部流程

2、需求削减

3、需求整合

4、授权采购

案例分析：一家全国零售企业削减保洁服务支出案例

某日资企业桶装水采购案例

某美资企业商业打印业务整合案例

总结，答疑！

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• 郭涛：供应链运营管理: 【课程背景】随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量我国制造企业核心竞争力的重要指标。但我国企业供应链管理起步较晚，若不及时醒悟奋起直追，将来必定要吃大亏。因为从2005年开始，整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”在全球产业链定位中，中国企业处在价值链的最底端。如何让企业在全球产业链中争得竞争优势？如何让企业立于不败之地？如何让企业供应链有效运营？是摆在每家企业面前必须面对的难题！本课程结合国内企业供应链管理现状，从企业竞争战略着手，有效匹配企业供应链战略，再以供应链六大驱动要素为支撑，从服务策略，供应链网络设计策略，运输策略，需求计划策略，采购策略与库存策略依次展开，并通过典型案例的分析，现场案例演练，给您带来您想要的答案…..【授课对象】总经理、供应链/物流总监、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等【课程价值】1、明确供应链定义，目标与“三流“内容释义 2、掌握供应链中的“链主”三个误区内容与供应链中各成员的关系 3、掌握供应链”三流”集成规划五个步骤 4、掌握供应链需求预测的四大预测方法与预测的五大步骤 5、掌握供应链综合计划制定的三大策略与线性规划的三大思路与方法 6、掌握供应链牛鞭效应产生的原因与消除牛鞭效应的四种策略 7、掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法，即四种常见的协调方法 8、掌握供应链销售与运作计划（S&OP）实施的五步骤9、掌握供应链库存计划三内容，安全库存设三要素，安全库存计算的三种方法10、掌握供应链安全库存跟踪的五种方法与库存监控的三种方法11、掌握采购的五个层级，自制与外包策略的五大挑战与三大分析12、掌握采购物料品类管理策略，供应商总成本分析与供应商选择的两种方法13、掌握供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法【工具/表单】竞争模型与供应模型 / 供应链模型 / 采购四维模型图供应链成本模型 / TOC / PEST / 决策树 / 战略匹配图驱动因素框架图 / 网络决策图 / 运输网络图 / 绩效方案对比表销售预测表 / 供应能力评估表 / VMI分析表 / 安全库存表 / TCO总成本表【课程特色】45%理论+30%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：供应链框架分析与构建案例导入：苹果手机为什么会成功一、理解供应链1、供应链的定义，目标2、供应链“三流”解读—正向逆向供应链案例分析：某日企退货风波某日企翻新产品为什么成了抢手货二、供应链中的“链主”三个误区1、客户就是“链主”2、都想做“供应链运营商”3、链主都是“对”的吗案例分析：海尔供应链分析三、供应链上有哪些成员1、服务商是供应链成员吗2、需要供应链上的“中间商“吗3、小企业需要供应链管理吗案例分析：如何让融资变得更轻松 “互联网+”焦虑症某茶具公司供应链链管理分析四、供应链三流集成规划五步骤一原则1、信息流，实物流，资金流有何不同2、供应链架构思维树3、供应链集成规划图4、供应链控制图谱5、逆向供应链流程规划6、供应链规划防呆法-01原则案例分析：上海福喜公司分析 A公司供应链集成设计图分析案例演练：如何绘制本公司三流图谱第二讲：供应链需求计划管理一、如何搭建计划管理平台1、企业中谁拥有运营计划的指挥权？2、共识预测与计划流程案例分析：主妇烧饭的启示二、销售预测：理想VS感性案例分析：维护CRM是浪费时间吗？三、供应链需求预测1、预测的四个特点2、预测组成的两要素与四种预测方法3、需求预测展开的五个基本步骤4、时间序列预测法案例分析：静态预测法/适应性预测法案例表分析现场演练：预测法运用5、四种常见的最优的平滑指数方法6、几种常用的预测误差度量方法案例分析：某盐业公司的需求预测四、供应链综合计划1、综合计划有关两大问题2、综合计划的三大策略案例分析：红番茄公司综合计划策略分析案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低3、用线性规划制定综合计划案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低4、粗略主生产计划制定案例分析：红番茄公司主生产计划第三讲：供应链协同管理-内外协调，步调一致一、供应链失调与牛鞭效应1、供应链失调对绩效的影响2、供应链协调中的五大障碍因素3、牛鞭效应产生的原因沙盘模拟：啤酒游戏二、降低牛鞭效应四种策略1、实现信息共享2、减少价格波动3、推拉结合4、延迟策略案例分析：京东供应链协同分析日本7-11便利店分析油漆公司的推拉供应链三、供应链协同1、供应链协同的四个层级2、实施协同的五大管理方法3、持续补货与供应商管理库存实施步骤案例分析：A公司VMI实施案例4、四种常见的协作计划，预测与补货方式五、打造供应链协同与创新平台—S&OP销售与运作计划1、运行销售预测报告2、需求预测计划流程3、供应计划阶段4、预备S&OP会议流程6、领导S&OP会议流程案例分析：某企业预测与实际出货分析表案例分析：某企业供应能力分析表案例分析：某汽车零件公司销售运作计划表案例分析：S&OP实施之路案例演练：S&OP运作计划模拟第四讲：供应链库存计划管理-库存决策一、库存管理常见的五个误区二、库存定位三、库存管理的两大核心—量值与精度四、库存周转与现金流的关系案例分析：某电子企业的现金流是否足够？五、周转库存与成本1、供应链中周转库存的两大作用案例分析：每次应进货多少台电脑2、库存持有成本3、订货成本案例分析：三种方式那种成本最高?案例演练：需要多少现金？六、安全库存设置与管理1、安全库存定义2、影响安全库存三大因素案例分析：某日资企业客户服务水平评估表七、安全库存设置：要不要备安全库存1、四种物料分类方法2、不同物料安全库存设置思路3、安全库存设置考虑的其它因素案例分析：某日资企业物料ABC-XYZ分类模型八、安全库存设置：备多少安全库存—三种算法1、灭绝师太算法2、简单粗暴算法3、文艺青年算法案例分析：三种库存计算实例九、安全库存设置：库存跟踪五大策略1、连续性检查法2、阶段性检查法3、公平份额分配法4、需求计划法5、联合库存补充法-JIT十、如何利用固定成本获取规模经济1、单一产品的订货批量2、经济生产批量案例演练：经济批量计算十一、一批集中订购多种产品实施方法案例分析：百思买多品订货案例分析案例演练：多品订购计算十二、供应链库存控制之监控手段1、识别物料库存报表-P/O/E/S/Z2、库存监测方式-库龄报告表3、库存周转率案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？案例讨论：这样的KPI的考核合理吗第六讲：供应链采购决策管理一、采购在供应链中的角色定位二、采购管理五大层级1、采购五大层级2、采购组织架构发展的四个阶段案例分析：B公司采购组织变革之惑三、自制与外包决策1、外包定义2、外包面临的五大挑战3、外包中的风险4、自制与外包决策三大分析5、外包非成本因素案例分析：台湾A公司自制与外包决策分析四、基于卡拉杰克模型物料品类管理策略1、为什么要进行品类管理2、品类管理五步法3、不同品类采购策略制定案例分析：某企业物料分类分析现场演练：物料策略制定五、基于采购价格的物料总成本分析决策1、供应商提供成本构成分析方法2、供应商只提供物料价格的分析方法案例分析：三种物料通过TPSM模型证明合理性分析3、物料TCO所有权成本分析案例分析：贝纳通公司TCO总成本分析六、供应商选择决策1、招标2、竞争性谈判视频案例分析：大秦帝国片段七、供应商绩效管控案例分析：某集团供应商绩效评估管理案例分析：某企业供应商绩效考核结果第六讲：供应链绩效管理一、供应链绩效评价的五个作用，两大特点与六个共同点二、供应链绩效衡量的四类指标1、供应链业务流程十个指标2、供应链节点关系四个指标3、供应链客户服务五个指标4、供应链财务效益四个指标案例分析：某日本企业供应链指标分析三、供应链绩效改进方法1、关键绩效指标法2、平衡记分卡方法3、绩效改进的标杆管理案例分析：某日资企业供应链绩效改进分析总结，答疑！

• 郭涛：供应商战略寻源，筛选，评估,选择与绩效管理: 【课程背景】当今企业的竞争已成为企业供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？本课程从企业竞争战略与供应战略展开，通过供应商分类，开发，评估，选择（生个健康宝宝），并对供应商绩效管理对供应商进行后天教育，督促，帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，让供应商真正成才。【授课对象】采购经理，采购主管，采购员，SQE主管，SQE工程师，生产管理经理/主管，技术主管等【课程价值】明确企业竞争的两大核心要素与采购管理发展的五阶段内容掌握供应商管理三大误区与三大任务掌握供应链环境下企业四大竞争与供应战略如何有效匹配的思路与方法掌握供应商寻源的19种方法与供应商筛选的三大核心步骤掌握供应商初次评审的六大内容掌握供应商四种关系定位模型与不同关系定位策略掌握战略供应商管理的三种方法与战略供应商管理的价值掌握强势供应商六种类型，产生的两种原因与强势供应商管理的九种措施掌握瓶颈供应商管理的五种措施与基础差的供应商管理的四种方法掌握多品少量采购面临的五大挑战及多品少量产生的四种原因掌握多品少量供应商管理的六种方法与工具运用掌握供应商绩效管理考评要素，绩效考评建立方法与实施体系掌握供应商分级方法，供应商三大类别与九小类与不同级别供应商管理方法掌握供应商开发的四要素与供应商关系终止的管理方法【工具/表单】PEST / SWOT / 波特模型 / 供应市场结构供应商感知模型 / 供应商关系模型供应商评估表 / 供应商绩效管理表 / 供应商分级模型【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】3天/18H(每天6H)【课纲内容】前言：企业竞争的两大要素第一讲：供应商管理概述一、为什么要进行供应商管理案例讨论：从威利.萨顿的故事想到了什么？二、供应商管理常见的三大问题1、没有统一的供应商管理组织2、没有统一的供应商管理流程3、没有统一的供应商绩效KPI指标案例讨论：为什么说供应商管理不能像唐僧管徒弟三、供应商管理常见的两大误区1、轻选择，重淘汰2、过度依赖市场竞争来管理供应商四、管好供应商三大前提条件1、构建采购组织的四大职能2、构建统一的供应商管理流程3、供应商管理人才需求案例分析：某集团公司采购部组织构架图第二讲：供应商战略寻源与筛选一、基于企业竞争战略匹配供应战略1、客户需求分析2、认知定律VS需求定律3、企业竞争战略VS供应链战略二、依据金字塔模型实施品类战略供应商管理案例分析：某企业关键物料（印刷电路板）三、采购前情况分析1、环境分析2、供应链分析案例分析：刘备三顾茅庐的启示波特五力模型分析案例演练：SWOT演练四、供应商需求，关注点与采购战略确定1、确认供应商选择需求2、识别供应商的关键关注点3、确定采购战略案例演练：物料定位表制定五、供应商寻源与筛选1、供应商寻源的19种方法2、供应商寻源引入漏斗3、供应商筛选三大步骤讨论：供应商选择：中间商可以选吗？还是必须选择制造商？六、供应商初步评估不去现场，采购如何对供应商进行评估几种方法去供应商现场，评估供的五种方法与两种技巧第三讲、供应商评估一、供应商评估两种方法1、依据竞争战略建立供应商评估模型2、供应商评估的两种方法3、供应商详细评估的五种目的二、供应商评估的六个维度1、供应商管理能力评估2、供应商财务能力评估的“三张”表案例分析：某企业供应商”三张财务表“分析3、供应商质量管理系统评估案例分析：质量管理评估杀手锏—客户抱怨4、供应商制造能力评估的五大内容5、供应商产品表现评估案例讨论：是否需要极限样件6、供应商可持续发展能力评估案例分析：某集团公司针对关键型产品供应商量化评估表7、供应商现场评估常见的四种坑8、供应商现场评估技巧—不应该问题三类问题9、供应商现场评估技巧---应该问什么问题10、现场评估杀手锏案例分析：现场评估实操艺术三、供应商评估量化两大原则案例分析：某日资企业供应商量化评估表四、新供应商评估分类与辅导1、供应商评估指标统计与反馈2、供应商分类与供应商池建立五、供应商评估中常见的几大难点1、为什么要对供应商社会责任评审的案例分析：昆山中荣金属爆炸案的启示2、国外的供应商是否需要评审？3、面对不得不用“评审不合格”的供应商时应对的几种方法4、评审通过的供应商就可能高枕无忧了吗？案例分析：福喜：麦当劳供应商管理之殇第四讲、供应商选择与关系定位一、供应商选择1、供应商选择面临的实际问题2、供应商选择的两大标准3、供应商选择考虑的八大要素4、供应商选择五种方法案例分析：应选择那家供应商某企业使用采购计分卡跨部门决定供应商案例5、供应商AB角定位6、优秀供应商具备的五大特点7、寻源，评估与选择供应商必须面对的八大问题案例分析：哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市二、供应商关系管理1、供应商关系三大核心2、供应商关系管理实施的五大内容3、供应商关系定位4、供应商关系动态管理案例分析：某企业供应供应风险评估表案例演练：你会如何报价？五、其它三种常见的供应商关系1、一品一点与一点多点2、猎人模式与牧人模式讨论：猎人模式与牧人模式的优劣第五讲：战略与强势供应商管理一、战略供应商管理1、战略供应商评估需满足的五个条件2、如何与战略供应商有效合作3、劣后供应商案例分析：苹果公司战略供应商管理二、强势供应商管理1、强势供应商六种类型2、强势供应商产生的两大原因3、强势供应商管理的九种措施案例分析：某知名重工企业强势供应商管理分析三、如何有效管控瓶颈供应商四、如何有效管理基础差的供应商五、如何有效管理供应商的供应商第六讲：多品种小批量的供应商管理讨论：多品种小批量供应商评审与管理有哪些难点？一、多品种小批量给采购带来的挑战1、采购方议价能力弱2、供货及时率低3、供应链运营成本居高不下4、供应商质量不稳定5、业绩难体现二、多品种小批量产生的原因1、MRO采购固有的特性2、用户追求个性人，对产品定制化的需求比较高3、客户需求的变化4、难以预测的意外状况发生三、多品种小批量的解决方法1、供应商集成化管理2、快速换模3、柔性制造4、生产计划优化管理5、留出备用产能，以备不时之需6、选择与企业发展相适应的供应商案例分析：韩都衣舍如何做好多品小量分析 SMED换模分析第七讲：供应商绩效管理与改善一、供应商绩效管理1、为什么要做供应商绩效管理2、什么是供应商绩效管理3、供应商绩效管理存在的两大问题二、企业组织绩效管理四个层级1、组织绩效管理四个层级2、绩效的四个关键视角案例分析：某企业采购绩效平衡计分卡三、如何制定供应商绩效考核与评估系统1、供应商绩效考核评估流程2、供应商量化指标设计与选择四、如何进行采购供应商绩效效管理指标评审1、产品绩效指标评审2、战略绩效指标评审3、供应商评级管理案例分析：某集团供应商绩效评估管理案例分析：某企业供应商绩效考核结果五、供应商管理的重要手段-激励与配额管理1、促进供应商承诺与合作2、对供应商的激励-配额管理案例分配：某日企绩效配额管理分析六、供应商开发与改进1、供应商开发与改进视角2、供应商能力开发“6T”方法七、两难抉择：供应商关系的终止1、限制供应商关系发展的因素2、关系衰退的管理3、关系破裂与终止案例分析：某纺织企业关系破裂管理案例总结，答疑！

郭涛：采购策略制定与策略实施

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