群策群力、配合有术——新时代非人八诀（版权课程）

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 110

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不限行业

适用对象

中高层管理者人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

2021年管理者的“白垩纪”，大数据、云计算、人工智能，物联网、区块链。管理者将何去何从呢？在管理历史的进程中，2021年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

未来的您，要计划，还是要进化；

未来的您，要控制，还是要颠覆；

未来的您，要封闭，还是要开放；

未来的您，要绩效，还是要体验；

未来的您，要淘汰，还是要裂变；

2021之后的数字化新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。

今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。

尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课.

课程目标：

● 理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；

● 阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；

● 掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩；

● 掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；

● 掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；

● 掌握管理者人才评估与考核；惩前毖后、治病救人；

● 掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励；

● 掌握管理者人才关爱与和谐；合法合规、合情合理。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：中高层管理者，人力资源管理者

课程方式：专业讲解+案例分享+互动演练+指导发现+答疑解惑

版权证书：

课程大纲

导入：

1. 复盘-人力资源管理与非人力资源管理有什么区别？

案例：猫吃辣椒的问题分析管理者对人管理发展阶段？

2. 工具：九宫格识人法

定位篇——人力资源管理的职能定位

第一讲：追本溯源，有的放矢

一、人力资源部的角色定位

1. 传统人力资源部定位

1）上不接战略

2）下不接业务

3）左不接员工

4）右不接绩效

2. 战略人力资源部定位

1）行政式专家

2）员工知心人

3）变革代言者

4）战略管理者

二、战略人力资源工作内容

1. 平衡——战略规划

2. 匹配——招聘甄选

3. 补差——培训开发

4. 评估——绩效考核

5. 激励——薪酬激励

6. 和谐——劳动关系

三、人力资源管理与直线管理之间关系

1. 同甘共苦

2. 同舟共济

3. 同室操戈

4. 同归于尽

四、人力资源核心模块及其内在关系

选人——用人——育人——留人

认知篇—管理者如何自我认知

第二讲：知己知彼，百战不殆

一、企业组织架构“金字塔”

1. 高层——做正确的事

2. 中层——正确的做事

3. 基层——把事做正确

二、管理者的观念与定位误区

1. 一大软肋——推卸责任

2. 两个瓶颈——自轻自重

3. 三个障碍——上级、下级、同级

三、非人资源部门经理的组织定位

1. 司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。

2. 工作角色七转变

1）工作内容，业务到管理

2）实现方式，野牛到野雁

3）工作方式，个性到组织

4）人际关系，感情到事业

5）工作目标，个人到团队

6）工作力度，守成到变革

7）管理方式，指挥到授权

案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山

四、人力资源部与直线部门分工职责对比

讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？

五、管理者的角色定位

1. 伙伴

2. 教练

3. 专家

4. 记录员

5. 裁判员

案例：五类角色的模拟演练

选人篇——管理者如何选择下属?

第三讲：望闻问切，德能勤绩

一、知己所需

1. 岗位分析的流程

1）准备阶段：了解情况、设计方案

2）调查阶段：调查研究、详细记录

3）总结阶段：深入分析、归纳总结

2. 职位分析的方法

1）访谈法

2）问卷法

3）观察法

4）测时法

5）关键事件法

3. 招聘需求如何提出；职位说明书如何编制

4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计

工具：《职位说明书》的十二项分析

1）职位信息 2）职位关系 3）职位目的 4）岗位职责

5）工作权限 6）协作关系 7）关键指标 8）任职资格

9）培训需求 10）工作时间 11）工作环境 12）工作设备

二、觅才有道

1. 媒体招聘

2. 校园招聘

3. 内部举荐

4. 人才猎头

5. 网络招聘

三、辩才有法

1. 结构面试法

2. 情景面试法

1）当时是什么情景

2）您定了什么目标

3）采取什么行动

4）您得到什么结果

3. 行为观察法

4. 评价中心法

5. 无领导小组

6. 胜任对标法

万能面试沟通法：

1）导入四法则（感恩+包容+展望+指导）

2）面试四核心（情景+目标+行动+结果）

3）拓展提问法（SMART+5W2H）

四、选人原则

1. 先内后外，又红又专

2. 先德后才，一心一意

3. 人人匹配，人岗匹配

4. 望闻问切，宁缺毋滥

实战演练：如何应对面试中的实战问题

用人篇——管理者如何有效的用人?

第四讲：运筹帷幄用兵如神

一、用人所能

——管理者对四类不同下属的带领方法

1. 命令式：高任务—低关系

2. 说服式：高任务—高关系

3. 参与式：低任务—高关系

4. 授权式：低任务—低关系

以上四种类型出处。注：《情景领导者》保罗·赫塞，中国财经出版社出版2003年01月

实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！

二、用人所长

1. 基于“对岗”管理的应用

— “因岗”分析法——组织岗位评估

1）责任结构分析

2）行为过程分析

3）结果达标分析

2. 基于“对人”管理的应用

— “因人”分析法——人力资本盘点

1）知识盘点——考试测评

2）技能盘点——胜任模型

3）体能盘点——体检检查

4）思想盘点——全面评估

三、用人所愿

1. 组织行为思想意愿分析

2. 个人需求分析职业生涯

3. 个人资源分析人力资本

3. 社会环境分析环境影响

实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）

五、用人有道

1. 建立良好的管理机制
1）人才晋升机制
2）人才储备计划
3）人才接替计划
4）人员淘汰机制
5）人才激励机制

2. 建立部门员工良好心理环境的三心定律

1）安心

2）静心

3）用心

五、用人原则

1. 时间有序，空间配置

2. 能位对应，动态适应

3. 要素有用；同素异构

4. 公平竞争，互补增值

育人篇——管理者如何培育下属

第五讲：身体力行，言传身教

一、培训目标

1. 利益共同体

2. 事业共同体

3. 感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！

1. 进行师带徒机制

2. 实施接班人计划

3. 将建立标杆管理

分享：一分钟培训——工作指导法

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1. 如何支持下属学习

2. 如何有效提供平台

3. 如何有效实施影响

4. 如何做到结果创新

实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）

实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”

四、如何评估下属转化评估法四大误区

1. 照猫画虎

2. 举一反三

3. 融会贯通

4. 自我管理

五、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术

1. 如何带刚刚进入团队的新兵

2. 如何培养90后新生代下属

3. 如何提升问题员工的能力

4. 下属怎么教也学不会怎么办

5. 下属能力很强，如何培养

6. 下属是老员工，如何培养

五、育人原则

1. 需求摸清；对症下药

2. 缺啥补啥；急用先学

3. 言传身教；身体力行

4. 因材施教；积极转化

5. 授人以渔，授人以欲

评估篇—管理者如何评估下属?

第六讲：奖罚分明惩前毖后

一、管理定位

1. 绩效考核与绩效管理辨识

2. 考核体系中角色认知

— 推行全面绩效管理，绩效管理人人有责

3. 不同层级的角色定位

1）领导者：给目标给支持给仲裁定奖励

2）中层者：分目标定计划推行动做辅导

3）人力者：作动员组培训督过程常协助

二、考核有法

——绩效管理体系构建

1. 背景分析环境

2. 战略体系规划

3. 流程梳理体制

4. 内外资源配置

三、运行有道

——绩效管理体系运行

1. 设置绩效目标

2. 制定绩效计划

3. 执行绩效辅导

4. 实施绩效考核

5. 绩效成果反馈

实战工具：绩效运行五个一工程

目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五

四、面谈有效

1. 汉堡原则

2. 治病救人

3. 惩前毖后

4. 职业通道

五、评估原则

1. 奖罚有据，评估有道

2. 行为结果，更重品质

3. 目标导向，关键指标

4. 平衡法则，公平公正

激励篇——管理者如何留人

第七讲：感情引导，梦想激励

一、管理者薪酬功能的认知

1. 工资解析-保障吃得饱

2. 奖金解析-保障干得好

3. 股票分红-保障干的久

4. 福利解析-保障干的稳

二、管理者的激励四原则

1. 及时性原则

2. 同一性原则

3. 预告性原则

4. 开发性原则

三、管理者留人吸引力法则

1. 动之以情

2. 晓之以理

3. 激之以义

4. 诱之以利

5. 本土文化

6. 综合应用

四、管理者的影响力四步法

1. 耳濡目染

2. 心领神会

3. 身体力行

4. 言传身教

五、管理者的“四心”激励模型

1. 崇敬之心

2. 感动之心

3. 积极之心

4. 升华之心

六、500强企业八位一体的留人法则

1. 愿景感召

2. 文化留人

3. 事业留人

4. 感情留人

5. 待遇留人

6. 机制留人

7. 学习留人

8. 魅力留人

七、激励原则

1. 薪酬设置，合法合理

2. 保障生存，提升品质

3. 留人留心，感情融通

4. 身体力行，梦想激励

实战工具：团队共创-建立组织有效的激励体系！

和谐篇——管理者如何处理团队关系?

第八讲：合法合规，合情合理

一、丰富多样团队和谐

1. 满意度调查

1）网络调查

2）问卷调查

3）结果分析

2. 改善员工沟通

1）绩效沟通

2）员工座谈

3）离职面谈

4）“圆桌”会议

3. 关注员工生活

1）旅游度假

2）聚餐/茶话会

3）员工心理引导

4）员工建议收集

二、合情合理完善制度

1. 制度内容和程序

2. 处理好员工离职

3. 完善新人入职引导

4. 协商解决体现民主

三、有理有据合法合规

1. 管理者应对员工诉求技巧。

调节注意：不等靠要，不推避躲

2. 管理者应对仲裁的应对技巧

— 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助

四、以人为本和谐共赢

1. 丰富多彩，百花齐放

2. 合情合理，制度规范

3. 合法合规，有理有据

4. 百年基业，和谐有道

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• 链接赋能、重新启动——基于组织平台的HR+三支柱聚焦经营: 课程背景：1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义。……时代变迁、人力资源管理一路走来……1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2018年，传统人力资源备受争议的一年……2021年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们茫然探索……好在有中华大地先行者如华为、腾讯、阿里巴巴、海尔、中兴等等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网+时代的2020年，互联网5G时代+人工智能+万物互联+……一切都变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2021年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR+三支柱运营模式。课程目标：● 深刻理解互联网经济下人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命；● 通过理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三角支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法；● 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略，运用互联网时代组织发展的效能提升措施。● 准确界定个人职业定位和职业修炼，掌握HRCOE的素质要求和培养方法，掌握HRCOE的工作方法；● 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法,熟练HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略；● 掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；课程时间：2天，6小时/天课程对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲：互联网+人力资源管理发展趋势案例分析：天下武功，唯快不破一、关注互联网+人力资源的发展异端环境1. 环境压力1）企业生存的新常态环境分析2）新旧经济发展对比，行动大于思想视频分析：刻舟求剑故事分析2. 资源制约：人力资源软实力缺失之殇？3. 文化缺失1）企业生存之道2）文化缺失不是软骨病，而是精神病案例：我们的信仰到底是什么？4. 创新疲软1）企业到底如何创新？2）创新源泉案例分析：思维方式——生存结构——遮蔽效应5. 战略茫然1）影响力如何塑造？2）路在何方？案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维1. 使命—需求—标杆—荣耀2. 大公司和小公司的人力资源博弈？1）计划与进化2）封闭与开放3）平衡与非平衡4）控制与失控案例分析：苏宁电器VS国美电器，京东VS淘宝三、人力资源管理者认知模型1. 人力资源功能2. 人力资源服务3. 人力资源平台4. 人力资本增值的基础：固化于制、内化于心、外化于行、转化于果案例分析：见识vs常识vs知识四、人力资源的效能和效价1. 新常态下的新经济1）农业经济发展的家文化——情感与使命——人2）工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事3）互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价2. 新常态的核心人才管理思维1）关注功能六定转换为关注价值2）关注服务技巧转换为关注体验3）关注平台链接转换为关注增值案例：华为的人力资源管理角色定位第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1. 什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC2. 三架马车的关系与功能分工图3. HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法1. 传统六大模块运营理念2. 三角支持与六大模块关系3. 从HR六大模块到三支柱模型1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2）HRBP在三支柱模型中的角色定位3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析第三讲：人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源1. HRBP的出处与来源1）Dave Ulrich的HRBP框架2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作2. HRBP的适用环境1）行业特征（高成长、高产出、高素质）2）HRBP在大型企业的应用3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？— HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求二、HRBP的胜任能力建构1. 业务部门需要HR什么支持？2. HRBP运作流程要点3. HRBP角色胜任1）战略定位者2）可信赖的活动专家3）能力构建的互动者4）变革拥护者5）创新整合者6）技术支持者4. HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。5. HRBP驱动的经营五大思维1）一个工具2）两类知识3）三个板斧4）四种思维5）五个工具案例分享：刻意练习的奥秘？？？任期制的魅力：华为90天华丽转身？第四讲：人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise）一、HRCOE(人力资源专业知识中心或1. HRCOE主要做什么2. HRCOE的目标与价值，能力提升专家3. HRCOE与三角支柱模型4. HRCOE的素质能力要求1）固化于制2）内化于心3）外化于行4）转化于果5. HRCOE的培养策略和方法1）系统的知识才是人力资本2）整合式学习：优化知识结构3）赶超式学习：轻取竞争优势4）反思式学习，实现自我超越5）研制式学习，运用管理工具二、HRCOE实践与操作方法1. HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2. HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点3. HRCOE业务运作流程4. HRCOE与业务部门的工作互动5. HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能1. 人力资源价值法则1）战略适应法则2）人岗匹配法则3）对事不对人法则4）不断学习法则5）协调冲突法则6）和谐共赢法则2. 人力资源价值塑造新趋势1）从同素到异构2）从产品到人品3）从规模到法则4）从竞争到共赢5）从利润到价值第五讲：共享服务中心-HR-SSC（Shared Service Centre）一、HRSSC——HR效率提高者1. HRSSC的主要功能和职责2. HRSSC对业务部门的作用和贡献3. HRSSC与三支柱模型4. HRSSC的人员配备方法5. HRSSC的人员编制测算方法二、HRSSC实践与操作流程1. HRSSC共享体系设计2. HRSSC如何开展服务3. HRSSC共享运作流程4. HRSSC与业务部门的工作互动案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合第六讲：如何用三角支柱模式推动运营一、企业发展战略与三支柱运营模式1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？2. 推动三支柱运营模式的准备工作3. 推动三支柱运营模式的各方职责4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？二、互联网+环境下运营三角支柱模型的对策1. 价值创造无边界，员工与顾客共创价值案例：小米的100位残粉的效价！案例：HR微波炉加热与电路加热法。2. 大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！1）数量 2）成本 3）结构 4）价值 5）趋势思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。3. 去中心化与员工自主经营与管理1）核心非核心，小人物也能创造大贡献2）客户与用户思维3）学会使用基站优势案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考4. 情感链接、互动沟通，提升人才价值体验1）组织的三个发力点2）营造环境，优化组织性能3）善用流程，规范组织运行4）正视矛盾，解决组织冲突5）解决冲突的六项策略6）情感融通，融洽人际关系7）文化快乐，学会讲故事传递快乐！案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维5. 精准选人、构建人才全面SSC系统，打造人才供应链1）基于岗位人才体系构建思维2）基于战略人才继任者计划3）基于人性的互联网增值供应链6. 梦想建立：从周期激励变为全面认可激励案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维1）用工作去激励员工2）人类需求发展三重境界分析3）激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值7. 创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制1）从企业忠诚变职业价值忠诚2）以人才为本变转为以核心竞争力为本8. 共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢1）效是检验推行效果的根本标准2）基于客户价值量化人力资源价值创造3）动态式计划，确保达成目标4）复盘式总结，推动持续改善5）共赢：承诺到位，执行变成自行6）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”分享：承诺-标杆—竞赛—激励构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升9. 无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网1）与众不同、创新思维— 创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系2）利用碎片时间参与企业微创新与持续改善：人才管理跨界思维的“和田十二法”3）不求人才所有，但求人才所用：人力资源管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合4）建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

• 精兵为魂、强将为范—企业卓越管理者综合领导力提升: 课程背景：世人称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，而今天中国发展宏观环境进入经济新常态，这些新经济时代的生存系统新常态影响乃至决定者组织的行为，而组织的发展最终取决于组织中个人的行为!关注新经济常态下组织行为正在发生和将要发生的重大变化，各级组织越来越深刻认识到管理者人力资源管理提升的重要性，我们的课程也将紧紧围绕这一定义，结合企业运营规律、贴近企业文化特色，在管理认知与管理技能方面同步学习。完成从普通经理人到职业化经理人的转换；全面提升经理人的胜任能力，成为真正的职业化经理人；全方位提升经理人的职业化素质和职业化能力；为企业打造一支高素质、高能力的经理人。本课程围绕管理者在日常工作中存在的问题和困惑，重点通过案例分享、互动游戏等喜闻乐见的形式，生动形象地诠释一个管理者工作者必经的职业素养，角色转型、组织定位、学习、决策解码\团队沟通\监督、推行、影响等能力的塑造，从而解决企业管理者在日常工作的困惑和问题。课程目标：● 提高个人管理素养，调整好心态完成管理者认知定位转型；● 解决与团队沟通磨合，领会组织意图，执行到位；● 克服团队执行过程中问题，增强团队凝聚力；● 带领团队八大技能，提升授权管理能力，发挥激励合力，提升绩效；● 掌掌充分认识团队合力，最大程度地发挥管理团队成员的优势；● 掌握个体、组织、团队行为跨部门沟通的基本方法和艺术，掌握团队沟通不畅的原因和解除障碍的常见方法；从而提高管理人员职业化和个人效能价值。● 提升职业化团队的管理效能。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业各级管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明：本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲导论：新常态的领导力一、领导能力四象限：从平庸到卓越1. 组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者1）沉静型领导 2）卓越型领导 3）平庸型领导 4）明星型领导2. 为什么要聚焦到领导能力？1）国家硬实力：经济实力2）国家软实力：领导力3）企业领导与管理者二、领导vs管理1. 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效2. 执行力：将既定目标转化为现实成果案例：郭士纳入主IBM三、领导和管理的核心1. 领导行为中的三重能量波2. 领导力模型3. 领导者与管理的核心品质——责任与使命第一讲：管理者自我认知定位案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法。一、组织金字塔结构：高层-中层-基层二、管理者认知模型1. 认知三大难关2. 认知两大罪过3. 一大软肋三、习惯决定性格，性格决定命运：管理者七大根性——诚信、沉稳、细心、大度、胆识、积极、担当分享：谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么？你现在的能力象限和发展根性优势。第二讲：管理者组织认知定位一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线1. 管理着的组织定位2. 企业发展阶段分析3. 承上启下的中坚作用二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变1. 在工作内容上，从做业务到做管理2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型3. 在工作方式上，从个性化到组织化4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系5. 在目标上，从个人目标到团队目标6. 在工作力度上，从守城到变革7. 在管理方式上，从指挥到授权案例游戏：上山三、性格决定命运，文化决定方向企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋！第三讲：团队跨部门沟通的重要性一、对个人的重要性1. 在职场发展上的2. 在绩效表现上的二、对组织的重要性1. 减少企业内耗2. 提升企业绩效三、深入挖掘跨部门问题的根源1. 沟通意识2. 个性与性格倾向3. 技能不足小组讨论：交流和分享你在工作中沟通中都遇到了什么难以解决的问题?这些问题的根源都是什么? 第四讲：高效团队管理沟通技巧提升一、高效沟通对组织的重要性1. 组织运作要义2. 沟通能力强的人更善于管理3. 成功企业经理人的三大能力：沟通、协调、信任4. 新经济时代的信任建立5. 改变的循环6. 对沟通能力的正确观念与心态二、高效沟通的实质、障碍和原则1. 沟通是为了传递信息、说明事物2. 沟通是为了联络感情3. 沟通是为了表达意愿4. 沟通的障碍分析1）定式思维2）过早评价3）一心二用4）直接跳到结论5）傲慢与偏见5. 高效沟通应注意的要点6. 沟通漏斗理论互动游戏：这样沟通可以吗三、高效沟通的特性与形式1. 双向反馈是沟通的基础2. 不同文化、民族的沟通原则不同1）储备各类知识，避免对牛弹琴2）了解文化背景，做到入乡随俗3. 高效沟通的种类及形式1）几种沟通形式的优劣分析2）身体语言的运用技巧案例分析：几种沟通形式如何应用在不同的环境中四、高效沟通的方法与步骤1. 工作中倾听的技巧1）准备共鸣2）肯定对方3）节制说话4）保持谦虚5）全身响应2. 表达的技巧1）语言表达的技巧2）非语言表达的技巧3）肢体表达的技巧3. 发问的技巧1）封闭式提问2）开放式提问4. 回馈的技巧1）同理心的运用2）尊重的遣辞用语5. 高效沟通的步骤1）事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)2）建立关系(以情为先以理为主)3）把握时机(时间、地点)4）阐述观点5）处理异议6）达成目标五、高效沟通的角色1. 与上级、平级沟通的障碍1）向上沟通没有胆2）水平沟通没有肺2. 员工沟通实战案例训练1）对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?2）上级对你的报告有反对意见你怎么办?3. 跨部门(水平)沟通的原则与技巧1）双赢的思想2）双赢的品格3）信任的关系4）双赢的流程与考核指标5）责任心与合作的组织文化互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4. 管理人员跨部门沟通（实战案例训练）1）各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?2）针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?3）针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?六、管理人员人际沟通风格分析与应对策略DISC测试：沟通风格定义及测试——四种典型沟通风格分析与应对策略1）分析型人的特征与沟通策略2）支配型人的特征与沟通策略3）表达型人的特征与沟通策略4）和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习：不同类型的人的沟通、管理方式的比较分析第五讲：卓越管理者八大技能塑造一、先时而变的学习力1. 系统的知识才是资本，资本才能增值2. 整合式学习：优化知识结构3. 赶超式学习：轻取竞争优势4. 反思式学习，实现自我超越5. 研制式学习，运用管理工具二、远见卓识的决策力1. 高明决策的三要素1）决策是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程2）元程序：处理问题的思维习惯回路3）从输到赢，到双赢，领导者能做什么？a领导者是布局高手（制定规则）b输-----赢-----庄家思维2. 决策者的空间智慧1）从当事到当局到局外a能言善辩第三等资质b豪情磊落第二等资质c深沉厚重第一等资质2）三个指标a对所领导的组合在全局中的角色有清晰的定位b能在更高一层（级）的角度上充份考虑各方利益c为了顾全大局，肯于牺牲自我利益3. 决策者的时间智慧1）一传：情报到位2）二传：参谋到位：外部参谋3）扣杀：决断到位：快4. 决策者的辩证智慧1）四维平衡模型：股东收益、客户利益、员工权益、社会效益——哪个利益应该最大？哪个最大都有成功的企业——优秀组织的奥秘：5—4—3—3模型2）员工三维幸福指数：收入指数、公平指数、梦想指数3）三个指标a善于运用决策技术，分析因果关系b善于利用决策工具，能够权衡利益c能够透过事物表象发现内在本质三、目标导向的解码力1. 目标管理；造神理论2. 职业生涯管理3. 如何选择有解码能力的人?发现问题-思考问题-解决问题4. 会议管理七不原则5. 高效会议的组织技巧四、令行禁止的推行力1. 时间管理1）ABC原则2）二八原则3）四象限原则2. 标杆管理3. 过程管理谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果4. 如何很有效做好计划管理现场模拟游戏：扑克接龙1）绩效是检验推行效果的根本标准2）动态式计划，确保达成目标3）复盘式总结，推动持续改善4）承诺到位，执行变成自行5）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”五、优化资源的组织力1. 组织的三个发力点2. 营造环境，优化组织性能3. 善用流程，规范组织运行4. 正视矛盾，解决组织冲突5. 解决冲突的六项策略6. 情感融通，融洽人际关系六、带队育人的教导力1. 教导力2. 训练有素，专业成就卓越3. 标杆引领，团队知行合一4. 后继有人，组织持续发展七、不令而行的激励力?1. 薪酬功能的认知1）工资解析-保障吃得饱2）奖金解析-保障干得好3）股票分红-保障干的久4）福利解析-保障干的稳2､基层激励原则1）物质和精神激励2）及时性原则3）同一性原则4）预告性原则5）开发性原则3､留人的吸引力法则1）动之以情2）晓之以理3）激之以义4）诱之以利5）本土文化，综合应用4. 影响力塑造1）耳濡目染2）心领神会3）身体力行4言传身教5. “四心”激励模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心6. 员工六感训练模型1）安全感2）存在感3）参与感4）归属感5）成就感6）荣耀感八、文化致胜的影响力1. 影响力的来源与量级2. 八种品质，建立信誉账户3. 四条磁线，强化团队引力4. 四季传承，培育企业精神第六讲：高绩效管理者职业化塑造1. 一个核心：绩效为王2. 两个平衡：软、硬实力平衡3. 三个层级：喜欢，信任、依赖4. 四个纬度：技能、行为、形象、道德5. 五个忠告：小、稳、强、大、久

• 赋能增效、盘明萃赋 ——关键人才盘点与梯队重构: 课程背景：国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益：● 针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才盘点计划方法；● 掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库；● 学习团队发展模式，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划；● 获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念；● 掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置；● 掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。● 掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力；● 掌握职业化团队修炼五步法；● 掌握人才盘点胜任力建构的盘明萃赋建练六真言。课程时间：课程3天，6小时/天课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程产出：结果1：萃取企业目标岗位问题基因-形成内部盘点分析报告。结果2：构建该人才岗位胜任力模型-建立内部关键人才标准。结果3：掌握胜任模型自行建构方法-掌握人才胜任六步法则。结果4：形成企业人才池的梯队模型-掌握人才梯队学习地图。课程大纲导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理1. 为什么需要建设关键人才梯队2. 企业核心竞争力与人才队伍3. 解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设4. 企业战略与人才梯队建设的关系案例赏析：著名企业的人才梯队建设案例第一讲：企业人才梯队规划——一盘一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1. 关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2. 关键人才后备梯队建设（基于人才）3. 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4. 技能类人才梯队建设（基于专业）5. 通道层级人才梯队建设（基于层级）6. 设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1. 继任人才核心要素之一：关键特质2. 继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3. 继任人才核心要素之三：任职资格要求4. 继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1. 四种人才发展模式对比分析2. 关键人才在梯队中的发展路径规划1）确定关键岗位分类和所处层级2）明确关键岗位的晋升发展路径3）四种典型梯队发展路径3. 现职岗位人才的发展路径4. 岗位备选人才的发展路径第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准——二明一、关键人才梯队岗位标准的内容——基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1. 不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2. 不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤1. 定义绩效标准2. 确定效标样本3. 获取数据行为事件访谈法4. 建立模型5. 验证模型1）模型再造2）培训验证3）评估分析胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练第三讲：关键人才梯队评估与甄选——三萃一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1. 胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2. 四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4. 不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、关键岗位候选继任人评估与选拔1. 对岗位角色的认知和理解2. 继任岗位的意愿和兴趣测评3. 敬业度测评4. 候选继任人胜任素质测评5. 绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1. 九宫格与关键储备人才盘点2. 关键储备人才库的建立3. 关键储备人才动态盘点第四讲：构建关键人才梯队培养机制——四赋一、设计人才梯队的发展模式1. 人才梯队培训项目设计2. 开发梯队岗位认证课程体系3. 内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略1. 课堂培训2. 工作体验3. 教练辅导4. 自我提升5. 复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1. 问题解决型团队2. 自我管理型团队3. 跨部门型团队4. 学习型团队5. 虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1. 评价及奖励直线经理们2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1. 企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2. 培训转化之道1）转化平台建设2）转化氛围塑造3）转化激励机制3. 培训之道，和谐共赢1）培训文化的营造2）学习型组织建设第五讲：关键管理人才胜任力塑造——五建一、先时而变的学习力1. 系统的知识才是资本，资本才能增值2. 整合式学习：优化知识结构3. 赶超式学习：轻取竞争优势4. 反思式学习，实现自我超越5. 研制式学习，运用管理工具二、远见卓识的决策力1. 高明决策的三要素2. 决策者的空间智慧3. 决策者的时间智慧4. 决策者的辩证智慧三、目标导向的解码力1. 目标管理；造神理论2. 职业生涯管理3. 如何选择有解码能力的人?发现问题-思考问题-解决问题4. 上传下达的指令解码四、令行禁止的推行力1. 时间管理1）ABC原则2）二八原则3）四象限原则2. 标杆管理3. 过程管理：谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果4. 如何检查下属执行力五、优化资源的组织力1. 组织的三个发力点2. 营造环境，优化组织性能3. 善用流程，规范组织运行4. 正视矛盾，解决组织冲突5. 解决沟通冲突的六项策略6. 情感融通，融洽人际关系六、带队育人的教导力1. 教导力2. 训练有素，专业成就卓越3. 标杆引领，团队知行合一4. 后继有人，组织持续发展七、人才梯队的凝聚力1. 薪酬功能的认知1）工资解析-保障吃得饱2）奖金解析-保障干得好3）股票分红-保障干的久4）福利解析-保障干的稳2. 激励原则1）物质和精神激励2）及时性原则3）同一性原则4）预告性原则5）开发性原则3. 吸引力法则1）动之以情2）晓之以理3）激之以义4）诱之以利5）本土文化，综合应用4. 影响力塑造1）耳濡目染2）心领神会3）身体力行4）言传身教5. “四心”激励模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心第六讲：关键人才职业化修炼之道——六练1. 一个核心：绩效为王2. 两个平衡：软硬实力平衡3. 三个层级：喜欢，信任、依赖4. 四个纬度：技能、行为、形象、道德5. 五个忠告：小、稳、强、大、久

群策群力、配合有术——新时代非人八诀（版权课程）

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